Vadovavimo konsultantas Saulius Jovaišas kartu su Raimonda Alonderiene, ISM profesore ir „DevBridge“ personalo direktore, laidoje „Boso valanda“ diskutavo būtent apie unikalių darbuotojų atrankos procesą.
– Kas yra „DevBridge“ ir ką jūs veikiate?
– Mes kuriam unikalią programinę įrangą klientams, kurie yra didžiulės organizacijos tiek Šiaurės Amerikoje, tiek Europoje, kurios turi kažkokią problemą ir ją bando išspręsti. Mūsų užduotis suprasti, kokia ta problema ne tik tarp eilučių, padėti į ją įsigilinti ir išspręsti. Tai gali būti atsargų valdymo programa, tam tikro tvarkaraščio valdymas, gamybos arba bankinio sektoriaus. Visi produktai unikalūs, nėra nei vieno, kuris atsikartotų dar kartą.
– Vadinasi, žmonės, kurie turi dirbti jūsų kompanijoje, turi būti unikalūs. Ir šiaip IT personalo visiems reikia, jiems mokami dideli pinigai. Kaip tvarkotės su šituo iššūkiu, kad dirbtų tie, kurie gali daryti unikalius sprendimus? Kaip jūs pritraukiat žmones, kurie gali daryt tokius dalykus?
– Čia ir sunku, ir lengva. Lengva, nes tu duodi tikrai gerą terpę. Tokį produktą, kokį mes kuriame, ne kiekviena organizacija gali pasiūlyti. Vienas dalykas – tai labai įdomu, kitas – mūsų komandos dirba labai autonomiškai, todėl dažnai gali pasirinkti, kaip tą problemą spręsti. Tariasi su klientu, koks turi būti galutinis rezultatas, o kaip iki jo prieis, gali pasirinkti, naudojant technologijas ar kitus būdus. Kontrolės yra mažai, tačiau komandos neša atsakomybę už save. Ir tai yra įdomu.
– Kai kalbi su darbdaviais, darbuotojo atsakomybė iškyla kaip vienas didžiausių skausmų, nes mūsų darbuotojai negali prisiimti atsakomybės. Kai kalbi su IT kompanijomis, gebėjimas komandiškai priimti sprendimus nėra didelė problema. Kas tokio yra IT sektoriuje, ko galėtų išmokti visi kiti, kalbant apie atsakomybės prisiėmimą?
– Apie visą IT sektorių negaliu kalbėti, tačiau galiu pasakyti apie organizaciją, kurioje dirbu.
Atsakomybės prisiėmimas (angl. k. take ownership) – mūsų vertybė, mūsų giluminis jausmas. Kai ateina naujas žmogus ir randa pats atsakymą be jokio raginimo, tuo mes džiaugiamės.
– Kaip tas pasiekiama?
– Vertybes reikia puoselėti. Vadovai, įkūrę šitą organizaciją, jie jau su tuo atėjo, o mes tai puoselėjam toliau. O kaip puoselėt? Nepaprastai svarbi yra atranka: kokius žmones mes atsirenkam ir kokie ateina, kad ateitų su teisingu vertybiniu pagrindu.
– Jūs nepriimate su kitokiu vertybiniu pagrindu?
– Vertybinė dalis arba asmenybė yra be galo svarbi atrankose. Jei vertybės mums netinka, tai net ir didžiausia kompetencija mums nepadės to kompensuot.
– Tačiau taip jūs dar labiau susiaurinate žmonių pasirinkimą ir tai tampa dar didesniu iššūkiu.
– Tam tikra prasme – taip.
Kai atėjau į šitą organizaciją, organizacijos vadovai sakė, kad Lietuvoje yra keturi tūkstančiai IT kandidatų. Vadinasi, trys tūkstančiai šeši šimtai dar ne pas mus. Ir tuomet pasidaro labai paprasta, nes turime tapti geriausiais, ir tai yra labai smagu.
Šitoje rinkoje, kur konkurencija yra labai didelė, kur mums reikia būti išskirtiniams įvairiomis prasmėmis. Tuo, ką mes siūlom žmogui, ir tuo, kaip mes tą žmogų prisitraukiam. Smagu, nes niekada nemiegi, negali sakyti, kad pritaikius kažką naujo, visada tai ir darysi, nes kitas paims tą patį ir darys dar geriau. Vadinasi, kad mūsų komanda turi visada būti žingsniu prieky.
– Daug kas norėtų būti žingsniu prieky, bet mažai kam pavyksta tai padaryti. Aš girdžiu vertybinį pagrindą ir buvimą žingsniu prieky. Tačiau visi apie tai kalba, o jūs tai ir darot. Kas atsitinka tarp kalbos ir darymo?
– Keli dalykai. Kartais būna velnias detalėse, kai reikia viską išieškoti iki galo, bet pirmiausia yra, kaip mes, kaip organizacija, matom, kur judam. Mes visi matome kryptį, koks yra mūsų produktas, kodėl mes esam išskirtiniai. Ta strateginė dalis, jeigu ji suvokiama kiekvieno organizacijos nario, tada kyla mažiau klausimų apie detales.
– Kaip jūs padarot, kad tai tampa suvokiama? Ką jūs, kaip kompanija, darot, kad atsirastų tos detalės, kurios nuveda prie padarymo.
– Antras dalykas – atvirumas. Mūsų vadovai visiškai nebijo kalbėti tiek apie sėkmes, tiek apie nesėkmes, kur būtų apskritai sunku pripažinti, kad kažkur susimovei. Kiekvienas žmogus gali klausti ir gaus atsakymą. Tai atvirumo klausimas.
Kodėl mūsų kryptis vienokia ar kitokia? Jei mums nepasisekė šitame kelyje, mes jį uždarom ir einam į kitą kelią. To atvirumo yra daug, ir jei žmogus nežino, ko mes norim ir kuo mes gyvenam, jis greičiausiai ne šitoje organizacijoje.
Būdų yra nepaprastai daug, kaip, pavyzdžiui, mūsų vadovo ketvirtiniai video, kur būna įdėtos visos pastangos parodyti žinią su smagiu jausmu. Taip pat mūsų klausimų ir atsakymų sesijos, kur mūsų vadovai susėda su visu biuru ir atsako į visus kilusius klausimus. Vadinasi, tu gali klausti bet ko ir gauti atsakymą. Tai viena yra atvirumas, bendravimas, strategijos dalinimas. Antra yra, kiek mes matome kliūtis ir detales.
– Ar čia techninės kompetencijos klausimas, ar žmogiškosios?
– Techninės kompetencijos tikrai nemažai reikia. Kai mes kalbam apie IT žmonių pritraukimą, natūralu, kad tai vienas iš mūsų strateginių tikslų. Kas metus mes augam dideliais skaičiais, pasamdom žmones. Vadinasi, mums top talentų, patyrusių programuotojų pritraukimo dalis yra kertinė strategijos dalis. Tai šitam kelyje mes ją matom plačiai ir labai detaliai. O kalbant apie kandidato patirtį, ar mes tikrai kiekvienam etape padarėm viską, kad patirtis būtų gera.
– Kandidato patirtis yra labai dažna tema ir darbdavys supranta, kad nesukūręs patirties kandidatui negali jo pritraukti ir su juo suderinti lūkesčių. Ką tu manai apie veiklos vertinimą?
– Veiklos vertinimas dabar dažnai eskaluojamas įvairiomis temomis. Turbūt, jeigu paklaustumėt bet kurio personalo vadovo, jis sakytų, kad tai yra būtina personalo valdymo funkcija, kaip ir keletas kitų.
Jeigu paklaustumėt vadovų, jie sakytų, kad jiems nėra labai svarbu kaip vadovui, ar čia yra skalės, kažkokia sistema, forma. Vadovas pasakytų, kad reikia žmogaus, kuris gerai dirbtų, padėtų siekti tikslų ir būtų įsipareigojęs tai daryti.
Pasauliniu mastu tas vertinimas iššaukia daugelį reakcijų. Dabar pati sąvoka – veiklos vertinimas – tampa atgyvena, visai kita terminologija, kita mintis. Anksčiau tai būdavo kas metus peržvelgiamas žmogaus darbas ir tada jis baramas arba pagiriamas. O kas jam iš to? Jam labai malonu gauti priedą, nelabai malonu gauti priekaištą, bet ar jis žino, ką jam toliau daryt? Veiklos vertinimas to neduoda, nes tu tiesiog įvertinai tai, kas buvo praeityje. Filosofiniu požiūriu tai yra pokytis į kitą pusę.
Dabar mes kalbame apie veiklos peržiūrą arba veiklos valdymą. Šitoj vietoj susikerta du dalykai: mes peržiūrim, kaip sekėsi, natūralu, norisi ir pasidžiaugti kažkuo, bet lygiai tiek pat yra svarbu žiūrėt į priekį, ko dar reikia, kad žmogus dirbtų geriau, kad organizacijos tikslai būtų pasiekti. Ir abi pusės, tiek organizacijos, tiek darbuotojo, sutaptų.
– Ko gero, tai yra didysis iššūkis: įvertiname, kaip sekėsi, ir tuomet reikia nutarti, ką su tuo daryti. Kaip užtikrinti, kad antras žingsnis būtų veiksmingas. Nes gali būti taip, kad darbuotojas gavęs rekomendacijas, tobulėjimo pastabas, toliau nieko nedarys, nes gi dirbo gerai. Kaip tai paversti konstruktyvumu?
– Veiklos vertinimo neužtenka daryti kas metus ar du kartus per metus. Tai nėra dalykas, kuris kyla žmogui metų pabaigoje ar kai su juo atsisveikinama. Tai daryti reikia visus metus, tam tikra forma, kaip jau susitariama.
Viena iš naudojamų formų yra pokalbis su vadovu. Labai rekomenduojama juos turėti mažiausiai kartą per porą savaičių. Šitoj vietoj, klausimas, kur man sekasi, kur nesiseka, arba koks mano ugdymo planas. Ir tai nėra kalba apie atlyginimą. Nes, jei kalbama apie atlyginimą ir apie ugdymą vienu metu, tai užkerta kelią pasakyti, kad man kažkas nesiseka.
– Jeigu kalbame apie programuotojus, ten daugiau mažiau viskas pamatuojama. Kaip yra su pardavimo vadybininkais? Asmeninis pokalbis su darbuotoju yra tam, kad apžvelgtų rezultatus. Praėjusios savaitės rezultatai buvo blogi, ir vadybininkas sako, kad padarys viską, kad tik jo nemuštų iki kito karto. Ką tada daryt vadovui?
– Asmeniniai pokalbiai neturėtų virsti pasitikrinimais, kaip darbas sekasi. To reikia, tačiau turi būti tam skirta vieta ir laikas. Bet turi būti vieta ir laikas pokalbiui, ar žmogui gerai, ar blogai, ką jis norėtų kažkada daryti, kažkur keliauti. Dažnai girdžiu, kad iš visų patarimų, ką vadovai vieni kitiems siūlo, yra du klausimai, kurių gale klausia visų: ką tu įsipareigoji padaryti? Kuo aš tau galiu padėti, kad tau pasisektų?
– Tokiu atveju aš, kaip vadovas, įsipareigoju padėti, o ne numesti tau problemą, su kuria atėjai. Abi pusės įsipareigoja. Žmonės klausia, kas yra ta kultūra? Tai yra kultūra: maži dalykėliai, kurie sprendžia, kaip žmonės elgiasi vienas su kitu. Tai įmanoma tik tada, kai abu gauna kažkokį rezultatą. Čia įstoja vertybės, kiek tau svarbu atsakomybė už tą galutinį rezultatą, ir strateginis matymas. Atrodo paprasta, bet daug organizacijų to nedaro. Kodėl?
– Visų pirma, jie gali nežinoti, ir tikrai dalis nežino. Gal tu esi tam tikros srities specialistas, tačiau neturi vadybinių pagrindų: kaip valdyt organizaciją, dirbti su žmonėmis, valdyti finansus, rinkodarą ir t. t.
Žinios yra viena, antras dalykas – disciplina. Pavyzdžiui, vadovų pokalbiai su žmonėmis. Individualūs pokalbiai su žmogumi negali būti blogi ir kritikuojami, jei teisingai vedami. Ir net didžiausi kritikai suvokia, kad jei tu nuolatos darysi tą patį dalyką, tie žmonės, kurie nekalbėjo iš pradžių, kalbės vėliau.
– Kaip pradėti, kai nesinori pradėti?
– Tiesiog darai. Jeigu nuoširdžiai, būna darbų, „varlėm“ vadinam, kurie susikaupia. Tu žinai, kad jos nenušokuos toliau, vadinasi, kažkurią dieną tu pasirenki „varlę“, ją nuryji. Kitos „varlės“ bus skanesnės.
– Kaip padaryt, kad aplinkos paskirti darbai taptų tau paskirtais darbais?
– Prisiimi atsakomybę.
– Kaip nepasiduot?
– Kai norisi labai viską mest, išsimiegi, nueini ryte į jogą, apsiramini ir matai viską kitom akim.
– Ar turi gyvenime žmogų, kurį gali vadinti mokytoju?
– Nemažai. Bet turbūt svarbiausias žmogus, dėl kurio esu, kas esu, yra mano vyras.
– Kokia tavo mėgstamiausia nesėkmė?
– Kiti to gal nepavadintų nesėkme, bet aš vadinu. Tai susiję su mano ankstyvos karjeros pradžia, kai pradėjau dėstyti, nors pirmieji studentai to nepastebėdavo. Aš iš panikos bijodavau sustot kalbėt. Per pusantros valandos mano burna išdžiūdavo, o aš net atsigerti bijodavau. Tai čia įdomioji, juokingoji nesėkmė.
– Atkreipkit dėmesį, ypač tie, kurie bijo pauzių. Kai vadovas kalba ir bijo sustot.
– Gyvent su pauze yra labai sunku, aš ir dabar kalbu įvairiuose kontekstuose. Pauzė, kurią tu išlauki, atrodo gerokai ilgesnė, negu ta, kurią išgirsta klausytojas.
– Čia geras patarimas vadovams, kurie vykdo asmeninius pokalbius su darbuotojais: išlaukti, palikti tą pauzę, tada atsitinka tas tikras kalbėjimas. Kokį patarimą duotum sau, kai baigei universitetą, pavyzdžiui?
– Drąsos, daryčiau turbūt viską, ką dariau iki šiol, tik drąsiau.
Laidas „Boso valanda su S. Jovaišu“, videoseminarus, Sauliaus Jovaišo rekomenduojamus skaitinius ir verslo konsultantų įžvalgas galite stebėti socialiniuose tinkluose Facebook, Linkedin, o taip pat laidų įrašus Youtube ir Spotify „Boso valandos“ kanaluose.
