Interviu jis pasakoja, kaip per tą laiką keitėsi Lietuva, kaip sekėsi auginti ir burti aukščiausio lygio vadovų bendruomenę, taip pat dalijasi įžvalgomis, kokie iššūkiai laukia organizacijų bei kurios veiklos jam pačiam yra arčiausiai širdies.
Jau būdamas sėkmingas teisininkas, nutarėte dar pasirinkti studijas „BMI Executive Institute“. Kodėl?
Kaip šiandien pamenu, kai 2000-aisiais metais atėjo laiškas su reklamine BMI medžiaga, ją pavarčiau ir įmečiau tiesiai į šiukšliadėžę. Tuomet įnikau į kitus darbus, bet po 10 minučių pakėliau galvą ir iš šiukšliadėžės tą laišką išsitraukiau. Perskaitęs programą nusprendžiau, kad man reikia ten būti, nors tuo metu BMI vardas nereiškė nieko, tačiau siūlomi dalykai ir juos dėstantys dėstytojai man pasirodė gana įdomūs.
Norėjau praplėsti akiratį, nes mes, teisininkai, kartais per siaurai žvelgiame į pasaulį, viską suvedame į įstatymo raidę, o strateginiai, finansiniai dalykai, korporatyvinio valdymo žinios atveria naujus horizontus, kurie labai reikalingi dirbant su verslo klientais. Tai padeda kalbėtis su klientu jo kalba. Gali dalyvauti procese žymiai geriau ir efektyviau, kai nereikia žiūrėti išplėstomis akimis, kai kažkas ištaria tokias sąvokas, kaip EBIT, „grynasis pelnas“ ar panašiai.
Juk verslui ar žmonėms reikia ne teisinių patarimų – jiems reikia geriausio jų iššūkio arba problemos sprendimo. Tai suprasdamas ir nutariau, kad laikas išmanyti ne tik teisinius, bet ir verslo, ekonomikos, finansų dalykus.
Po studijų jūsų bendradarbiavimas su „BMI Executive Institute“ nesibaigė ir tęsiasi iki šiol?
Jau po metų buvau pakviestas į instituto valdybą, o 2003-aisiais pradėjau dėstyti korporatyvinį įmonių valdymą, ką darau ir iki šiol. 2004-aisiais tapau „BMI Executive Institute“ valdybos pirmininku, juo kartu su HEC profesoriumi Jeanu Paulu Larconu esu iki šiol. Ir tai nėra formalios ar garbės pareigos, tai rimtas darbas.
Svarbiausi BMI klausimai, be abejo, priimami dalininkų susirinkime. Tačiau dalininkų susirinkimas išrenka valdybą, kuri tvirtina biudžetą, strategiją, inicijuoja veiklos programas, steigia filialus. Valdyba savo ruožtu skiria direktorių, prižiūri jo veiklą, ataskaitas, generuoja naujas idėjas.
Vienas iš tokių pavyzdžių, kuomet idėja virto kūnu, yra neseniai atidarytas BMI filialas Briuselyje. Nuolat tenka apgalvoti BMI vystymosi poreikius, todėl puikiai jaučiu instituto kasdienį pulsą. Kai „BMI Executive Institute“ direktorei Jurgitai Bendikaitei-Ursavas reikia patarimo ar pagalbos, tikiu, jog ji pirmiausia skambina man.
Kokie pokyčiai per tą laiką, kai esate su BMI, įvyko Lietuvoje?
Jei palygintume 1999-uosius, kai įsikūrė institutas, ir 2024-uosius metus, pamatytume, kad gyvename visiškai skirtinguose pasauliuose.
Anuomet ekonomika buvo dar gana postsovietinė su nemažai laukinio kapitalizmo elementų, žmonių požiūris į pasaulį – gana siauras, padirbusių užsienyje ir sugrįžusių į Lietuvą su naujomis idėjomis ar vakarietiška patirtimi – nedaug.
Per tuos 25 metus Lietuva dėl emigracijos tapo gerokai mažesnė, kita vertus, gyvenimas joje žymiai pagerėjo, labai pasikeitė miestai, neįtikėtinai išaugo BVP vienam gyventojui. Esame ne tik ES, bet ir NATO nariai. Iš tiesų, šiuo metu gyvename labai civilizuotoje europinėje valstybėje su viena gražiausių Europos sostinių, ko tikrai nebuvo 1999-aisiais.
Nuoširdžiai sakau, kad šiuose procesuose matau labai nemažą „BMI Executive Institute“ indėlį – juk čia magistro studijas baigė daugiau nei 1100 vadovų ir dar apie 6000 žmonių mokėsi vienokiuose ar kitokiuose trumpesniuose mokymuose.
Daugiau nei tūkstantis aukščiausio lygmens vadovų su pačiu geriausiu išsilavinimu verslo srityje, kokį tik galima gauti Lietuvoje, yra milžiniškas skaičius. Absoliuti jų dauguma gyvena ir dirba čia, Lietuvoje, užima svarbias pozicijas įvairiose įmonėse, valstybės tarnyboje.
Galima pajuokauti, kad nepaisant politikų pastangų, ekonomika vis tiek auga. Matyt, tie žmonės, kurie baigė BMI ir šiuo metu priima svarbius sprendimus, prie to irgi labai ryškiai prisidėjo.
Per tuos metus keitėsi ne tik pati valstybė, visuomenė, bet ir lyderystės samprata bei pobūdis. Anksčiau versle ir valstybės tarnyboje dominavo hierarchinis valdymas, o štai dabar vis dažnesnė „plokščioji“ organizacijų struktūra, kuri reikalauja ir kitokios lyderystės. Su kokiais iššūkiais susiduria šiandienos lyderiai ir kokios savybės jiems būtinos?
Kaip jau minėjau, gyvename pasaulyje, kuris ne tik ekonomine ar politine prasme skiriasi nuo to, kuris buvo prieš 25 metus. Žmonių, ypač jaunų, pasaulėžiūra yra smarkiai pasikeitusi. To vadovavimo modelio, kuomet vadovas priima sprendimą ir visi paknopstomis bėga jo vykdyti, moderniose organizacijose jau nebėra.
Yra ir naujų iššūkių. Į darbo rinką atėjo karta, kuri labai gerai žino savo teises ir nori daug laisvės. Ir šiandienos lyderiams reikia rasti bendrą kalbą su jaunais žmonėmis, rasti veikimo balansą, savąjį modus operandi. Toks susikalbėjimas reikalauja didžiausio meistriškumo, nes tai tikrai nėra lengva.
Pavyzdžiui, daugybė jaunosios kartos atstovų nori dirbti iš namų. Tada kalbėdamas su labiau patyrusiu, bet jaunu žmogumi, jo klausi: jei tu dirbsi namuose, iš ko mokysis jaunesni – juk nuotolis daro savo? Jis ar ji turės daugybę argumentų, kodėl vis tiek svarbu dirbti iš namų ir kaip tai gerokai padidins jo ar jos efektyvumą. Jeigu kalbi su visai jaunu, nepatyrusiu žmogumi, ir klausi: o kaip dirbdamas iš namų perimsi patirtį iš labiau patyrusių kolegų? Jis ar ji vėlgi turės daugybę paaiškinimų, kodėl gali mokytis dirbdamas iš namų. Ir abu nuoširdžiai tiki savo tiesomis.
O vadovui reikia rasti būdą, kaip juos pritraukti į darbą. Mano supratimu, žvelgiant į trumpalaikę 2–4 metų perspektyvą, paprasčiausia yra leisti daryti žmonėms tai, ką jie nori, šie bus laimingi, ir organizacijai kils gerokai mažiau iššūkių dėl darbuotojų kaitos. Tačiau kiek tolimesnėje, 5–8 metų perspektyvoje, manau, jog laimės tos organizacijos, kurios sugebės išlaikyti komandas, dirbančias kartu, nuolat ir efektyviai bendradarbiaujančias.
Todėl mes visi ieškome būdų, kaip dirbančius iš namų prisivilioti į biurus. Iškart sakau: jokia prievarta čia nesuveiks, daugelis tiesiog pasirinks kitą darbdavį, galų gale – kitą šalį. Tokiose situacijose šiandienos vadovai, lyderiai, turi vienaip ar kitaip manevruoti ir rasti sprendimą, o tai nėra lengva.
Lyderiams nuolat reikia plėsti pasaulėžiūrą, matyti pasaulį daug plačiau nei prieš 25 metus. Mėgstu priminti istorijos pažinimo ir suvokimo svarbą tiek politikams, tiek verslui. Analizuodamas vienokių ar kitokių sprendimų istorinius ryšius gali išmokti daug.
Pavyzdžiui, Europos Sąjunga (ES) nieko nepasimokė iš vienos didžiausių XVIII amžiaus pabaigos valstybių – Abiejų Tautų Respublikos (ATR) – katastrofos. Viena didžiausių bėdų buvo tokia pati, kuri kamuoja ir šiandieninę ES: veto teisė. Būtent todėl ES, kaip kažkada ATR, yra nepajėgi priimti sprendimų taip greitai, kaip to reikia.
Iš valstybių lygmens nusileidus į organizacijų lygmenį, galioja tie patys principai. Kodėl iškilo ir žlugo didžiausios pasaulio korporacijos? Žinodamas ir suprasdamas istoriją, gali visai kitaip matyti sprendimus, kuriuos galima priimti vienoje ar kitoje situacijoje.
Dar viena šių laikų lyderiui būtina savybė yra empatija, nes suvokti, kaip jaučiasi žmonės, ir reaguoti į tą savijautą laiku yra be galo svarbu. Lyderiams nėra lengva dirbti „plokščioje“ organizacijoje, bet šių dienų realijos reikalauja būtent tokių. Laikmetis diktuoja, kad lyderis nebūtų stovintis kažkur viršuje, jis turi būti greta kitų žmonių ir rodyti jiems pavyzdį.
Dirbdami iš namų darbuotojai ne tik nesimoko iš kitų kolegų, bet praranda kai kurias žmogiškas kompetencijas. Pavyzdžiui, nemažai jaunų žmonių jau sunkiai geba diskutuoti, gyvai bendrauti, jie dažniausiai komunikuoja susirašinėdami. Galbūt technologijų naudojimas atima tam tikras kompetencijas?
Taip vienareikšmiškai galvojau prieš gerus metus, kol suvokiau, kad jaunesni žmonės puikiai bendrauja naudodami technologijas, kaip kad mes bendraujame gyvai. Jie iš tiesų tuo gyvena: jie gyvena programėlėse, socialiniuose tinkluose ir tai jiems atstoja gyvą bendravimą. O kur nuves organizacijas taip bendraujanti jaunoji karta, kai užims organizacijų vadovų pozicijas, dar pamatysime. Kita vertus, vyresnė karta skųsdavosi jaunesnės kartos „keistenybėmis“ ir prieš 20, ir prieš 50 metų.
Aš kalbėdamas žiūriu į akis, o kažkas žiūri į ekraną – gal jam taip patogu ir gerai. Nereikėtų daryti apibendrinančių išvadų. Akivaizdu, kad dirbtinis intelektas (DI) pakeis daug ką, išspręs daugybę problemų. Tačiau, kada ir kaip tai įvyks – nežinia.
Pamenu, kokiais 2016 metais teisininkų pasaulyje buvo kalbama, kad po penkerių metų kontorose nereiks jaunų teisininkų, nes jų funkcijas atliks DI, ir dėl to vėliau kils problemų, nes nebus iš ko išauginti partnerių, ir organizacijos išsigims. Tačiau visos advokatų kontoros Lietuvoje ir po 8 metų auga, o ne mažėja. Bet pasaulis pasikeis tikrai, tada DI perims nemažą dalį funkcijų. Klausimas, kaip prie situacijos prisitaikys organizacijos ir kaip jos keisis.
Kaip jums pačiam sekasi reaguoti į pokyčius ir išlaikyti lyderystę labai dinamiškoje kasdienybėje?
Labai sunku. Tačiau per pastaruosius penkerius metus daugiau kalbuosi su jaunais žmonėmis. Tik suprasdamas jų gyvenimo būdą ir lūkesčius, gali kažko išmokti, pritaikyti tas žinias sau.
Kaip minėjau, labai svarbus tampa emocinis intelektas. Man svarbu pajusti žmones. Lygindamas tai, ką žinojau apie žmones prieš penkerius matus ir dabar, matau, kad skirtumas didžiulis. Ir daugiau domiuosi, ir pati informacija sklinda greičiau. Tik daugiau žinodamas gali rasti „vaistus“ įvairioms situacijoms. O situacijų kiekvienoje organizacijoje buvo ir bus, tai neišvengiamas dalykas.
Lyderio uždavinys elgtis taip, kad teigiamų emocijų būtų kuo daugiau, o neigiamų – kuo mažiau. Bet tikėtis, kad jų išvengsi, neįmanoma, nes nei viena organizacija į priekį nenužingsniavo tik teigiamomis emocijomis.
Mūsų laikmetyje labai daug koncentracijos į jausmus, tačiau jausmai yra mūsų protingų ir valingų sprendimų pasekmė. Nes geras jausmas, kaip tikslas, pats savaime neskatina nei tobulėti, nei laikytis disciplinos. Ar gyvendami gerovės laiku mes nepasineriame į geros savijautos paieškas ignoruodami, pavyzdžiui, prasmę? Gal vertėtų iš naujo kalbėti apie discipliną, valią – irgi ne kaip savitikslius dalykus, bet kaip kelius, būdus, kuriais ir pasiekiamas geras rezultatas, o tada – ir gera savijauta?
Sutinku, kad žmonės dabar labai ieško, kaip jiems jaustis geriau, ir savo pastangas orientuoja būtent į tai. Nemažai jaunų žmonių eina lengviausiu keliu, tačiau kyla klausimas: kas bus, kai, atėjus laikui, jie subalansuos tą norą su lyderio statusu?
Sunkiai įsivaizduoju žmogų, kurio intelekto koeficientas toks aukštas, kad jis sugebės būti lyderiu, eidamas pačiu lengviausiu keliu. Ir čia mūsų arba jų lauks vienoks ar kitoks lūžis.
Kas jums pačiam yra lyderystės matas?
Man lyderis yra tas, kuris veda organizaciją ir komandą reikiama kryptimi ir įkvepia savo komandą pasiekti užsibrėžtus tikslus ir padaryti daugiau nei, rodos, įmanoma.
Kartais sakoma, kad geras vadovas turi ne tiek pats dirbti, kiek tinkamai parinkti žmones ir jiems deleguoti užduotis. Ar sutinkate su tokia vadovavimo samprata?
Tai aukščiausia meistriškumo forma – deleguoti darbus ir gauti reikiamą rezultatą. Aš nesu tobulas vadovas, nes ne visada gaunu tokį rezultatą, kurio norėčiau. Dalį darbų atlieku pats, tačiau nuolatos ieškau, kaip išgryninti delegavimo procesą iki tokio lygio, kad, kaip kartais juokaudamas sakau, galėčiau tik sėdėti ir nieko neveikti. Dar nepasisekė ir turiu ta kryptimi dirbti pakankamai daug.
Kalbame ir apie vadovus, ir apie lyderius. Ar gali sau leisti vadovas būti ne lyderiu?
Vadovas yra pareigybė, o lyderis – žmogus, kuris veda komandą paskui save nebūtinai todėl, kad turi tam tikras pareigas ar įgaliojimus. Vadovo pozicija ir lyderystė gali sutapti, tačiau nebūtinai. Ne kiekvienas vadovas yra lyderis ir ne kiekvienas lyderis vadovas. Būna puiku, jei sutampa.
Kaip nusprendžiate, kuriuos žmones iš savo advokatų kontoros siųsite į BMI mokymus?
Siunčiame paprastai vieną žmogų per metus, beje, nebūtinai teisininką; kartais tai būna rinkodaros, finansų ar kiti vadovai. O priežastys siųsti mokytis į BMI būna dvi: lyderių ugdymas ir tam tikrų kompetencijų, reikalingų teisininko darbe, įgijimas bei gilinimas. BMI įgytos profesinės žinios labai padeda kalbėtis su klientais ta pačia kalba.
Nepaisant daugybės svarbių pareigų, dėstote BMI daugiau nei dvidešimt metų. Kuo patrauklus dėstytojo darbas?
Niekaip kitaip geriau neįsigilinsi į temą, nei ją dėstydamas. Tačiau dėstau dar ir dėl kitos priežasties – dėl tos, dėl kurios darau daugybę kitų dalykų. Man tai patinka ir yra įdomu, mėgstu bendrauti ir dirbti su žmonėmis, nes jiems duodamas vienų žinių, kitų pats iš jų pasisemiu. Pažįstu vis daugiau skirtingų žmonių, ir tas bendravimas veda prie naujų žinių bei idėjų.
Kaip viskam randate laiko ir viską spėjate?
Atsakymas vienintelis – nespėju. Dirbti šeštadienį ir sekmadienį nėra pats geriausias sprendimas, tačiau dažniausiai ir tomis dienomis tenka pabaigti darbus. Todėl natūraliai ieškai, kaip sumažinti tų atsakomybių, o tai be galo sunku.
Kuria iš savo veiklų labiausiai didžiuojatės ir kuri jums prasmingiausia?
Be abejo, mano pagrindinis darbas – advokatų kontora „Ellex Valiunas“. Greta – organizacijos, kurios padeda keisti Lietuvos investicinę aplinką: BMI, Investuotojų forumas (Investor‘s forum) ir Lietuvos pramonininkų konfederacija. Organizacijos, kurios daro Lietuvą geresne vieta gyventi, tokios kaip Gydymo įstaigų paramos fondas ir VU Teisės klinika. Organizacijos, kurios mielos širdžiai, kaip Lietuvos dailės fondas ir „Tartle“ muziejus.
Tačiau galų gale svarbiausia yra organizacija, kuri paprasčiau vadinama Šeima.