Kaip teisingai motyvuoti darbuotojus? Ar piniginės premijos gali paskatinti geresnius pasiekimus organizacijoje? Kaip vadovui padėti teisingai išsikelti tikslus (KPI) tiek darbuotojui, tiek ir visai komandai bei susitarti dėl strateginės krypties, verslo rezultatų siekimo? Įžvalgomis dalijosi IT įmonės „Devbridge“, priklausančios „Cognizant“ kompanijai, Žmonių ir organizacijos vystymo direktorė, ISM universiteto profesorė Raimonda Alonderienė.
Premijos turi atspindėti rezultatus
Anot R. Alonderienės, matuoti apčiuopiamus savo darbo rezultatus tampa įprasta ir net privalu kiekvienam organizacijos nariui, tačiau vadovui nereikėtų apsiriboti vien tik kiekybine analize, o lanksčiai sekti ir analizuoti pokyčius ir priežastis organizacijoje. Kaip rašoma pranešime spaudai, kiekvieno darbuotojo individualūs tikslai KPI‘s, pirmiausia turėtų būti pritaikomi kūrybiškai ir turi padėti verslui pasiekti bendruosius organizacijos strateginius tikslus.
„Pradėkime nuo to, kad tiek organizacijai, tiek kiekvienam darbuotojui reikia krypties. Jei nežinai, kur eini, bet koks kelias tave nuves kažkur. Tik neaišku, ar ten, kur organizacijai reikia. Yra organizacijų, kurios neturi aiškios krypties. Dažniausiai tokios įmonės puola nuo vieno darbo prie kito, nuo vieno kliento prie kito. Nėra prioritetų, žmonės nuo vienos veiklos perkeliami prie kitos. Toks neaiškumas išbalansuoja visus, tad darbuotojai ima savęs klausti – „ką aš čia darau“. Tam, kad atsirastų aiškumas ir visos organizacijos komandos susiderinimas, iškyla tam tikros organizacijos kryptys, kurios diktuoja tikslus, šie nusėda tikslų išsikėlimu, KPI pavidalu ir dažnu atveju atsiranda premijų paketų schemose. Apskritai, derinant premijų schemas, verta savęs paklausti, kokio elgesio mes tikimės iš darbuotojo ir kokio norime vengti. Jei piniginės premijos atlygina už individualias pastangas, neverta tikėtis, kad stiprinsime komandinį bendradarbiavimą. Jei su pardavimais dirbančiųjų kolegų premijos mokamos už pajamas iš esamų klientų pratęstų sutarčių, kažin ar verta tikėtis naujų klientų atėjimo“, – pabrėžia vadovė.
Pasiekti tikslai turi būti įvertinti
R. Alonderienė pabrėžia, kad kiekvienos komandos ar darbuotojo tikslai turi atsirasti organizacijos kontekste. Organizacija tam ir skirta, kad kartu, bendromis pajėgomis būtų sukurta vertė. Jei individualus darbuotojas nori siekti kažko, kas nekuria vertės būtent šiai organizacijai, gali būti ir taip, kad keliai išsiskirs.
„Taigi, pirma kryptis turi būti iš viršaus žemyn. Vadovai įvardina kryptį ir prioritetus, pavyzdžiui, klientų, verslo modelio, finansinių rodiklių ar pan. Suformuluojami metiniai tikslai ir organizacijos KPI, pavyzdžiui, X pajamų, pelno, rinkos dalies ir t.t. Tuomet šie tikslai perimami padalinių, komandų ir atskirų darbuotojų. Kita vertus, šis procesas turi būti „gyvas“, t.y. pagrindiniai vadovai susitikimų metu sutaria, kaip prisidės prie organizacijos tikslo, susiderina krypties matymą ir veiksmus. Tad tikslai tampa „savi“, o ne mechaniškai „nuleisti iš viršaus“. Organizacijos augimą ir kokybišką darbą siekti išsikeltų tikslų lemia ir joje motyvuotų talentų skaičius. Jeigu auginamų talentų skaitinė išraiška bus menka, tikėtina, kad ir įmonė ilgainiui gali susidurti su rimtomis pasekmėmis. Darbuotojams būtina suteikti galimybių augti organizacijos viduje, mokytis vieniems iš kitų, skatinti ir užtikrinti žinių dalijimosi kultūrą bei lūkesčius atitinkančias karjeros perspektyvas“, – akcentuoja Žmonių ir organizacijos vystymo direktorė
Kas motyvuoja darbuotoją siekti rezultatų?
R. Alonderienės teigimu, noras siekti rezultatų priklauso nuo to, kiek darbuotojas tiki bendra organizacijos kryptimi, kiek mano, kad užbrėžti tikslai yra realistiški pasiekti – ne per lengvi ir ne pernelyg sudėtingi, kiek nori asmeniškai įdėti pastangų. Motyvacijos dalis tikslų siekime yra esminė.
„Ne veltui įprastas SMART (yra angliškų žodžių akronimas) tikslų modelis pastaruoju metu yra pakoreguotas. Klasikinėje jo versijoje teigiama, kad tikslai turi būti konkretūs (angl. specific), pamatuojami (angl. measurable), pasiekiami (angl. achievable), realistiški (angl. realistic) ir laike apibrėžti (angl. timely). Tačiau pastaruoju metu M raidė dažniau asocijuojama su motyvacija. Kiek įvardintas tikslas motyvuoja darbuotoją? Todėl svarbu tikslus kelti ir derinti kartu su komandos nariu. O kartais galime turėti prabangą priderinti organizacijos ar padalinio tikslus prie komandos narių asmenybių. Jei vienam maloniau atlikti organizavimo darbus, o kitam – technines, analitines užduotis, gal verta bendrą departamento tikslą išskaidyti atitinkamai. Kita vertus, ne visada organizacijoje galime daryti tik tai, kas patinka. Tad vadovo darbas gali būti nemėgstamą darbą nušviesti kitomis spalvomis. Vienas komandos narys tame pačiame projekte sako: „toks chaosas kliento sistemose, aš daugiau nebegaliu ten dirbti“. Kitas komandos narys tame pačiame projekte jaučiasi kitaip: „toks chaosas kliento sistemose, vadinasi, mano darbas padės klientui turėti daugiau aiškumo“, – pavyzdį pateikia IT įmonės atstovė.
Piniginės premijos veikia ribotą laiką
R. Alonderienė pabrėžia, kad norint organizacijoje sėkmingai taikyti piniginių premijų politiką, vadovams reikėtų atsakyti į kelis esminius klausimus. Kam norėsime skirti premijas – visiems organizacijos darbuotojams, ar tik tam tikroms grupėms. Pavyzdžiui, ar piniginės premijos bus skiriamos vadovams ar pardavimų komandoms? Kokį elgesį norėsime skatinti – individualų ar komandinį. Kokią dalį premijos schemoje sudarys individualūs, komandiniai ir organizaciniai rodikliai?
Kaip dažnai mokėsime premiją – kas mėnesį, ketvirtį ar metus? Ką darysime, jei kažkas nevyksta pagal planą. Kiek leisime nuolaidžiauti, jei vienas ar keli tikslai bus nepasiekti? Čia reikia įsivertinti, kaip tokį žingsnį vertins komanda.
„Jei premijos mokamos nepriklausomai nuo to, ar organizacijos tikslai pasiekti, ar ne, ši piniginė motyvacija jau savaime praras prasmę. Pinigai visada buvo ir bus svarbi dalis. Ir neturėtume ieškoti, kokie nemonetariniai sprendimai gali kompensuoti nekeliamą atlyginimą. Reikėtų labiau galvoti per visą motyvavimo (angl. total rewards) prizmę. Tai apima tiek piniginius, tiek nepiniginius atlygio elementus. Kai kur galime ieškoti balanso. Pavyzdžiui, kai kuriose pozicijose mokamas santykinai mažas fiksuotas atlyginimas ir suteikiama galimybė uždirbti reikšmingą premiją, taip skatinant tam tikrą elgesį, pavyzdžiui, pardavimus. Tačiau daugeliu atveju darbuotojas tikisi ir gero atlyginimo, ir pripažinimo, ir augimo galimybių ir t.t.“, – akcentuoja vadovė.
Žmonių ir organizacijos vystymo direktorės teigimu, nuo organizacijos įkūrimo pradžios su visais įmonės darbuotojais yra dalijamasi visa informacija – finansiniais rezultatais, pajamomis, pelnu, naujais ir prarastais klientais. Atvirumas didina žmonių pasitikėjimą organizacija, o darbuotojai visada teigiamai įvertins vadovų drąsą be užuolankų dalytis svarbiausia finansine informacija, atsakyti į nepatogius klausimus.
