Kiek darbdaviui turi rūpėti darbuotojo emocinė būsena – juk kasdien nepaklausi, kaip jis jaučiasi

Labai dažnai rūpinimasis kolektyvo psichikos sveikata suvokiamas kaip papildomas paskatinimas ar dalis gero darbdavio įvaizdžio. Pastebima, jog tai padeda išlaikyti esamus darbuotojus ir pritraukti naujus talentus, didina kolektyvo produktyvumą, gerina santykius ir net skatina klientų lojalumą. Tačiau dalis darbdavių galvoja, jog galima išsiversti ir be to. Ar tikrai?

Pasirūpinti emociškai dažnai nieko nekainuoja

Pasirūpinti emociškai – tai nebūtinai kompensuoti individualias psichologų paslaugas, sukurti anoniminę emocinės paramos liniją ar įdiegti kokią nors programėlę. Visų pirma, tai pagarba darbuotojo poilsio laikui bei ieškojimas, kaip galima sumažinti alinantį darbo krūvį ir tempą. Tai pasiteiravimas, kaip darbuotojams sekasi, su kokiais iššūkiais jie susiduria, kokios pagalbos jiems reikia. Tai pastangos kurti fiziškai ir psichologiškai saugią darbo aplinką, atvirumu ir pasitikėjimu grįstus santykius. Tai noras neužgauti darbuotojų savivertės ir jų skatinimas save realizuoti.

„Dažniausiai tokie dalykai yra ne papildomų investicijų, o tvirto organizacijos pasiryžimo ir geros kultūros klausimas“, – sako sveikadadarbe.lt vadovė, sveikatos psichologė ir lektorė Sigita Vičaitė.

Sumažėja net įmonės klientų lojalumas

Kai kolektyvas jaučia darbdavio pastangas jais pasirūpinti emociškai, jam pradeda rūpėti darbovietė: jos rezultatai, geras įvaizdis, kolegos.

„Geriausius rezultatus duoda abipusis rūpinimasis – tuomet ir darbdavys, ir darbuotojai jaučia pasitikėjimą vieni kitais. Jie žino, kad kartu gali eiti ir per ugnį, ir per vandenį, kad kolegos nepaliks likimo valiai per sunkmetį. Deja, darbuotojai, kurie jaučia, kad nerūpi, dažniausiai nėra lojalūs ir nepagarbiai apie įmonę atsiliepia klientams. O tai mažina ir klientų lojalumą – žmogiška, mes nenorime pirkti prekių ar paslaugų ten, kur kenčia darbuotojai“, – pastebi psichologė Liepa T. Valandis.

Spartesnė verslo plėtra ir profesinis augimas

Be to, darbuotojai, jaučiantys, kad rūpi darbdaviui, labai greitai šias nuostatas perduoda naujiems kolektyvo nariams ar kandidatams. Tokios įmonės gauna galimybę pritraukti ir išlaikyti talentus, šių talentų dėka patirti verslo plėtrą, viešojo sektoriaus modernizaciją ir kolektyvo profesinį augimą.

Priešingu atveju, didėja išlaidos dėl darbuotojų kaitos, auga likusiųjų dirbti krūvis bei tempas, mažėja produktyvumas ir moralė. „Žmonės siekia maksimaliai tausoti jiems dar likusius resursus, tad pradeda žaisti išlikimo žaidimą „kiekvienas už save“: užuot bendradarbiavę ir vieni kitiems padėję, jie vengia darbų, sako, kad už šiuos darbus atsakingi kiti, todėl darbai vilkinami, nepadaromi arba padaromi pavėluotai ir atmestinai“, – akcentuoja S. Vičaitė.

Tylusis atsitraukimas atneša nuostolius

Taip formuojasi tylusis atsitraukimas – reiškinys, kai darbuotojai oficialiai neišeina iš darbo, bet nuo jo tarsi atsiriboja, nes bando žūtbūt sumažinti darbe patiriamą stresą, išvengti perdegimo ir atgauti gyvenimo bei darbo pusiausvyrą. Darbuotojas tarsi nebeturi moralinio įsipareigojimo darbdaviui, nes kažkur giliai mano, kad darbdavio elgesys su juo yra amoralus.

Gallup ekspertai šiemet pranešė, kad tylusis atsitraukimas pasaulio ekonomikai kainuoja 8,8 trilijonus JAV dolerių arba net 9 proc. pasaulinio BPV per metus, nes mažina įmonių našumą ir pelningumą. Šiuos nuostolius ypač pajunta nedidelės įmonės.

„Jei darbuotojai mano, kad yra išnaudojami, nes kažkieno verslas klesti jų sveikatos sąskaita, ir patys gali pradėti elgtis nesąžiningai: formuojasi terpė šmeižtui, komercinių paslapčių nutekinimui, vagystėms, baltųjų apykaklių nusikaltimams“, – sako L. T. Valandis.

Skirtingi būdai

Kalbėdama apie šios problemos sprendimo būdus, įmonės „Oxylabs“ personalo vadovė Živilė Pilkauskienė akcentuoja, kad atsakomybė krenta tiek ant darbdavio, tiek ant darbuotojo pečių.

„Organizacijos gali nertis iš kailio ir siūlyti viską: konferencijas, mokymus, bandeles, kelti atlyginimą, bet jeigu žmogus neturi vidinės motyvacijos, jam šios priemonės nepadės. Pagrindinis atsakymas į apatiją yra dėmesys, tinkamų lūkesčių iškėlimas ir rūpestis darbuotojais. Čia svarbiausia yra atrasti tai, kas motyvuoja kiekvieną darbuotoją kaip asmenį, nes tai gali padėti jam iš naujo atrasti norą augti, prisiimti atsakomybę bei siekti aukštesnių rezultatų, – sako pašnekovė.

Anot jos, šioje vietoje itin svarbią rolę užima tiesioginis darbuotojo vadovas, privalantis žinoti, ką įmonė gali padaryti dėl komandos nario, kokių priemonių galima imtis, norint užtikrinti didesnį jo įsitraukimą.

„Viskas priklauso nuo individualių poreikių. Vieniems tai bus atlyginimas, kitiems – tobulėjimo galimybės ar šiek tiek pakeistos atsakomybės. Mūsų patirtis rodo, kad darbuotoją norinti išlaikyti įmonė gali padaryti viską – ir sumažinti darbų kiekį, ir sukurti naujų darbų ar iššūkių, kurie kolegai įpūstų naujos gyvybės“, – tvirtina Ž. Pilkauskienė.

Pasak jos, jeigu vis dėlto reikėtų įvardinti vieną bendrą vardiklį, galintį padėti spręsti tyliojo atsitraukimo keliamus iššūkius, tai būtų dialogas.

„Manau, kad šios problemos kyla iš nesusikalbėjimo ir dialogo trūkumo. Rodydamas apatijos signalus darbuotojas tikisi, kad į tokį jo elgesį bus sureaguota. Tai yra savotiškas dėmesio prašymas, tik galbūt ne pačia tinkamiausia forma. Nuolatinis bendravimas yra būtinas, norint, kad darbuotojas ir įmonė suprastų vienas kito lūkesčius ir galimybes“, – teigia Ž. Pilkauskienė.

Reikalingi konkretūs sprendimai

Galiausiai nepasirūpinimas darbuotojais atsisuka ne tik prieš verslą, bet tampa ir asmeniniu stresu jo vadovui ar savininkui. Todėl darbuotojų tausojimas turėtų būti kiekvieno verslo, kuris nori būti sėkmingas, strategijos dalis.

„Kasdien kiekvieno darbuotojo asmeniškai neįmanoma paklausti, kaip jis jaučiasi darbe. Laimei, paklausti darbuotojų, kaip jie jaučiasi, kas kelia įtampą ir rasti sprendimus, kaip šias įtampas valdyti, galima labai struktūruotai“, – apie problemos sprendimo būdą pasakoja ekspertė S. Vičaitė.

Pasak psichologių, dažnai sprendimai itin paprasti ir nieko nekainuoja: pvz., nustatoma, kad laiškas, parašytas po darbo, adresatą pasiektų tik jo darbo metu. Be to, mažinamas susirinkimų dažnis, neleidžiama į kalendorių įtraukti susitikimų, jei jų neskiria bent 20 min. pertrauka ir pan.