Visa tai ir dar daugiau aspektų aprėpia organizacinė kultūra, neatsiejama nuo darbinės atmosferos, darbuotojų savijautos, vidinio ir išorinio bendravimo temų ir problemų, kurias žurnale TEISMAI.LT detaliai gvildena „OVC Consulting“ partnerė ir vadybos konsultantė Diana Palivonienė ir jau 6 metus Panevėžio apygardoje dirbantiems ikiteisminio tyrimo teisėjams nepilnamečius apklausti padedantis Panevėžio apygardos teismo psichologas Nerijus Ogintas.
– Organizacinė kultūra: kas tai yra ir kuo svarbu kiekvienoje didelėje įstaigoje ar įmonėje? Kaip ją apibūdinti vadybiniu ir psichologiniu aspektais?
D. Palivonienė: – Organizacinė kultūra visada remiasi tam tikrais žmonių įsitikinimais ir vertybėmis. Tai visuma tam tikrų elgesio normų, formuojančių mūsų elgseną darbe ir darančių didžiulę įtaką rezultatams, kuriuos pasiekiame kaip organizacija. Kultūra – nerašytų darbo taisyklių ir normų visuma. Galima rasti daugybę studijų ir tyrimų, kurie rodo, kad organizacijos, puoselėjančios stiprią organizacinę kultūrą, pasiekia daug geresnių rezultatų, nei tos pačios srities įmonės ar įstaigos, neakcentuojančios savo kultūros.
N. Ogintas: – Galiu pridurti, kad organizacinę kultūrą iš psichologinės perspektyvos būtų galima apibūdinti per asmenybių tipus – lyg pati organizacija būtų tarsi kokio nors tipo asmenybė, pvz., paranojinė, depresinė ar kt. Tai lyg įvairių grupių, individų ir jėgų, veikiančių tarp jų, rezultatas, kuris reiškiasi vertybėmis, įsitikinimais ir papročiais.
D. Palivonienė: – Mūsų rezultatai – veiklos ir sprendimų pasekmė. Kad ir kaip norėtume veikti objektyviai, dažniausiai pasaulį matome per tam tikrus savo įsitikinimų ir vertybių akinius. Kas yra teisinga, o kas neteisinga, kas yra geras, o kas – prastas darbas – visa tai mūsų moralės ir bendro visos organizacijos supratimo suformuoti įsitikinimai, darantys įtaką kiekvieno darbuotojo sprendimams, kurie sudaro visos organizacijos sprendimų visumą ir nulemia jos veiklos rezultatus.
– Tenka išgirsti sakant silpna arba stipri organizacinė kultūra: kokie požymiai lemia kultūros tvirtumą ir kaip tą tvirtumą didinti?
D. Palivonienė: – Stiprią organizacinę kultūrą apibūdina trys esminiai parametrai: apibrėžtumas, vienoda samprata ir atitiktis strategijai. Kuo aiškiau apibrėžta ir kiek įmanoma vienodai suprantama, tuo kultūra stipresnė. Ją apibrėžia organizacijos vertybės – esminės elgesio normos. Be galo svarbu, kad dauguma žmonių vienodai suprastų ir taikytų šias normas. Daugelio darbuotojų tinkamo elgesio supratimas turi atitikti organizacijos strategiją, t. y. bendros vertybės ir įsitikinimai turi padėti bendrai siekti strateginių jos tikslų. Tiesa, kartais nerašytos taisyklės trukdo siekti šių tikslų: tokia organizacijos strategija deklaruojami norai, tačiau realus elgesys deklaracijai prieštarauja. Tokiais atvejais galima kalbėti apie silpną organizacinę kultūrą.
– Kartais didelių organizacijų vadovai klausia, kaip organizacinė kultūra atsiranda, kaip tinkamai ją suformuoti, kaip pagerinti atmosferą darbe. Ar esama universalių patarimų?
D. Palivonienė: – Kultūra egzistuoja nepriklausomai nuo mūsų valios. Pavyzdžiui, susirenka nedidelė žmonių komanda, pradeda dirbti ir visai nejučia ima kristalizuotis bendrai priimtinos būtent šiai darbo grupei būdingos elgesio normos – organizacinės kultūros užuomazgos.
Didelėse bendrovėse ar įstaigose kultūra siejasi su kiekvieno darbuotojo savęs kaip organizacijos dalies identifikavimu, savivoka. Jei mažoje įstaigoje – nekalbant apie pandemijos sąlygas – visi darbuotojai gali matyti vieni kitus, vieni kitų elgesį, tai teritoriškai išsibarsčiusiose, didelėse institucijose, tokiose kaip teismai, žmonės ir padaliniai dirba toli vieni nuo kitų ir tuose organizacijos vienetuose pradeda formuotis subkultūros. Tai – natūralus procesas, tačiau norėdami bendros kultūros, vienodo visų darbuotojų supratimo didelėje bendruomenėje turime labai pasistengti kurti ir palaikyti tam tikrus vienodus veiklos principus. Jei to nedarysime, ilgainiui susiformavusios subkultūros nulems skirtingą padalinių elgseną, bus itin sunku bendrai veikti ir siekti vienodų tikslų.
Manau, kad ir teismų atveju be galo svarbu išlaikyti vienodus veiklos standartus, juos užrašyti vertybių forma: rašytinę formą įgavusios bendros elgesio taisyklės leidžia lengviau reguliuoti, užtikrinti organizacijos vieningumą siekiant bendrų tikslų. Komandinis darbas, profesionalumas ar bet kuri kita sąvoka skirtingų darbuotojų gali būti suprasta vis kitaip, todėl reikia užtikrinti, kad kiekvienas žinotų tos sąvokos sampratą, taikomą būtent šioje organizacijoje. Pavyzdžiui, vienose organizacijose profesionalu laikomas labai gerai savo sritį išmanantis žmogus, kitose – labai gerai išmanantis ir tą sritį taikantis asmuo, dar kitose profesionalui keliamas ir nuolatinio mokymosi reikalavimas.
N. Ogintas: – Tęsdamas organizacijos kaip kūno paralelę, turiu paminėti, kad kūno sveikatą gerina galimybės mažose grupelėse nuoširdžiai ir atvirai pasikalbėti apie teigiamus ir neigiamus dalykus, išlieti pyktį ar pasidalyti džiaugsmu. Labai padeda ir įvairūs vidinės komunikacijos renginiai, pavyzdžiui, kasmetinis kalėdinis vakarėlis ar pan.
Žinoma, jei atviri pokalbiai baigiasi piktais kolektyviniais paverkimais ir cinizmo persmelktų kandžių juokelių, nukreiptų į organizacijos darbuotojus, vadovus, skyrius, o gal ir į pačias vertybes, išliejimu, šių destruktyvių jėgų telkimasis veikiausiai rodo pašlijusią organizacijos sveikatą ir besiformuojantį piktybinį darinį, į kurį nedelsiant būtina atkreipti dėmesį.
– Kiekviena organizacija yra unikali, galima rasti skirtumų, kuriuos nulemia tam tikroms profesijoms nustatomi elgesio standartai. Teismų veikla neretai tapatinama su teisėjo darbu ir vertinama remiantis teisėjų etikos kodeksu, kuriame pabrėžiami nešališkumo, nepriklausomumo ir kiti fundamentalūs principai. Kaip suderinti nešališkumą, nepriklausomumą su vieningumu, kaip vienu pagrindinių sėkmingos organizacijos veiklos veiksnių?
D. Palivonienė: – Kai manęs paklausia, kokius vidinius darbo principus geriausia nusistatyti ir jų laikytis, aš atsakau, kad vieno recepto nėra. Svarbiausia, kad jie padėtų įgyvendinti tą veiklos viziją, kurios siekiame. Vis dėlto svarbu ir tai, kad jų aklai nekopijuotume iš kitų. Viena yra ekspertų patarimai iš šalies, kita – vidiniai susitarimai. Jei taisyklės pasiimamos iš išorės, o ne išdiskutuojamos viduje, žmonės nejaučia tiesiog užrašytų žodžių esmės ir prasmės savo darbuose.
Nešališkumas yra išties nuostabus principas, taikomas įvairiose sėkmingą organizacinę kultūrą puoselėjančiose įmonėse ir įstaigose. Visgi skirtingose organizacijose jis gali būti pavadintas skirtingai: kaip skaidrumas, atvirumas ar kt. Man vieningumas ir nešališkumas yra absoliučiai tarpusavy derantys dalykai: tik konkrečios organizacijos darbuotojai gali sutarti, kokių elgesio normų jie laikysis. Aš, kaip potenciali teismų klientė, tikiuosi, kad teismų sprendimai priimami nešališkai. Tikiuosi, kad lygiai taip pat nešališkai teismuose bendraujama su darbuotojais, kad elgesys yra paremtas aiškiais ir objektyviais kriterijais. O vieningumas man reiškia, kad kiekviename teisme aš tikiuosi nešališkumo puoselėjimo.
N. Ogintas: – Galiu pridurti, kad bendras sutarimas ir tarpusavio santykiai yra be galo svarbios sėkmingo įstaigos veikimo sąlygos. Tuos santykius kuriantys kolegos gali būti įpratę dėl kylančių problemų kaltinti ką nors kitą, arba atvirkščiai, – veikti, ieškoti problemų sprendimo būdų. Jeigu individų vertybės, požiūris ir elgesys problemų akivaizdoje skiriasi nuo bendrų organizacijos darbo principų, galima kalbėti apie silpną organizacinę kultūrą. Sutelktumas yra pageidautinas geros organizacinės kultūros požymis. Susitelkti – nereiškia elgtis vienodai, šališkai ar pasiduoti kieno nors įtakai, tai reiškia produktyviai panaudoti skirtingas vidines jėgas dėl bendro tikslo. Jei dirbama nesutelktai, pasireiškia demotyvacijos, santykių destrukcijos ir organizacijos vertybių ignoravimo tendencijos, galima daryti prielaidą, kad organizacinėje kultūroje esama sunkumų. Žinoma, įmonėje ar įstaigoje turi atsirasti vietos kitokiai nuomonei, žodžio laisvei, tačiau bendras tikslas ir vertybės turėtų būti kuo aiškesni.
D. Palivonienė: – Tai, kaip mes elgiamės vieni su kitais darbe, kaip čia jaučiamės, pajunta kiekvienas mūsų klientas: vidinė atmosfera juntama ir už mūsų organizacijos ribų. Šią vidinę atmosferą galima palyginti su nuotrauka, kurioje atsispindi organizacinės kultūros akimirka. Jei atmosfera – momentinis įspūdis, tai kultūra – ilgalaikis, lėtai besikeičiantis mūsų elgesio pagrindas, kuris susiformuoja ne per dieną, o jo pasekmės jaučiamos labai ilgai. Jei mes esame pratę nesidalyti informacija įstaigos viduje, ja nesidalijame ir su išorės klientais, jei viduje bendraujame žvelgdami iš aukšto ar atskirdami savus nuo svetimų, mūsų klientai pasijus žeminami ar svetimi. Mūsų tikrosios gražiosios vertybės veikia elgesį su visais, neišskiriant vidinio ir išorinio bendravimo. Tos vertybės formuoja žmonių supratimą apie tai, kokia yra organizacija, aptariamu atveju – kokie yra teismai.
N. Ogintas: – Ne vienus metus dirbu Panevėžio apygardos teisme, todėl galiu drąsiai teigti, kad čia juntama pagarba, tvarka, rūpestingumu ir dėmesingumu dvelkianti atmosfera. Pasigilinus aiškėja, iš kur ši atmosfera kyla: vos įžengus pro duris draugiškai pasitinka ir pasisveikina budintis asmuo, o raštinėje pateikiami dalykiški, bet malonūs atsakymai į užduotus klausimus. Dažnai pasijauti gavęs net truputį daugiau, nei tikėjaisi – šypseną, malonų toną, jausmą, kad žmonės nori tau padėti. Mano žiniomis, net teismo vidaus spalvos pasirinktos ne atsitiktinai, o atsižvelgiant į tai, kad atėję žmonės jaustųsi komfortiškai.
Žinoma, esama labai skirtingų teismų ir jų unikalių kultūrų, taip pat ir tam tikrų problemų juose, tačiau, kiek teko girdėti iš kolegų, dirbančių įvairiuose šalies teismuose, visuma daro teigiamą įspūdį. Vis dėlto siekdami kuo geresnių rezultatų turėtume nuolat pasitikrinti, ar esame susitelkę, ar nekyla sėkmingai veiklai koją kišančių problemų, kurias pastebi kiekvienas į įstaigą užsukęs klientas.
Manau, jog teisme turime sudaryti neutralią ir saugią atmosferą tam, kad liudyti atėjęs žmogus nebūtų trikdomas netinkamo elgesio ar kitų veiksnių ir tiek fiziškai, tiek psichologiškai jaustųsi saugus. Reikia pastebėti, kad neretai pasitaiko atvejų, kai pats žmogus ateina turėdamas tam tikrų, gal net pasąmoninių, t. y. tokių, kurių pats neįtaria turįs, ketinimų manipuliuoti, ieškoti priekabių, kai greta tokio žmogaus atsidūręs kitas liudytojas ir visi aplinkiniai pasijunta nesaugūs. Mūsų, teismų darbuotojų, misija – užkirsti kelią tokioms situacijoms ar jas kiek įmanoma sušvelninti. Manau, kad visi tą puikiai suvokiame. Tikiu, kad nė viename teisme nėra tiek nekultūros prasme pažengusio žmogaus, kuris bandytų į teismą atėjusiam asmeniui sukelti diskomfortą, jo atžvilgiu paleisti kandų juokelį. Vis dėlto kaip ir kiekvieno tęstinio proceso, taip ir kultūros puoselėjimo atveju būtina nuolat įsivertinti savo veiksmus, nustatyti problemines vietas ir paklausti savęs, ar tikrai darome viską, kad mūsų klientai jaustųsi gerai.
– Klientų aptarnavimo kokybė neatsiejama nuo darbuotojų savijautos ir darbingumo aspektų. Kokie veiksniai gali daryti įtaką šiems aspektams?
N. Ogintas: – Savijauta ir darbingumas gali pablogėti dėl ligos, tačiau tam įtakos gali turėti ir prasta darbinė atmosfera. Jei žmogus darbe jaučiasi nevertinamas, nemylimas, jo ir organizacijos vertybės nesutampa, kyla grėsmė jo darbingumui ir klientų aptarnavimo kokybei. Vien tokio žmogaus veide galima pamatyti problemas, su kuriomis jis kasdien susiduria savo darbe. Pamatęs tokį veidą, išgirdęs šaltą ir pavargusį toną į įmonę ar įstaigą pirmąkart atėjęs žmogus iš karto gali susidaryti neigiamą įspūdį apie visą organizaciją.
Kai organizacijos kultūroje gajus principas savo problemas permesti kam nors kitam, nuolat ieškoma kaltojo – atpirkimo ožio. Tokia įstaiga ar įmonė atsikrato savo ydų jas perkeldama konkrečiam žmogui. Jei atpirkimo ožio fenomeno rezultatu tampa žmogaus išėjimas iš organizacijos, tai signalizuoja apie tam tikrą įstaigos ar įmonės ligą: nėra sveika savo problemų atsikratyti jas permetant kitam, nes tokiu atveju jos niekur neišeina su žmogumi. Jos toliau kaupiasi ir laikui bėgant vėl permetamos naujam atpirkimo ožiui.
– Darbinę atmosferą, žmogaus savijautą, darbingumą gali pabloginti santykiai su kolegomis ar net dažnai psichologų akcentuojamos patyčios darbe – mobingas. Gerbiamas Nerijau, kas tai? Kaip jį atpažinti ir su juo kovoti?
N. Ogintas: – Gali būti įvairių priekabiavimo priežasčių, tačiau ne visada nepagarbus elgesys laikytinas mobingo apraiška. Mobingas – ilgalaikis sistemingas priekabiavimas ar psichologinis teroras, dažniausiai nukreiptas į vieną konkretų asmenį. Deja, dažniausiai patyčių aukomis pasirenkami geri savo sričių specialistai, profesionalai, tyliai, atsakingai, pavyzdingai atliekantys savo darbą, o juos žeminantieji paprastai nenori persistengti darbo atžvilgiu, patys nesijaučia tokie kompetentingi kaip jų aukos, tačiau siekia jas perlipti, perspjauti.
Gerai įsiklausius, apie mobingą organizacijoje signalizuoja baimės atmosfera: baisu ką nors pasakyti, turėti mintį, idėją, nuolat apima jausmas, kad tave aprėks; nors pats patyčių subjektas retai kada pakelia balsą, tačiau bendraudamas su juo vien dėl grimasos, nusivaipymo jautiesi aprėktas, pažemintas, tau vis subtiliai primenama, kad nieko nesugebi, ne taip dirbi. Patyčių objektas jaučiasi nuolat kritikuojamas, o jo geri darbai nematomi. Neretai galima pastebėti ir dviveidiškumo apraiškų: patyčių subjektas gali elgtis maloniai, kviesti bendrauti, tačiau vėliau viską apverčia, paviešina subtilias paslaptis, apkalba patyčių objektą. Visa tai išgyvendamas mobingo objektas jaučiasi nesaugus savo darbo vietoje, kyla jausmas, kad gniuždoma jo asmenybė.
Gaila, bet neretai kolegos nė neįtaria, kad vienas iš jų išgyvena mobingą, o ir patys besityčiojantieji nekelia įtarimų: atrodo, kad jiems sekasi, jie susidaro patrauklų įvaizdį, geba puikiai manipuliuoti. Vis dėlto aplinkiniams mobingą išduoda sistemingos apkalbos, nuolatinė kritika, replikos, vieši pasišaipymai vieno asmens atžvilgiu – smurtautojas gali naudoti pačias įvairiausias patyčių priemones. Jei smurtaujantis asmuo yra aukos vadovas, jis savo pavaldiniui gali skirti kompetencijos neatitinkančias užduotis ir kitaip siekti, kad pasirinkta auka pasijustų sugniuždyta. Todėl dažnai smurtautojo pozicijose atsiduria antisocialaus tipo asmenybės, kurioms būdingi psichopatijos bruožai, tokie kaip neturėjimas sąžinės ir empatijos, manipuliuojanti elgsena, socialinių normų ignoravimas ir nuolatinis galios siekimas.
Pajutus mobingo apraiškas patartina neatsiskirti nuo kolektyvo, neužsisklęsti, toliau bendrauti su kitais, ieškoti bendraminčių, kurie galėtų padėti išgyvendinti netinkamą bendravimo kultūrą. Dažniausiai būtent tai padeda sustabdyti antisocialų elgesį ir kurti stipriai organizacinei kultūrai bei kiekvieno darbuotojo sveikatai palankias sąlygas.
– Gerbiama Diana, ne vienus metus dirbate su daugelio didelių lietuviško ir nelietuviško kapitalo įmonių vadovais, Jums yra tekę pažinti ir ne vienos valstybinės Lietuvos įstaigos organizacinę kultūrą. Ar kinta organizacijų požiūris į savo kultūrą?
D. Palivonienė: – Anksčiau organizacinė kultūra būdavo tarsi slaptas vidinis dalykas, kuris paaiškėdavo tik kaip nors prisilietus prie organizacijos: atėjus čia dirbti ar pažįstant ką nors iš darbuotojų.
Teismų veikla specifinė. Tai nėra vieta, kurioje žmogus patiria tik malonius dalykus, – mes to negalime žadėti socialiniuose tinkluose ar kitoje viešojoje erdvėje, tačiau galime elgtis taip, kad žmogus suprastų: nors sprendimas jam gali būti nepalankus, visgi jis bus teisingas. Žmogus turi žinoti, kad sprendimai priimami objektyviai, skaidriai ir su visa pagarba jam. Visa tai parodo mūsų elgesys: kaip mes elgiamės nuo pat pirmo pasisveikinimo teisme iki išsamaus sprendimo paaiškinimo ir atsisveikinimo.
Džiugu pastebėti, kad per pastaruosius penkerius metus organizacinė kultūra dažniau suvokiama kaip valdymo įrankis, atsirado daugiau organizacijų, norinčių tikslingai ją panaudoti savo veikloje ir sėkmingai tą darančių. Teigiami pokyčiai pastebimi tiek privačiame, tiek viešajame sektoriuose: vis daugiau viešųjų įstaigų deda pastangas valdyti organizacinę kultūrą. Jei anksčiau būdavo galima pastebėti, kad stiprias organizacines kultūras į savo filialus Lietuvoje atneša užsienio įmonės, tai dabar skirtumai tarp lietuviškų ir tarptautinių organizacijų šioje srityje niveliuojasi.
Ryškėja ir dar viena teigiama tendencija: jei anksčiau organizacijų įsivardijamos vertybės visų pirma būdavo siejamos su vidine tvarka, kolektyvu, tiesioginiais klientais ar su jos veikla susiduriančiomis žmonių grupėmis, dabar vis svarbesnes pozicijas įstaigų ir įmonių vertybių sąrašuose užima su socialine atsakomybe, mūsų valstybe, aplinka, gamtos apsauga ir kitais aspektais susijusios vertybės.
Mariaus Dobrovolskio, Klaipėdos apygardos teismo pirmininko komentaras
Mums iš tiesų rūpi, kaip jaučiasi ir ar yra patenkintas gaunamomis paslaugomis į mūsų teismą kreipęsis asmuo, nes teismui pavesta teisingumo vykdymo misija nėra savitikslė, – ji skirta Žmogui. Taigi teisme aptarnaujamas asmuo visuomet turi jaustis išklausytas, į jo pateiktus klausimus turi būti išsamiai atsakyta, o pačiame teisme kuriama saugi ir pozityvi atmosfera. Dėl šios priežasties nuo 2016 m. teisme atliekame asmenų aptarnavimo kokybės monitoringą. Praėjusiais metais, reaguodami į Teismų asmenų aptarnavimo kokybės užtikrinimo darbo grupės pavedimą atlikti monitoringą teismuose, savo teisme vykdėme labai išsamų tyrimą, o gautus duomenis palyginome su ankstesnių metų rezultatais.
Analizuodami 2020 m. nustatytą asmenų aptarnavimo lygį pagal atskirus monitoringo kriterijus pamatėme, kad lankytojai geriausiai įvertino teismo darbuotojų bendravimo pagarbumą ir dalykiškumą bei aptarnavimo teismo raštinėje spartą. Ataskaitoje palyginę atskirų teismo padalinių aptarnavimo lygį nustatėme, kad geriausiai įvertintas aptarnavimas Civilinių bylų skyriuje. Neabejojame, jog gerus rezultatus teisme nulėmė kryptingas darbas siekiant kuo geriau atliepti lankytojų lūkesčius: kad klientai būtų efektyviai aptarnaujami telefonu, teisme įdiegėme automatinį atsakiklį, o pokalbius įrašome; stengiamės sudaryti galimybes asmenis aptarnaujantiems darbuotojams tobulintis šios srities mokymuose; su darbuotojais nuolat diskutuojame, kokias papildomas priemones įdiegti (nuo asmenims aptarnauti labiau pritaikytų stalų skyrių raštinės biuruose iki aiškesnio lydraščio ar elektroninio laiško turinio išdėstymo) ir šitaip pagerinti lankytojų patirtį teisme.
Paaiškėjo, kad šiek tiek mažesniu balu lankytojai įvertino teismo viduje informaciniuose stenduose pateiktos informacijos apie teismo posėdžius aktualumą bei teismo darbuotojų gebėjimą pagal savo kompetenciją aiškiai ir išsamiai atsakyti į lankytojams rūpimus klausimus. Tai tik dar kartą primena, jog asmenų aptarnavimo kokybės gerinimas – nuolatinis ir nenutrūkstamas procesas, todėl nesustojame ir jau esame išsigryninę problemines vietas, kurias žadame tobulinti artimiausiu metu. Siekdami dar geresnio asmenų aptarnavimo, analizuojame technines galimybes lankytojams aktualią informaciją apie posėdžius teikti interaktyviuose stenduose, svarstome ir šiais metais organizuoti asmenų aptarnavimo teisme mokymus. Turime atkreipti savo darbuotojų dėmesį į asmenims teikiamų atsakymų aiškumą ir išsamumą, nes būtent teismo lankytojus aptarnaujantis darbuotojas dažnai yra tas vertėjas, kuris padeda teisine kalba užšifruotą žinią paversti kiekvienam klientui suprantamu atsakymu.
Tikiu, kad mūsų teismo lankytojų savijauta ir vertinimai anketose yra mūsų darbo atspindys: dedame visas pastangas, kad asmenis aptarnaujantys darbuotojai – teismų veidas – turėtų reikalingas priemones ir reikiamus gebėjimus operatyviai ir tinkamai atsakyti į lankytojams kylančius klausimus. Tikiu ir žinau, kad ir kiti teismai, atlikę analizes, daro išvadas ir atsakingai ruošiasi tobulinti savo asmenų aptarnavimo principus.