Ar tokie lyderiai egzistuoja realybėje? Kokiomis savybėmis turi pasižymėti puikių rezultatų pasiekęs vadovas? Kaip pelnyti darbuotojų pasitikėjimą ir juos motyvuoti? Kaip teismuose skatinama ir stiprinama lyderystė? Šiais ir kitais klausimais kalbamės su vadovavimo ir lyderystės temos eksperte dr. Alisa Miniotaitė, įkūrusia UAB „Alisa Management Laboratory“ bei einančia ISM Vadybos ir ekonomikos universiteto Lyderystės programos vadovės pareigas, bei antrąją Vilniaus apygardos teismo pirmininkės kadenciją pradėjusia teisėja Loreta Braždiene, neabejotinu lyderystės pavyzdžiu Lietuvos teismų sistemoje.
A. Miniotaitė: „Įgytos savybės gali padėti, tačiau gerais vadovais ir lyderiais tampama“
– Ar, Jūsų nuomone, teismas kaip teisingumą vykdanti institucija ir lyderystė yra suderinama? Kokiomis savybėmis turi pasižymėti šios organizacijos lyderiai – teismų, teismų savivaldos institucijų vadovai, teismų administracijoms vadovaujantys kancleriai?
– Į šį klausimą galima atsakyti bent iš dviejų perspektyvų – vadybinės ir lyderystės etikos. Teisėjai ar teismų institucijų vadovai atstovauja teisingumui, moraliam elgesiui, tad šiems žmonėms keliami aukštesni reikalavimai. Kalbėdami apie vadovus ir lyderius, darbuotojai bei sekėjai visuomet pamini autoriteto svarbą. Autoritetas – tai ne tik kompetencija ir patirtis, bet ir moralus elgesys. Sąžiningumas ir teisingumas, tyrimų duomenimis, yra vienos iš penkių svarbiausių lyderių savybių. Etiškas, vertybėmis grįstas lyderio elgesys daro nepaprastai didelę įtaką kitiems žmonėms. Lyderio dorybes darbuotojai ar kolegos atsimena dar daugelį metų kalbėdami apie šį žmogų.
Žvelgiant iš vadybos pusės, lyderystė ne mažiau svarbi. Ar vadovai telkia komandas bendram tikslui, dalijasi lyderyste, augina lyderius? Šiuolaikinėje organizacijoje vadovas turi būti ir lyderis.
– Teisme vykdant teisingumą svarbiausia – teisėjo komanda, kurią sudaro pats teisėjas, jam padedantis padėjėjas ir posėdžių sekretorius. Teismų sistemos ypatybė yra ta, kad šios komandos vadovas – teisėjas – savo komandos narių pats į darbą nepriima (gali dalyvauti atranką vykdančios komandos veikloje), nesprendžia dėl jų atlyginimo, skatinimo (gali tik pasiūlyti), su komandos nariais metinius pokalbius veda tiesioginiai jų vadovai (teismo, skyriaus pirmininkai, pavaduotojai), bet ne teisėjai, su kuriais jie dirba kasdien (gali teikti nuomonę apie vertinamąjį jo tiesioginiam vadovui). Kaip šios komandos vadovui išsaugoti lyderystę? Kokias sritis jis turėtų stiprinti, kad komandinis darbas vyktų sklandžiai, o komandos nariai išliktų motyvuoti?
– Dažnai girdžiu panašių klausimų iš valstybės sektoriaus organizacijų. Ko gero, nėra teisės akto, draudžiančio vadovui vienyti komandą įvardijant bendrą tikslą (pavyzdžiui, sklandžiai išspręsta byla, įgyvendintas teisingumas), kurti pozityvią atmosferą, teikti kasdienį grįžtamąjį ryšį, savo pavyzdžiu ugdyti jaunesnius kolegas. O tokiems dalykams, kaip „ačiū už gerą darbą“, „tavo indėlis komandoje yra svarbus“, „kaip šiandieną esi nusiteikęs?“ ar „kaip galiu tau padėti?“, turbūt nereikia papildomų lėšų biudžeto eilutėje. Bėda, kai grįžtamojo ryšio kultūra organizacijose apsiriboja tik metiniais pokalbiais arba manoma, kad žmones galima motyvuoti ir skatinti tik piniginėmis premijomis.
– Jei konkretus specialistas yra vadovas kitiems, pavyzdžiui, komandos lyderis, skyriaus, departamento vadovas, vadinasi, dalį (dažniausiai didžiąją) darbų jis turi daryti kitų rankomis. Tai įmanoma tik tuo atveju, jei vadovas deleguoja, žmonės yra motyvuoti, komanda sutelkta, suvienyta bendro tikslo, „pamaitinta“ grįžtamuoju ryšiu, paties vadovo pavyzdžiu. Tai vadybinės kompetencijos, kurios įgyjamos sistemingai, nuosekliai mokantis. Įgytos savybės gali padėti, tačiau gerais vadovais ir lyderiais tampama.
– Kokių klaidų turėtų vengti puikus vadovas? Kurias lyderio savybes reikėtų ugdyti aktyviausiai? Kokiais būdais jis galėtų tai daryti?
– Iš tiesų ir puikių rezultatų pasiekę vadovai daro klaidų. Jei man itin sekasi, galiu užmigti ant laurų, pervertinti savo jėgas, nebegirdėti kolegų, darbuotojų, manyti, kad mano nuomonė teisingiausia; galiu nebenorėti girdėti kritikos, ignoruoti nepalankią informaciją. Jei nustoju būti atidus, sąmoningai mokytis, tuomet neabejotinai gausiu pamokų iš gyvenimo. Ilgalaikėje perspektyvoje svarbu išlikti atviram, išmokti kantrybės, suprasti, kad gyvenime ir profesinėje veikloje yra sėkmingesni ir mažiau sėkmingi etapai, situacijos skiriasi, turiu prisitaikyti ir prie jų, ir prie žmonių. Lyderystė yra kontekstuali, nėra vieno universalaus recepto. Kiekvienai organizacijai, komandai, laikotarpiui, situacijai gali būti reikalingas skirtingas elgesys, savybės, kompetencijos.
Brandūs lyderiai moka dalytis lyderyste, leidžia ir kitiems lyderiauti, augina žmones. Lyderystė yra lyderystės dauginimas. Po manęs turi daugėti, o ne mažėti lyderystės.
– Pastaruoju metu teismų sistemoje pastebima tendencija burtis į specializuotas profesionalų grupes, kuriose kolegos gali dalytis specialios paskirties gerąja praktika (Know-how), pavyzdžiui, veikia teisėjų vadovų klubas, teismų kanclerių tinklaveika, ne vienus metus aktyviai bendraujama teismų komunikatorių grupėje. Kaip svarbu šia praktine informacija ne tik dalytis, bet ir ją pritaikyti? Kokius Know-how dalijimosi privalumus įžvelgtumėte vadovavimo, lyderystės sričių stiprinimo kontekste, o kokios kyla grėsmės?
– Labai sveikintina tendencija. Kaip pritaikyti žinias praktikoje? Tam reikia ir asmeninio pasiryžimo, ir komandos vadovo pastiprinimo. Pavyzdžiui, grįžus į darbo vietą galima savęs (ar vadovas komandos nario) klausti, o ką nuo šiol darysiu (-ime) kitaip? Kas turi pasikeisti? Kaip žinosiu (-ime), kad pokytis vyksta?
Vadovo pareigos yra vienišos. Kuo aukščiau, tuo vienišiau. Vadovų bendrystė, palaikymas yra svarbus, padeda užkirsti kelią perdegimui, išsekimui, leidžia pasisemti idėjų, stiprybės, įkvėpimo.
L. Braždienė: „Kaskart dėl savo darbuotojų turi padaryti vis daugiau“
– Jūsų vadovavimo karjera teismų sistemoje – didžiausio Lietuvoje Vilniaus miesto apylinkės teismo pirmininko kadencija, dvi kadencijos einant Vilniaus apygardos teismo pirmininko pareigas, antra Teisėjų tarybos nario kadencija, atsakingos Biudžeto ir investicijų komiteto koordinatoriaus pareigos, darbas Teismų administravimo komitete – tikras lyderystės pavyzdys. Kokiomis savybėmis pasižymintis lyderis, Jūsų nuomone, gali sėkmingai dirbti teismų sistemoje? Kokia Jūsų sėkmės paslaptis?
– Bet kuris vadovas visų pirma yra žmogus. Jis turi savų savybių, charakterio bruožų, tačiau sėkmę lemia ne laikas, vieta ar aplinkybės, o visgi žmogus. Stipri komanda ir ilgametė patirtis leidžia mums – Vilniaus apygardos teismui – kasdien tobulėti ir išlikti stipriems. Juk teisme dirba daugiau kaip 250 darbuotojų, todėl kaskart dėl savo darbuotojų turi padaryti vis daugiau.
Kokios asmeninės savybės lemia organizacijos sėkmę? Vieno atsakymo nėra. Prie asmeninių savybių, kurios prisideda prie aukšto profesinės veiklos efektyvumo, manyčiau, galėtume priskirti atsakingumą, inovatyvumą, organizuotumą, iniciatyvumą, žinių siekimą, gebėjimą užmegzti dalykinius ryšius su darbuotojais, nepaisant jų pareigų, gebėjimą išklausyti darbuotojus ir tinkamai panaudoti jų nuomones, šiuolaikišką požiūrį priimant sprendimus.
– Šių dienų teismų vadovai susiduria su itin dideliais, ypač finansiniais, iššūkiais – nuo bent minimalių darbo sąlygų užtikrinimo iki personalo, kuris šiandien nebekonkurencingas, lyginant su kitomis teisinėmis profesijomis, paieškos. Kaip Jums pavyksta įveikti šiuos iššūkius? Kaip motyvuojate esamus ir naujai priimamus darbuotojus?
– Technologijas galima nusipirkti ir įsidiegti, strategiją susidėlioti, tačiau jos įgyvendinimu rūpinasi darbuotojų komanda. Kompetentingi darbuotojai neatsiranda iš niekur, jie užauginami. Kompetentingas darbuotojas ne tik daug efektyvesnis, bet ir jo vidinė motyvacija gerokai stipresnė. Skatiname ir palaikome reikiamo lygio išsilavinimo ir kvalifikacijos prieinamumą, nuolatinį profesinių žinių, įgūdžių ir gebėjimų tobulinimą, suteikiame sąlygas mokytis, dirbti nuotoliniu būdu, siekti karjeros teisme. Dėmesys ir pagarba darbuotojui yra vienos stipriausių motyvavimo priemonių. Džiaugiuosi, kad pavyko suburti kompetentingų darbuotojų kolektyvą.
– Manau, vadovui nepakanka tik gerai atlikti jam priskirtas funkcijas. Jis turi prisiimti asmeninę atsakomybę, jam turi rūpėti, jis turi „sirgti“ už teismą, būti atviras naujovėms, padaryti daugiau, nei iš jo tikimasi, ir kritiškai vertinti savo veiklą.
Reikėtų pabrėžti, kad nepakankamas teismų finansavimas yra opi šių dienų teismų sistemos problema, o jos išsprendimas nėra teismo pirmininko kompetencija. Adekvataus atlygio negavimas už atsakingą, įtemptą darbą daro neigiamą poveikį visai teismų veiklai. Sutikime, kad organizacijose svarbiausi yra žmonės, o perdegę, neefektyvūs ir nemotyvuoti darbuotojai nejaučia entuziazmo, nesistengia darbo atlikti kokybiškai, tad ir mažiau prisideda prie bendrų siekių.
Būtent dėl vidinės kultūros puoselėjimo ir šilto, pačių darbuotojų kuriamo ryšio iki šiol turime stiprų kolektyvą. Prie tokios komandinės dvasios kūrimo prisideda ne tik kiekvienos dienos darbiniai santykiai, grįsti pasitikėjimu ir pagarba, bet ir jau tradiciniais tapę renginiai, darbuotojų susibūrimai, kuriems visada esame atviri ir padedame juos įgyvendinti.
– Antra kadencija vadovaujant Vilniaus apygardos teismo darbui – dar vienas penkmetis atsakingo, dinamiško, reikšmingo, kasdienių iššūkių kupino darbo. Kokius reikšmingiausius savo kaip vadovo darbus paminėtumėte apžvelgdama praėjusią kadenciją ir kokią strategiją esate numačiusi ateinančiam vadovavimo laikotarpiui?
– Vadovas yra organizacijos tikslų įgyvendintojas, vadinasi, turi žinoti tuos tikslus ir turėti aiškų planą, kaip juos pasiekti. Tuomet jam reikia rasti išteklius ir paskirstyti darbus taip, kad organizacija efektyviai veiktų. Teisme kuriame pasitikėjimo, įsipareigojimo bei atsakomybės kultūrą. Iniciatyvumas, ryžtas išeiti iš savo komforto zonos, noras veikti ir, žinoma, pozityvumas – būtent tokias asmenines savybes laikau svarbiausiomis savo, kaip teismo vadovo, darbe.
Praėjusios kadencijos reikšmingiausių darbų rezultatas – apeliacine tvarka nagrinėjamų bylų procesinių terminų sutrumpinimas, klientų aptarnavimo kokybės pagerinimas, teismo administracinės veiklos monitoringai, lėmę personalo valdymo ir vidinio administravimo pokyčius, naujų darbo vietų įrengimas, infrastruktūros tobulinimas, teismo patalpų kokybės gerinimas.
Vienas iš naujos kadencijos prioritetų – veiklos tęstinumas, didesnį dėmesį skiriant išoriniam administravimui, išlaikant ir gerinant vidinę kultūrą bei komunikaciją.
– Moterys lyderės – šiandien visame pasaulyje aktuali, dažnai įvairiais stereotipais spalvinama tema. Esate moters lyderės pavyzdys teismų sistemoje, Jūsų sėkminga karjera pagrįsta darbštumu, atsidavimu profesijai ir vadovauti tinkamomis asmeninėmis ir dalykinėmis savybėmis. Kaip įveikiate emocinį nuovargį, ilsitės nuo darbo? Kaip stiprinate gebėjimus ir tobulinate vadovo kvalifikaciją? Kokia gerąja vadovės patirtimi pasidalytumėte su kitais teismų vadovais, ypač su pradedančiaisiais?
– Mažų žingsnelių strategija gali būti taikoma keičiant bet kurią mūsų gyvenimo sritį: pradedant darbo aplinka ir baigiant savo profesinių, asmeninių kompetencijų ir įgūdžių ugdymu. Gebėjimas suskaidyti sudėtingus darbus į mažus žingsnelius ir jų įvykdymas padeda siekiant galutinio tikslo.
Atsakydama į klausimą, kaip įveikiu emocinį nuovargį ir ilsiuosi nuo darbo, noriu pasakyti, kad nuobodu man niekada nebūna. Keramikos dirbinių lipdymas, akvarelės liejimas, kelionių organizavimas, škotiški gėlynai ir gražuolis motorinis dviratis „Vespa“, kuriuo galiu aplankyti net ir labiausiai užslėptus gamtos kampelius, – tai tik maža dalis tų smagių dalykų, kurie laukia už teismo durų.
Pradedantiems vadovams norėčiau palinkėti įsiklausymo, empatijos, pozityvumo, atkaklumo, nebijoti priimti nepopuliarius sprendimus ir žinoti, kad bet kurias problemas galima išspręsti darnoje su savimi ir žmonėmis, esančiais šalia, o praktika ateis su laiku.