Apie tai kalbamės su KTU Ekonomikos ir vadybos fakulteto profesore Asta Savanevičienė, lektore Lina Girdauskiene.
- Lietuvoje labai dažnai kalbama, kad mes nieko nekuriame ir talentai mums nereikalingi. Reikalingi tik žmonės, kurie dirba techninius, funkcinius darbus. Vyrauja toks suvokimas, kad lietuviai – tai vos ne juodadarbių tauta...
Sunkmetis privertė verslo institucijas restruktūrizuotis, ieškoti darbų dubliavimosi. Žinoma, įmonės savo našumą gali didinti ir diegdamos technologines inovacijas, užskaitmenindamos žmogaus atliekamą darbą. Tačiau yra tam tikrų sričių, kur žmogaus nepakeisi jokiomis technologijomis. Būtent talentingas darbuotojas yra didžiausias įmonės turtas, nes jo idėjos, iniciatyvos kuria vertę, didėja įmonės veiklos efektyvumas, atsiveria neribotos konkuravimo galimybės.
- Kaip atpažinti talentą? Kokias priemones, metodus taikyti?
A. Savanevičienė: Įmonių vadovai, suprasdami gabių žmonių svarbą, jau atrankos metu bando juos atrasti, o tai tikrai nėra lengva. Pokalbyje dėl darbo susidaręs pirmasis įspūdis gali būti klaidingas. Kai kurios organizacijos daro bandymus ir duoda atlikti tam tikras užduotis.
Užduočių atlikimas leidžia pamatyti žinių ir kompetencijos lygį, bet atpažinti, ar tai yra talentas ir ar tas talentas reikalingas organizacijai – gan sudėtinga. Talentas atsiskleidžia tik tada, kai pradeda dirbti organizacijoje.
Šiandien keliamas klausimas, ar per trijų mėnesių bandomąjį laikotarpį darbuotojui įmanoma atsiskleisti. Reiktų pripažinti, kad bandomasis laikotarpis yra ne tik darbuotojui, bet ir tiesioginiam vadovui. Tiek vadovas, tiek darbuotojas stebi vienas kitą.
Mano nuomone, svarbu yra pamatyti ne tik kaip kompetentingai dirba pavaldinys, bet įsitikinti, ar darbuotojo ir vadovo vertybės sutampa. Čia kaip santuokoje. Jei vertybių sistema, požiūris į darbą yra skirtingi – tai tik laiko klausimas, kada darbuotojas paliks organizaciją. Pavyzdžiui, organizacija propaguoja aršią konkurenciją tarp bendradarbių, tai žmogus, kuris yra linkęs bendradarbiauti, tokioje organizacijoje nebus sėkmingas. Jis nuolat turės kovoti už save ir prieš save. Galų gale ši kova bus pralaimėta.
Talentų, pasitelkiant žmogiškųjų išteklių valdymo priemones, reikia ieškoti ir tarp esamų įmonės darbuotojų. Viena iš tokių priemonių – metiniai pokalbiai. Per metinius pokalbius su darbuotoju yra susitariama, kokie tikslai bus įgyvendinami. Praėjus metams vadovas kartu su pavaldiniu aptaria, kaip sekėsi įgyvendinti užsibrėžtus tikslus.
Pokalbių metu gali būti vertinami įvairūs rodikliai: pasiektas rezultatas, tikslo įgyvendinimo procesas ir pan. Per šiuos pokalbius taip pat analizuojama, kodėl vienus tikslus pavyko įgyvendinti, o kitų ne, siekiama išsiaiškinant jų pasisekimo arba nepasisekimo priežastis.
L. Girdauskienė: Pasikartosiu, jog labai svarbus vaidmuo ieškant talentų tenka įmonės personalo skyriui arba specialistui, atsakingam už šias veiklas. Šis specialistas mato, kas įmonėje dirba kokybiškai ir kokioje srityje jam sekasi labiausiai.
Ieškant talentų itin svarbu, kad organizacija būtu atvira. Atviro kodo principas yra ir verslo plėtojimo idėja, kai ne tik darbuotojai, bet ir įmonėje nedirbantys asmenys siūlo savo idėjas. Pavyzdžiui, Google. Visi pasaulio inžinieriai gali siųsti savo patobulinimus, į kuriuos kompanija atsižvelgia tobulindama savo produktus ir teikiamas paslaugas.
Organizacijos, nesugebančios išgirsti savo darbuotojų ir veikti atviro kodo principu, kartais gali stipriai nukentėti. Prisimenu vieną istoriją apie Norvegijos geležinkeliuose dirbusį inžinierių, kuris sugalvojo pigesnį būdą, kaip patobulinti geležinkelio pabėgių klojimą. Inžinierius tris metus ėjo pas vadovus, norėdamas pristatyti savo idėją, tačiau vadovai jo idėją vis atmesdavo. Supykęs inžinierius išėjo iš darbo ir savo išradimą užpatentavo. Patente buvo parašyta, kad išradimas gali būti naudojamas visame pasaulyje išskyrus Norvegiją. Pasirodo, ši idėja buvo tobula ir ne viena šalis ja pasinaudojo...
Norvegijos geležinkeliai pasimokė iš savo klaidos ir įsteigė metinių inovacijų konkursą, kur darbuotojai pateikia savo pasiūlymus, kaip tobulinti įmonės gaminamą produktą ar teikiamą paslaugą. Laimėjusiems šį konkursą įteikiamas apdovanojimas, primenantis detalę, kurios Norvegijos geležinkeliai neteko dėl savo nesugebėjimo įsiklausyti į darbuotojo pasiūlymus.
A. Savanevičienė: Norėčiau pridurti, jog įmonėse organizuojami konkursai, kuriuose darbuotojai gali pateikti savo idėjas, padeda išgryninti talentus. Dažniausiai organizacijoje dirbantys žmonės žino paprastesnių, pigesnių būdų kaip patobulinti gaminius ir pan. Vadovai turi nepraleisti progos apie tai išgirsti.
Šie konkursai - tai lyg maži katalizatoriai, kurie taip pat griauna nematomas sienas. Kai įmonėje nėra pastatytų nematomų sienų, užtikrinamas bendradarbiavimas. Manau, kad kai kurios organizacijos tikrai turėtų būti atviros. Atviro kodo principu veikiančios įmonės linkusios bendradarbiauti su savo darbuotojais, priima jų idėjas, juos skatina, nebijo rizikuoti ir žinoma, atlygina darbuotojams už jų iniciatyvas.
Dar vienas iš priemonių palengvinančių talentų paiešką – tai Vertinimo centrai, kurie versle pasirodė šeštame dešimtmetyje. Vertinimo centre žmogus „įmetamas“ į žaidybines situacijas. Natūralu, jog asmuo, ieškantis darbo, pergalvoja, kokį įvaizdį kurs bei kaip save pozicionuos pokalbyje dėl darbo. Lygiai taip pat natūralu, kad žmogus gali sau priskirti savybes, kurios jam gal nėra būdingos, tuo tarpu Vertinimo centruose, kai žmogus priverčiamas žaisti dalykinius žaidimus, meluoti ilgai neišeis. Jei žmogus sako, kad yra iniciatyvus ir po penkių žaidimų tos iniciatyvos neparodė, tampa aišku, kad tai tikriausiai buvo tik gražūs žodžiai apibūdinant save.
Vertinimo centruose per dalykinius žaidimus – išgryninamos žmogaus asmeninės kompetencijos. Taip, tai gan sudėtingas procesas, kuris netrunka keletą valandų, nes kompetencijos yra išgryninamos tik per porą žaidimų, kuriuos stebi mažiausiai du vertintojai, sudaromi kompetencijų aprašai.
Pavyzdžiui, Vokietijoje, kiekvienas save gerbiantis universitetas turi Vertinimo centrus, veikiančius prie Karjeros centrų. Studentai noriai dalyvauja šioje veikloje. Jiems sudaromas kompetencijų profilis, kuriame nurodoma, ką jie geba, o ką reiktų tobulinti.
KTU Ekonomikos ir vadybos fakultete studentai taip pat dalyvauja imitaciniuose Vertinimo centruose. Pagal sukurtą metodiką paskaitų metu žmonių išteklių vadybą studijuojantys magistrantai vertina bakalaurantus, atliekančius jiems paskirtas užduotis. Studentai iš šios veiklos gauna abipusę naudą: vieni taikydami įvairius metodus mokosi vertinti, o vertinamieji daugiau sužino apie save.
Gaila, bet Lietuvoje šis metodas nėra plačiai taikomas.
- Reikia manyti, kad talentingas žmogus sulaukia ne vieno darbo pasiūlymo, tad kaip turėtų elgtis įmonės vadovas, norintis išsaugoti darbuotoją?
L. Girdauskienė: Talentus reikia įgalinti, suteikti jiems sprendimų priėmimo laisvę ir minimaliai kontroliuoti, nes savo srities profesionalai, ekspertai, specialistai nori realizuoti žinias. Griežta kontrolė tampa veiksniu, neleidžiančiu ir nesuteikiančiu galimybės būti kūrybišku.
A. Savanevičienė: Žinoma, čia yra tam tikras pavojus, nes kartais pirmas įspūdis būna klaidingas ir laisvė gali būti suteikiama žmogui, kuris nesugebės priimti teisingų ir organizacijai priimtinų sprendimų. Niekada nežinosi, ar žmogus talentingas, kol neduosi jam užduočių. Vieni žmonės geba generuoti idėjas, bet yra itin prasti vykdytojai. Laikas ne tik gydo žaizdas, bet ir patikrina žmonės...
UAB „Accel Elektronika“ Personalo ir administravimo skyriaus vadovės Kristinos Keršienės komentaras:
Organizacijos talentų valdymą traktuoja skirtingai. Vienoms tai – didžiulio potencialo, talentingų asmenybių ugdymas, kitos remiasi prielaida, jog kiekvienas darbuotojas turi talentų, tik reikia juos laiku atpažinti ir įgalinti. Mūsų įmonė laikosi antrojo požiūrio ir vykdo žmogiškųjų išteklių vadybos veiklas, nukreiptas į visų darbuotojų atsakomybės, kompetencijų, motyvacijos didinimą. Įsitraukęs darbuotojas tinkamoje pozicijoje, tinkamu laiku, už tinkamą kainą – štai kur tikrieji talentų valdymo iššūkiai.
Priimdami į organizaciją žmones, stengiamės atpažinti idėjų generatorius arba atrasti juos tarp esamų darbuotojų. Neseniai sistemingai pradėjome vesti metinius darbuotojų pokalbius. Taip pat labai svarbu yra atrasti nišą, kurioje žmogus būtų tinkamiausias.
Pasitaiko atvejų, kai darbuotojams nesiseka atlikti tam tikrus darbus. Tokiais atvejais bandome surasti kitas sritis, kuriose atsiskleistų jų gebėjimai. Džiugu, kai šie bandymai pavyksta. Tai tik įrodo, kad kartais reikia atsižvelgti į žmogaus asmenines savybes ir atrasti organizacijoje jam tinkamas veiklas. Tokiu būdu organizacija gali didinti talentų potencialą ir išugdyti inovatyvius, kūrybingus sprendimus gebančius priimti žmones.
