Apsišaukėlio sindromas: kas tai yra ir kodėl per paskutinius metus itin padaugėjo jį jaučiančių darbuotojų?

Pandemija daugelį įmonių išmokė dirbti nuotoliniu ar hibridiniu būdu, vadovams parodė, kad jų darbuotojai gali efektyviai dirbti nebūdami biuruose ir pan., bet tuo pačiu padidino riziką, kad nemaža dalis darbuotojų susidurs su taip vadinamu apsišaukėlio sindromu – dvejonėmis, ar jie pakankamai gerai dirba, o gal jie vertinami „per klaidą“.

Pandemijos metu nutolome nuo kolegų, vadovų, tad galimybių būti pagirtam, paragintam ar gauti patvirtinimą, kad viską darome gerai, taip pat stipriai sumenko. Kaip elgtis vadovams ir patiems darbuotojams, siekiantiems išvengti šio sindromo?

Svarbu: Apsišaukėlio sindromas (angl. imposter syndrom) nėra liga ar sutrikimas. Toks pavadinimas tiesiog išlikęs nuo 8-ojo dešimtmečio, kai pirmą kartą buvo paminėtas mokslininkų.

Į klausimus atsako Mindaugas Šestilo, kompetencijų centro „Telia Global Services Lithuania“ personalo vadovas

Ką tas sindromas reiškia? Ir kokios pagrindinės priežastys, kodėl jį darbuotojai jaučia?

Skirtingų tyrimų ir apklausų duomenys rodo, kad vidutiniškai 70 proc. dirbančiųjų vienokiu ar kitokiu būdu jaučia šį sindromą ir jo sukeliamas pasekmes. Tai yra perdėta baimė, jog nesu pakankamai kompetentingas ar gabus atliekamam darbui, užimamai pozicijai. Jis pasireiškia nepaisant sėkmės karjeroje – ir vadovai, ir darbuotojai gali jausti baimę, kad neatlieka savo pareigų gerai ir būdami savo pozicijoje lyg apsimetinėja, kad gali jas atlikti. Vienuose pirmųjų šaltinių buvo pabrėžiama ir baimė, kad kiti kolegos ar vadovai supras, jog savo darbinėje sferoje nesu gabus ir viską pasiekiau tik sėkmės ar sutapimų dėka, o ne dėl savo sunkaus ar tikslingo indelio.

Psichologai, kaip vieną iš priežasčių, kodėl jaučiamas šis sindromas darbe, įvardija auklėjimą vaikystėje – tyrimai rodo, kad dažniausiai su tokiu jausmu susiduria žmonės, kurių tėvai buvo itin reiklūs, vaikystėje reikalavo gauti geriausius pažymius, nuolat lygindavo su klasės draugais, broliais ar sesėmis. Nuo mažens jaučiama baimė, kad negali pasiekti tokių pačių rezultatų, persiduoda į profesinius metus, kur gali nuolat atrodyti, kad kažkas yra gabesnis, greitesnis ar tiesiog geresnis. Natūralu, kad dažnai taip ir yra, bet koncentruojantis į kito rezultatus, o ne į savo pasiekimus pajausti pasitenkinimą darbu ir karjera veikiausiai nėra įmanoma.

Papasakokite, ar pandemijos laikotarpiu realiai susidūrėte savo kolektyve su apsišaukėlio sindromu? Ar jo šiuo laikotarpiu padaugėjo?

Vienas pagrindinių būdų kovoti su šiuo sindromu – nuolatinis vadovo, kolegų kontaktas, pelnyti pagyrimai, pripažinimas ir palaikymas tose situacijose, kai savimi abejoji. Todėl natūralu, kad artimo kontakto išnykimas ar sumažėjimas pandemijos metu turėjo padidinti tokios savijautos apraiškų ne vienoje organizacijoje.

Tiek iš mūsų vidinių tyrimų, tiek iš pasaulinių apklausų matome, kad žmonės, ėmę daugiau dirbti iš namų, dažnai skiria mažiau laiko poilsiui – tai ypač išryškėjo pandemijos pradžioje. Be to, rizika dažniau susidurti su apsišaukėlio sindromu turi tos organizacijos, kuriose iki šiol nebuvo stiprinamos vadovų kompetencijos, jų lyderiai dar nėra visiškai pripratę ir neturi pakankamai įgūdžių surasti tinkamą ryšį su darbuotojais, įvertinti ir pripažinti juos nuotoliniame darbo modelyje.

Manau, kad prie situacijos pagerėjimo tikrai prisidės tai, jog vis daugiau organizacijų grįžta į biurus bent kelioms dienoms per savaitę. Mes kaip organizacija taip pat tvirtai tikime, kad atkuriami socialiniai ryšiai, tiesioginis kontaktas ir galimybė bet kuriuo metu gauti užtikrinimą, jog judi teigiama linkme, padės išvengti šio vadinamo apsišaukėlio jausmo. Be to, nesant namuose, darbuotojai gali susikoncentruoti į darbą 100 proc., nesiblaškyti, ir taip jausti savo pasiekimų pulsą geriau.

Kaip identifikuoti sindromą kolektyve? Kokiems darbuotojams jis dažniausiai pasireiškia?

Būdo bruožus ar savybes būtų sunku identifikuoti, tačiau tai galima atpažinti iš darbuotojo elgesio ir nuotaikų – sumažėjęs pasitikėjimas savo jėgomis, netikėjimas savo gebėjimais. Dažnai pagyrus tokį žmogų jis gali teigti, jog pagrindinį darbą atliko ne jis, o kitas kolega. Bandant apdovanoti tokį kolegą jis gali teigti, kad sėkmė priklausė nuo išorinių priežasčių – tokie žmonės itin sunkiai pripažįsta pergales.

Taip pat šie darbuotojai dažnai būna perfekcionistai, stengiasi padaryti geriau net tada, kai visi sako, jog viskas tobula, taigi jie turi tendenciją dirbti viršvalandžius. Net jei viskas atrodo gerai, toks žmogus visuomet atras, ką dar galima būtų padaryti.

Kokius žingsnius darbuotojas gali žengti, kad jaustųsi tvirčiau savo rolėje dabartinėmis sąlygomis?

Siekiant įveikti šį sindromą reikia nei daug, nei mažai – pradėti tikėti savimi. Atrodytų, jog tai be galo sunki užduotis, tačiau tam yra mažų įrankių, kurie padės kasdien. Vienas tokių – pasiekimų sąrašo pildymas. Jame reiktų žymėtis net ir mažiausius laimėjimus tiek asmeniniame, tiek profesiniame gyvenime. Galbūt prisidėjai prie komandos ar įmonės sėkmės netiesiogiai, galbūt tiesiog praskaidrinai kolegai dieną – viską įvertinti ir priskirti prie mažų pergalių. Reiktų stengtis kuo mažiau lygintis su kitais, o ypač įsiklausyti, ką sako artimieji ir aplinkiniai, vadovas – jei tave giria ir pripažįsta, reiktų tikėti tuo ir pasidžiaugti.

Patartina inicijuoti dialogą su vadovu ir pačiam – atvirai klausti atgalinio ryšio ir įsiklausyti į pagyrimus bei pastabas ir jomis vadovautis, o ne nurašyti tai standartiniams teiginiams ar tuščioms pagyroms. Vien tai, kad žmogus sužinos, jog šiems jausmams yra apibūdinimas ir galimos išeitys, jau padės eiti link kokybiškesnio ir subalansuoto darbo.

O ką daryti vadovams, kad darbuotojams nepasireikštų tas sindromas? Ir kaip elgtis, kai jau jis pasibeldė: kaip padėti darbuotojui/-ams jį įveikti?

Vadovams reikia išmokti atidžiau sekti kiekvieno kolegos profesinę kelionę ir pastebėti bei pagirti už mažus žingsnius, laimėjimus bei juos vertinti. Lyderiai turi stengtis kurti su darbuotojų natūralų ryšį, kur du suaugę žmonės atvirai gali apsikeisti tiek pastebėjimais ar koreguotinais dalykais, tiek atviru pagyrimu. Nuotoliniu būdu ar hibridiniame modelyje tai gali būti sudėtingiau, todėl įmonės privalo investuoti į viduriniosios grandies vadovų įgūdžių tobulinimą. Mūsų įmonėje kaip tik neseniai baigėsi tokie naujai realybei adaptuoti mokymai, kuriuose visos temos buvo paremtos nuotolinio darbo principais ir modeliais bei kaip kurti ryšį, pastebėti darbuotojo nuotaikų kaitas, motyvuoti, informuoti ir sutelkti komandą, dirbant nuotoliniu ar hibridiniu būdu.

Svarbu vadovams patiems pasidalinti savo jausmais ir taip susitapatinti su darbuotoju, o darbuotojams – pasistengti atpažinti ir sau įrodyti pasiekimus. Vienas iš pagrindinių apsišaukėlio sindromo bruožų – jausmas, kad ne iki galo viską padariau. Todėl reiktų nuolat žvilgtelti atgal ir pagalvoti, ar aš būčiau tai pasiekęs, jei būčiau daręs viską ne 100 proc., o tik 50 proc. Jei tai pasiekiau – vadinasi, buvau visiškai atsidavęs veiklai.