Įmones sudėliojo į stalčiukus: kur dirbate jūs?

Jūsų darbovietėje nuolat ieškoma kaltų, vadovas pasižymi „kietu“ vadovavimu, sprendimai priimami tik aukščiausiame lygmenyje? Jūs dirbate bendrovėje, kur nėra personalo valdymo praktikos. Žmogiškųjų išteklių valdymo konsultacijas teikiančios įmonės „OD&M Consulting” direktorius Žilvinas Akelis pasakoja, kokias organizacijos turi pereiti stadijas, kad vienas iš pagrindinių įmonės turtų – darbuotojas – taptų pagrindiniu vertės kūrėju.

„Vilnius Conference Centre“ organizuotoje „Personalų vadovų 2014” konferencijoje Ž. Akelis bandė apžvelgti, kaip vystėsi ir vystosi požiūris į darbuotojus ir jų vaidmuo kompanijose.

„Augdamos žmogiškųjų išteklių srityje, įmonės juda tobulesnių organizacijų link. Svarbu, kaip organizacija rūpinasi žmonėmis, kaip padeda siekti karjeros, - kalbėjo specialistas. - Organizacijos yra atsakingos už tai, kas nutinka jų darbuotojams. Organizacijos formuoja žmones, jų elgsenos tipus ir kartu formuojasi skirtingos organizacijos su skirtinga kultūra. Vienose įmonės darbuotojai patiria stresą, kitose – ne“.

Starto taškas – surinkti komandą kuo pigiau

Pasitelkdamas žmogiškųjų išteklių specialisto Paulo Kearnso sudaryta skale Ž. Akelis teigė, kad pirmoji stadija personalo valdyme buvo vergovė. Jai skalėje suteikiama -2 vieta.

Antroji stadija žmogiškųjų išteklių skalėje – pogrindžio dirbtuvės (-1). Pasak „OD&M Consulting” atstovo, šis personalo valdymo tipas buvo itin išplitęs XVIII-XIX a. Europos manufaktūroje. Tačiau Ž. Akelis pastebėjo, kad pogrindžio dirbtuvių požymių galima įžvelgti ir šiandieniniame pasaulyje. Pavyzdžiui, tokią sistemą iliustruoja „H&M” siuvyklos Bangladeše griūtis, kuri nusinešė beveik tūkstančio darbuotojų gyvybes.

Nuliniame lygmenyje – personalo valdymo nebuvimas (0). Pasak Ž. Akelio, tai Lietuvos įmonėse galima gana dažnai aptikti. Tokiose įmonėse vyrauja įstatymų nesilaikymas, darbuotojams norima mokėti kuo mažiau, į komandą surinkti žmones – kuo pigiau.

Tokioje organizacijoje stipri kaltų paieškos kultūra, kietas vadovavimas, sprendimų priėmimas aukščiausiame lygmenyje. Darbuotojai į darbą priimami tik kaip reakcija į poreikį. Darbo užmokesčio sferoje vyrauja šūkis - „kuo mažiau, tuo geriau“.

Šiek tiek tobulesnė sistema – personalo administravimas (1). Šioje stadijoje prasideda papildomas vertės kūrimas. Atsiranda profesinė praktika. Suprantamas efektyvesnio valdymo poreikis. Vis dėlto tokioje organizacijoje atliekami tik baziniai personalo administravimo veiksmai. Minimalios pastangos valdyti personalo sąnaudas. Personalo valdymas pasižymi nurodymais, kontrole ir „gaisrų gesinimu“. Nėra pastangų įžvelgti darbuotojų vertę ir potencialą.

Kitoje stadijoje prasideda geroji profesinė praktika (2). Čia organizacijoje jau įžvelgiami žmonių valdymo, ne jėgos valdymo požymiai. Įmonėje atsiranda pirmasis personalo vadovas, pradedamos diegti žmogiškųjų išteklių valdymo procedūros, tobulinama praktika (mokymai, seminarai). Pergalvojama darbuotojų paieškos ir atrankos sistema.

Viešasis sektorius užstrigęs

Kaip pasakojo Ž. Akelis, iš antros stadijos peržengti į trečiąją – efektyvų žmogiškųjų išteklių valdymą (3) – gana sudėtinga. Tam reikalingas pokytis vadovybėje.

„Reikia vadovų, kurie supranta, kur kuriama nauja vertė, žmonių vertė. Suprantamas poreikis kelti specialistų atlyginimus, - kalbėjo konferencijos pranešėjas. - Tenka matyti organizacijų vadovų, kurie daug metų dirba ir klausia, ko personalas skundžiasi - atlyginimus juk laiku gauna, tai ko dar jie nori. Prieš dešimtmetį toks argumentas buvo klasikinis“.

Peržengus šį barjerą organizacija pradeda efektyviau valdyti personalą. Šioje stadijoje specialistai kuria gerąja praktika paremtas sistemas, jas pritaiko. Į darbuotojus pradedama žiūrėti kaip į išteklius, kuriuos reikia valdyti, kad būtų pasiekiama nauda. Pradedami keisti vadovai, kyla jų atlyginimai. Įvedama darbuotojų įvertinimo ir grįžtamojo ryšio suteikimo sistema.

„Bijau sakyti, bet atrodo, kad viešasis sektorius Lietuvoje yra užstrigęs antroje stadijoje ir į trečią stadiją negali prieiti, nes sunku pritraukti naujų vadovų“, - kalbėjo konsultantas.

Nors trečiosios stadijos įmonių Lietuvoje dar galima sutikti, žmogiškųjų išteklių valdymas tapęs verslo operacijų dalimi (4) yra retai šalyje sutinkamas reiškinys. Čia žmogiškųjų išteklių specialistas aktyviai dirba kartu su tiesioginiais vadovais. Rezultatų nepasiekiantiems darbuotojams tenka palikti organizaciją. Unikalūs ugdymo sprendimai pakeičia tipines programas, o asmeninės atsakomybės suvokimas atsiranda visuose lygmenyse. Šioje stadijoje identifikuojami geriausi ir blogiausi vadovai.

Tobulybė – tik teorijoje

P. Kearnso skalėje yra ir dar dvi aukštesnės žmogiškųjų išteklių valdymo stadijos, tačiau, Ž. Akelio teigimu, Lietuvos kontekste jos daugiau teorinės.

Penktoje stadijoje organizacijoje vyksta perėjimas nuo veiklos prie strateginio valdymo (5).

„Atsiranda suvokimas, ką reikia daryti toliau. Toks valdymas yra organizacijose, kur kiekvienas darbuotojas kuria vertę. Atsiranda kitokie tikslai – nebūtinai tik didinti pelną. Galvojama apie ilgalaikį laimėjimą, nuolatinę laimėjimo kultūrą“, - aiškino konsultantas.

Aukščiausioje stadijoje organizacija tampa vientisa sistema (6), jaučiama kompanijos branda. Tokiose įmonėse eliminuojamas atlygio diskriminavimas.

„Norvegijoje atlyginimai iki tam tikro lygio yra vieši ir niekas tame problemų nemato. Atlyginimas yra suprantamas kaip komunikacijai. Tai parodo, kad tu gerai dirbi ir kartu informacija kolektyvui, kad reikia gerai dirbti, jei nori gauti daugiau rytoj“, - komentavo konferencijos dalyvis.