Vienas iš būdų – didesnis darbuotojų įgalinimas. Nors tarptautinėse įmonėse įgalinimas jau gerai žinomas ir įprastas būdas, tačiau Lietuvoje dar dažnai įmonės jo iki galo neįgyvendina. Tai veiklos būdas, reikalaujantis liberalios darbo kultūros, kuri Lietuvoje kelią skintis pradėjo, palyginti, tik neseniai. Tad ką vis tik reiškia „įgalintas darbuotojas“ ir kokią pridėtinę vertę jis sukuria verslui?
Kada būti griežtam, o kada atiduoti visišką laisvę darbuotojui?
Daugelyje įmonių įgalinimas suprantamas kaip visiškos laisvės darbuotojui atidavimas. Toks požiūris gali privesti darbuotojus prie perdegimo ir ne visi vadovai nori patikėti visus sprendimus savo darbuotojams. Kita vertus, jei laikysimės požiūrio, jog vadovai ar kompanija turi viską kontroliuoti patys, įgalinimo kultūrą galime pamiršti. Aukso viduriuką atrasti sunku, tačiau pavyzdį galima paimti iš daugelio progresyvių įmonių, kurios darbų gyvavimo ciklą padalija į tris dalis:
- Prasmės ir tikslo sukūrimas. Aiškiai atsakykime darbuotojams į 2 klausimus: ką turime pasiekti ir kodėl tai svarbu? Tai galioja kiekvienam kompanijoje gyvuojančiam projektui, užduočių rinkiniui, komandų veiklai. Tą turi aiškiai žinoti tiek aukštesnio lygio vadovai, tiek bet kuris darbuotojas. Ir čia laisvės interpretacijai turėtų būti minimaliai. Kitaip tariant, prasmė ir tikslas turėtų būti pakankamai griežti ir įtvirtinti.
- Darbų pasirinkimas ir atlikimo būdas. Čia galime išskirti 2 klausimus: ką turime daryti, kad pasiektume tikslą, bei kaip tą darbą atlikti? Niekas nežino geriau, ką ir kaip reikia daryti, nei tos srities specialistas / darbuotojas. Tad šioje vietoje rekomenduojama atiduoti maksimaliai daug laisvės būtent jiems. Ne aukščiausi vadovai turėtų spręsti, ką reikia dirbti specialistui. Žinodami tikslą ir prasmę, darbuotojai patys gebės parinkti reikalingiausius darbus bei tų darbų atlikimo būdus, tad jiems turėtų būti leista patiems spręsti – duokime jiems laisvę. Tai ne tik įgalins darbuotojus ieškoti geriausių, o kartais net netikėtų sprendimų, taip pat ir didins jų motyvaciją juos atlikti.
- Darbų rezultatų vertinimas. Ką pavyko pasiekti ir ar tai prisidėjo prie tikslo įgyvendinimo? Klausimai, kurie, deja, dažnai paliekami nuošalėje. Įvertinti pasiekimus reikia kartu su darbuotojais ir juos vertinant vietos interpretacijoms neturėtų būti. Jei tikslas pasiektas – puiku, jei ne – turėtume aptarti, ko trūksta, ką reiktų patobulinti? Ši trečioji dalis turėtų būti pakankamai griežta ir vėlgi, laisvės joje bus mažiau.
Apibendrinant galima sakyti, kad reikia aiškaus tikslo ir prasmės, laisvės įgyvendinimui ir konkretaus darbų įvertinimo. Vis dėlto, realybėje dažniausiai pastebimas atvirkščias šio modelio variantas: pamirštame paaiškinti prasmę, kontroliuojame einamuosius darbus, o jų įvertinimas paliekamas geriausiu atveju metiniam pokalbiui. Tad rekomenduojama nuodugniai įvertinti situaciją jūsų įmonėje ir esant reikalui nebijoti pakeisti savo kasdieninių praktikų.
Ar darbuotojai gali norėti daugiau atsakomybės?
Gali pasirodyti, kad įgalinimas priklauso tik nuo kompanijos vadovybės ir jų noro bei apsisprendimo tokią kultūrą puoselėti. Teisybės čia yra, tačiau, jeigu papildomos atsakomybės nenorės patys darbuotojai, bus sunku juos įgalinti, nes kiekviename žingsnyje jie tiesiog norės nurodymų ir sprendimų. Taigi, įmonės turėtų skatinti darbuotojus prisiimti daugiau sprendimo galios ir atskaitomybės, sukurti psichologinį saugumą, puoselėti drąsą klysti bei paskatinti tuos, kurie rodo gerą pavyzdį. Taip pamažu darbuotojai patys pradės norėti įgalinimo.
Kitas svarbus dalykas – tai atvirumas ir skaidrumas. Jei nutarėme judėti labiau įgalintų komandų link, jos turi tą žinoti ir priimti. Paslapčia to neįgyvendinsime, tad aiškiai turėtumėte deklaruoti, ką norite pasiekti bei koks bus ne tik vadovų, bet ir kiekvieno darbuotojo vaidmuo šioje kelionėje.
Kaip verslui atrasti balansą?
Ką reiškia griežtumas ar laisvė, kiek daug pokyčio reikia prie kiekvienos rekomenduotos darbų gyvavimo ciklo dalies, priklausys nuo kiekvienos kompanijos individualiai, tad vieno visiems tinkamo varianto nėra ir nebus. Tačiau šis modelis galėtų būti šablonas, kuris padės ieškoti tinkamiausio sprendimo įmonėms. Rekomenduojama viską daryti nuosekliai, žingsnis po žingsnio. Pavyzdžiui, iškelkite tikslą; jei darbuotojai sakys, kad jis per daug abstraktus – konkretinkite jį. Jei sužinosite, kad jis per daug griežtas – kitą tikslą darykite ne tokį konkretų.
Svarbu, jog vertinimus ir grįžtamąjį ryšį rinktume ne kartą per metus, bet nuolatos ir kuo dažniau. Taip eigoje verslas gali atrasti balansą, kuris ir bus toks, kokio reikia konkrečiai įmonei.
