Kiek realu to tikėtis?
Per pastarąjį dešimtmetį tiesiogiai dirbau su trimis skirtingais premjerais, devyniais skirtingais ministrais, dešimtimis Seimo narių, būriu viceministrų ir ministerijų valdininkų bei viena Prezidente. Be to, vienaip ar kitaip, teko susidurti praktiškai su visais Lietuvos politikais. Mačiau valdžios žmonių kasdienybę, veikimo principus ir sprendimų užkulisius, dalies kurių net nenoriu prisiminti. Visgi, tokia patirtis leidžia daryti keletą išvadų apie valdžios lyderystę. Žinoma, tai yra asmeninė nuomonė ir tikrai netaikoma visiems be išimties atvejams. Taigi:
1. Retas politikas turi viziją, kuri būtų didesnė nei „būti valdžioje“. Pozicijai tai yra išlikti valdžioje, o opozicijai gauti valdžią. Deja, tenka pastebėti, kad šiandien „buvimo poste“ vizija aukščiausio rango politikų tarpe yra pati stipriausia per dešimtmetį.
2. Tai, kad daugelis valdžioje nori ne dirbti, o būti poste, lemia ir tai, kaip jie matuoja savo „buvimo“ kokybę – ne nuveiktais darbais ar pasiektais rezultatais, o tuo, kaip atrodo. Būtent viešoji nuomonė yra tas rodiklis, kuris verčia politikus kažką daryti. Nekeista, kad žurnalistai ir viešųjų ryšių specialistai, kurie valdo medijos turinį, yra įtakingesni „lobistai“ nei darbo vietas kuriantis verslas.
3. Politikai gali padaryti išimtį iš „buvimo“ ir imtis veiklos, jeigu to reikia jiems asmeniškai, jų artimiesiems, draugams ar jų verslams, na, ir žinoma, jų vadovams (tiesioginiams ar partiniams). Esu ne kartą iš politikų gavęs rekomendacijas įdarbinti savus žmones „kažkokios srities pavaduotojais“, samdyti tam tikrus konsultantus ar teisininkus, ar net prašymus „paskolinti“ įmonės automobilį.
4. Pačiam „būnant“, bet kokia iniciatyva atrodo kaip kažkieno asmeninis interesas. Todėl, su tuo susidūrus, politikams kyla klausimas „kam (asmeniškai) šito reikia?“, už kurio slypi mintis – kam galiu šito neduoti? Darydamas „Lietuvos energijos“ transformaciją, susilaukdavau daugybės klausimų ir versijų apie tai, kokią naudą gaunu pats asmeniškai.
5. Stereotipas, kad biurokratinė struktūra yra nelanksti ir neleidžia nieko padaryti, yra labai tinkamas manipuliavimui. Bet koks klausimas gali būti įklampintas popieriuose ar siuntinėjant tarp skyrių, tačiau, tuo pačiu metu, „asmeninis premjero ar ministro prašymas“ daro stebuklus.
6. Prisitaikydamas prie tokių politikų (aukštesniosios valdžios) veikimo principų, vidurinis valdžios sluoksnis (ministerijos klerkai, pavaldžių institucijų vadovai ir pavaduotojai) žaidžia išlikimo žaidimą. Iš jų visada kažkas kažko reikalauja – Briuselis, Seimas, Vyriausybė, Ministras, na ir kartais piliečiai (kuriems viešasis sektorius, pagal apibrėžimą, tarnauja). Dėl to jų veikimo principas – gynybinis. Nieko nuostabaus, kad kadencijos pabaigoje ar neturint ministro, ministerija pereina į „pasyvaus laukimo“ režimą. Žinoma, išimtis yra tie, kurie nori pasinaudoti sistema savo naudai – jie labai veiklūs.
7. Tačiau yra ir kita to reikalo pusė – vidurinis sluoksnis neretai yra tas, kuriam nuleidžiama atsakomybė už aukštesniosios valdžios sprendimus, ir neretai tai gali baigtis gan liūdnai – tyrimais, atleidimais ar net teisminiais procesais. Todėl nereikia nustebti, kuomet ministerijos tarnautojas atsisako ką nors daryti, kol nebus aukščiau esančio valdžios parašu patvirtinto nurodymo. Kartą į vienos iš „Lietuvos energijos“ grupės įmonių valdybą paskirtas ministerijos atstovas nepasirodė posėdyje ir išsijungė telefoną vien dėl to, kad išvengtų balsavimo ir asmeninės atsakomybės.
8. Tokie atvejai ugdo vidurinio sluoksnio apsaugos algoritmą, kuris gali būti apibūdinamas keturiais principais, kurie apsaugo ne tik nuo atsakomybės, bet ir nuo darbo. Taigi, svarbu žinoti ir paaiškinti:
#1 kodėl tai nėra mano darbas?
#2 kodėl aš jo negaliu atlikti?
#3 kas ir kokios informacijos man nepateikė, kad galėčiau atlikti darbą?
#4 kodėl aš nekaltas, kad darbas nepadarytas?
9. Net ir krizės atvejais, kuomet viršūnės smarkiai dirba, nes „reikia kažką daryti“, vidurinis sluoksnis, vertindamas asmenines rizikas, neatsisako gynybinio principo, todėl idėjos stringa ir nevirsta rezultatu. Tiesą sakant, tai galioja ir aukščiausiam lygmeniui – neretai ministras sprendimą, kurio pats vengia ar bijo, neša į vyriausybę, kur atsakomybė yra kolektyvinė. Ne kartą esu ir pats siūlęs tokį kelią ministrams, nes mačiau, kad tai vienintelis kelias padrąsinti juos priimti svarbius sprendimus.
10. Išlikimo folkloras labai gerai žinomas visiems, kurie dirba viešajame sektoriuje – jauniems ir patyrusiems, naujiems ir senbuviams. Viešojo sektoriaus vadybos ir kitiems mokymams bei sistemoms išleisti milijonai eurų nepakeitė tikrosios darbo kultūros. Todėl net ir drąsiausias, aktyviausias ir pozityviausias jaunas žmogus, realiai turi pasirinkimą žaisti pagal tradicines taisykles arba rinktis kitą karjeros kelią. Ir taip bus tol, kol valdžioje neatsiras tikroji lyderystė.
Šios išvados yra ne apie žmones, šios išvados yra apie sistemą. Per savo darbo su valdžia laikotarpį sutikau nuostabių, veiklių, prasmingą viziją turinčių žmonių. Deja, daugelis jų jau nedirba viešajame sektoriuje, o ir išbuvo ten neilgai.
Kaip reanimuoti valdžios lyderystę? Paprasto recepto nėra. Lyderystė susijusi su drąsa ir atsakomybe, o tai yra asmeninės savybės, kurios, visų pirma, turi būti demonstruojamos pačioje viršūnėje. Visgi, visuomenės reakcijos koronaviruso krizės metu aiškiai parodo, kad ji nori matyti valdžios lyderystę. Tai yra aiškus signalas politikams, kurie yra nusiteikę inicijuoti pokyčius. Na o tam, kad pradėtum tikrąsias permainas, svarbu suprasti, kaip sistema veikia dabar.
