Visuomenės nuomonės ir rinkodaros tyrimų kompanijos „Thomas Harris/Impuls“ duomenys rodo, jog 200 JAV labiausiai gerbiamų kompanijų viešiesiems ryšiams išleidžia dvigubai daugiau lėšų nei jų konkurentai. Tačiau vis gi 50-70 proc. amerikietiškų stambių kompanijų neturi konkrečių planų, kaip elgtis krizės ar skandalo metu. Tyrimai rodo, rodo tik 14 proc. krizių kompanijose kyla tikrai netikėtai – visa kita būna įmanoma numatyti ir sumodeliuoti.
1982 m. rudenį septyni Čikagos gyventojai mirtinai apsinuodijo „Tylenol“ tabletėmis, kuriose, kaip pasirodė, buvo kalio cianido. Vaistų gamintojai, kompanijai „Johnson&Johnson“ ši istorija galėjo tapti visiška katastrofa: tuo metu „Tylenol“ buvo pats populiariausias analgetikas JAV, jo namuose turėjo praktiškai kiekviena amerikiečių šeima, „Tylenol“ pardavimai užtikrino penktadalį kompanijos pajamų. Ir štai – mirtinas apsinuodijimas, sukėlęs neregėtą paniką tarp gyventojų, gydytojų ir vaistininkų. Panika netrukus peraugo į isteriją, gydymo įstaigas užplūdo žmonės, „jaučiantys“ apsinuodijimo simptomus, situacija darėsi sunkiai valdoma... Bet „Johnson&Johnson“ jau po penkių mėnesių susigrąžino 70 proc. turėtos rinkos ir dabar yra viena patikimiausių bei gerbiamiausių farmacijos bendrovių.
1989 m. viename Aliaskos uoste apsivertė kompanijos „Exxon“ tankeris su nafta – išsiliejo 37 000 tonų naftos, buvo užteršta 3 500 kv. km teritorija. Žuvo per milijoną paukščių ir apie 6 000 jūros gyvūnų, ištisus keturis sezonus avarijos padarinius likvidavo 11 tūkst. žmonių. „Exxon” atsidūrė ant bedugnės krašto, 40 tūkst. amerikiečių perkirpo ir išsiuntė į bendrovės centrinį biurą savo turėtas šios kompanijos kredito korteles, atsistatydino vykdantysis direktorius, lėkė visų komunikacijos grandžių vadovų galvos, sklandė pagrįstos kalbos apie bankrotą.
Dvi skirtingos strategijos
Šios dvi istorijos JAV yra įtrauktos į vadovėlius apie krizių valdymą ir vadybą sudėtingomis kompanijai sąlygomis. Ką darė ir, svarbiausia, ko nedarė abi kompanijos?
„Exxon“ kiek tik galėjo, tiek neigė ekologinės katastrofos mastą ir kurį laiką nenorėjo prisiimti atsakomybės už padarinių likvidavimą. „Johnson&Johnson“ tuoj pat atšaukė iš apyvartos 31 milijoną pakuočių „Tylenol“, kurios buvo vertos 100 mln. JAV dolerių.
„Exxon“ nenoriai bendravo su žurnalistais, nepaisė laiko skirtumo su Niujorku, stumdė klausimus po kabinetus. Visi „Johnson&Johnson“ aukščiausios grandies vadybininkai privalėjo bendrauti su spauda – per dvi krizės savaitės buvo atsakyta į 2 500 klausimų. Pačių nepatogiausių.
„Exxon“ nusprendė padėkoti vienai Aliasko radijo stočiai, nuolat informavusiai apie ekologinės katastrofos padarinių šalinimo darbus – nusiuntė 30 tūkst. dolerių čekį. Radijo stotis jo nepriėmė. Kilo tikras skandalas, pasibaigęs tuo, jog Kongrese buvo įregistruotas įstatymo projektas, kuriame užfiksuota – tokios „padėkos“ yra kyšis. „Johnson&Johnson“ tuoj pat sustabdė bet kokią „Tylenol“ reklamą.
Dviejų kompanijų elgesio analizuotojai pripažįsta, kad tai – vadovėliniai pavyzdžiai, bet jie nublanksta prieš vieną esminį dalyką. Kaip krizės metu asmeniškai elgėsi kompanijų vadovai. O padaryta išvada skelbia: tokiais atvejais emocinis intelektas yra aukščiau už visus planus, strategijas ir konsultacijas.
„Exxon“ prezidentas Lawrence G. Rawlas vengė spaudos atstovų, prabilo tik po savaitės.„Johnson&Johnson“ prezidentas James Burke leidosi „suraskomas“ - ėjo į televizijos laidas, atsakinėjo į pačius nepatogiausius klausimus, prisiėmė asmeninę atsakomybę už visą kompanijos poziciją krizės metu. Jis parašė po asmeninį laišką kiekvienai nekentėjusiai šeimai ir tai nebuvo daroma blyksint fotoaparatams ir be jokių specialių pranešimų spaudai.
„Exxon“ prezidentas L. G. Rawlas, paklaustas, kodėl neapsilankė įvykio vietoje, šaltai atsakė: turiu svarbesnių reikalų. Tuo tarpu visi aukščiausi „Johnson&Johnson“ vadovai atvyko į trijų pirmųjų aukų laidotuves.
Nemažiau svarbu ir tai, kas kalbama. Visą JAV žiniasklaidą apskriejo „Exxon“ prezidento citata: „Aš negaliu pranešti mūsų valymo darbų plano detalių. Šis planas didelis ir sudėtingas, aš jo dar neskaičiau, nes didelės kompanijos vadovas neturi laiko skaityti visų planų“. Nieko neprimena?
Savo ruožtu spauda citavo šiuos J. Burke žodžius: „Mes jaučiamės taip, tarsi kažkam būtume paskolinę automobilį, o tas žmogus juo važiuodamas užsimušė...“ „Johnson&Johnson“ prezidentas asmeniškai įsakė išimti iš apyvartos visas „Tylenol“ pakuotes, nors to daryti nerekomendavo net tyrimą vykdęs FTB. Nuostolis – 100 mln. dolerių.
Atsiprašė net „Coca -Cola“
1999 m. Belgija tapo pirmąja šalimi, kurios žmonių viešai atsiprašė kompanijos „Coca – Cola” valdybos pirmininkas M. Douglas Ivesteris – visuose Belgijos laikraščių pirmuosiuose puslapiuose reklamos pagrindu buvo atspausdintas jo kreipimasis, kuriame rašoma, jog „sveikatos ir saugumo klausimai kompanijai visuomet buvo svarbesni nei verslo pasiekimai“ ir kad „Coca – Cola” visų atsiprašo dėl patirtų nemalonumų. Skandalas kilo po to, kai apie 800 paauglių Belgijoje ir Prancūzijoje kreipėsi medikų pagalbos dėl pilvo skausmų, vėmimo ir spazmų, tikindami, jog susirgo išgėrę „Coca- Colos”. Prancūzijoje net buvo pradėtas ikiteisminis tyrimas dėl „Coca –Colos” kokybės – atsigėrusi šio gėrimo persileidimą patyrė septintą mėnesį neščia moteris.
1993 m. su nemenkais nemalonumais susidūrė ir kompanija „PepsiCo”, kai viena Sietlo televizijų pranešė naujieną, jog „Diet Pepsi” skardinėje buvo aptiktas... švirkštas. Netrukus pasigirdo ir daugiau panašių skundų. Tai atkreipė FDA (Food and Drugs Administration) dėmesį – šioji rekomendavo prieš geriant gėrimą, jį perpilti į stiklinę. Žinoma, tokia rekomendacija negalėjo likti nepastebėta – naujieną pasigriebė nacionalinės TV, neužilgo net iš 24 valstijų buvo gauta skundų dėl švirkštų skardinėse. Niekas pernelyg nesiaiškino, ar tai ne melagingi pranešimai – skandalas jau maitino pats save. Nepadėjo net vieši valdžios institucijų raginimai nekelti panikos. Ir visgi – „PepsiCo” viešųjų ryšių veiksmai buvo nepriekaištingi ir krizė buvo labai greitai suvaldyta. Ir jokio dviračio išradinėti nereikėjo – kompanija laikėsi klasikinių tokiais atvejais taisyklių. Pirmoji ir bene pati svarbiausia – netylėti. Jei neprabils į krizę ar skandalą patekusi kompanija, informacinis vakuumas prisipildys gandų, spėlionių ir konkurentų komentarų. Todėl ir reikalingas išankstinis veiksmų planas. Ir tokį plan „PepsiCo” turėjo.
Jie įdėjo daug pastangų, stengdamasi atmesti sąmoningo kenkimo gamybos metu versiją. Žurnalistams buvo leista apsilankyti gėrimo gamybos ir pilstymo cechuose, pamatyti įrangą ir technologijas. Taip pat buvo išleistas pranešimas, kad kompanija padarys viską, kad nustatytų įvykio priežastį. Visi buvo užversti informacija: nuo eilinių vartotojų iki parduotuvių savininkų.
Antroji svarbi taisyklė – informacijos pateikimo greitis. Šeši „PepsiCo” viešųjų ryšių darbuotojai atsakė į 2 000 žurnalistų telefono skambučių, o 24 darbo su vartotojais specialistai, pasitelkę 40 savanorių, atsakė į dešimtis tūkstančių eilinių žmonių skambučių ir iš esmės tiesiogiai bendravo su vartotojais. Ne mažiau svarbu – būti sąžiningiems. Jeigu kompanija padarė klaidą, geriausia apie tai iškart prisipažinti. Jeigu kompanija įsitikinusi, kad ji nekalta – tinkamai apie tai komunikuoti. „PepsiCo” vykdantysis direktorius Craigas Weatherupas apsilankė visų didžiausių TV kanalų žiniose ir kalbėjo, jog kompanija 99,9 proc. yra įsitikinusi, jog incidentas negalėjo nutikti „Pepsi Cola” gamyklose.
Kas dar svarbu? Pirminę informaciją turi pateikti į krizę ar skandalą patekusi kompanija. Būtina super operatyviai spaudai ir visuomenei pateikti savo įvykių versiją. Jeigu šis šaltinis tyli, visuomet atsiras tokių, kurie kalbės. O jau tuomet reikės tik teisintis ir liksite kaltas, net jeigu toks nesate. Į krizę patekusios kompanijos vadovybė iškart privalo viską paaiškinti savo darbuotojams – kad nebūtų jokių spėlionių, improvizacijų ir nusikalbėjimų. Kompanijos vardu visos krizės metu turi kalbėti vienas ir tas pats asmuo. Net jeigu nėra atstovo spaudai. Vadovas, kur jis bebūtų, privalo kuo skubiau atsirasti įvykio vietoje. Nemeluoti – nei sau, nei žurnalistams, nei visuomenei. Ir – kalbėti, palaikyti pastovų ryšį su savo klientais, vartotojais, verslo partneriais, aiškinti savo veiksmus, pasakoti, kaip įveikiama krizė. Tam yra daugybė šiuolaikinių priemonių. Geras pavyzdys – latvių oro vežėjo airBaltic elgesys, kai 2010 m. išsiveržė Islandijos ugnikalnis ir visoje Europoje buvo paralyžuotas oro susisiekimas. Šimtai keleivių įstrigo oro uostuose ir „AirBaltic”, siekdama juos nuraminti, kas minutę skelbė naujienas „Facebook” ir „Twitter” tinkluose, komentavo ir atsakinėjo į klausimus.
Klaidų kaina
Vienas prasčiausių elgesio krizės metu pavyzdžių – tarptautinės audito bendrovės „Arthur Andersen“ išsisukinėjimai, bankrutavus energetikos milžinei „Enron“. Pastarąją auditavusi bendrovė išsijuosusi tvirtino, kad nieko nežinojo apie audituotos kompanijos problemas. Ir kuo visai tai baigėsi? 90 metų istoriją skaičiavusi „Arthur Andersen“ dėl ypač prastos komunikacijos politikos buvo ištrinta iš verslo žemėlapio.
Daugelis turbūt pamenate naftos giganto British Petroleum bėdas, kai Meksikos įlankoje įvyko milžiniškas naftos išsiliejimas? Specialistų vertinimu, smūgis kompanijos reputacijai buvo stipresnis nei tiesioginiai finansiniai nuostoliai. Nes BP tapo „gamtos niokotoja“- platformoje „Deepwater Horizon” išsiliejo apie penki milijonai barelių žalios naftos, tris mėnesius nepavyko suvaldyti situacijos iki galo, įlanka, iki tol buvusi švari ir puiki žvejybos bei poilsio zona, tapo juoda dėme. Ieškiniai BP siekė net trečdalį jos rinkos vertės - 32 mlrd. JAV dolerių.
Bendrovės vertė akimirksniu nukrito 40 proc. Ir viskas todėl, kad rimtai sušlubavo komunikavimas ekologinės katastrofos pradžioje. O jau po to visi padaryti veiksmai – pinigų skyrimas kovai su aplinkos užterštumu, pareiškimai apie investicijas į alternatyvios energetikos sektorius ir net sugalvotas naujas BP trumpinio aiškinimas „Beyond Petroleum“ - nepadėjo. Viešojoje erdvėje jie buvo laikomi veidmainiais, kliuvo ir British Petroleum skambūs pažadai nukentėjusiems asmenims išmokėti pinigines kompensacijas. Žmones tai erzino. Prisidėjo dar ir tai, kad tai - britų kompanija. Pats JAV prezidentas Barackas Obama atkreipė dėmesį, jog amerikiečių kompanija būtų nesulaukusi tokio puolimo.
Seniai pastebėta: kur mes beeitume, mūsų reputacija – gera ar bloga – būtinai mus pralenks. Šiuolaikiniame Vakarų pasaulyje verslo struktūros reputacija vertinama ne mažiau, nei fizinis, intelektualinis ar rinkodarinis kapitalas. Įvairių šaltinių teigimu, kartais kompanijos reputacijos vertė sudaro net 85 proc. pačios kompanijos rinkos vertės. O reputacijos indekso kritimas vienu procentu nuvertina kompaniją trimis procentais. Todėl sakykit ką norit - komunikacija ir reputacijos valdymas – labai svarbus dalykas.
Tikimasi, kad elgsis kaip žmogus
„Jeigu bus bandoma bendrauti tik logiškai, racionaliai, dėstant argumentus, ne tik nepavyks pasiekti tikslo, bet netgi greičiausiai kita pusė susierzins ar net supyks. Tokiu atveju labai svarbų vaidmenį vaidina emocinis intelektas ir gebėjimas pajusti kitą pusę, bendrauti su ja taip, kaip ji pageidauja. O jeigu nežinai, kaip elgtis, išbandyk vieną triuką – įsivaizduok, kad vietoj bendrovės yra žmogus. Tarkim, ką darytų žmogus, vardu „Maxima”, jeigu jo namuose žūtų 54 žmonės? Net jeigu jis nebūtų kaltas? Turbūt kiekvienas iš mūsų pultų padėti nukentėjusiems, jaustų kaltę ir atsiprašinėtų. To iš kompanijos ir tikimasi – kad elgtųsi kaip žmogus.“ - sako K. Gečas.
Pasak komunikacijos specialisto, kitas svarbus aspektas – komunikacija negali būti atsieta nuo veiksmų, būtinas nuoseklumas. Kompanija turi demonstruoti empatiją ir nuoširdumą bei iškart tokį savo požiūrį patvirtinti realiais darbais.
Kiek Lietuvoje yra svarbi verslo reputacija? „INK agency“ vyriausiojo partnerio manymu, mūsų verslas vis geriau suvokia reputacijos svarbą, supranta, kad ji leidžia pigiau pasiskolinti, lengviau pritraukti gerų darbuotojų, užtikrina lojalesnius klientus. „Tačiau rūpintis reputacija, saugoti ją, dar toli gražu nemoka. Dažniausia problema yra ta, kad reputacija susirūpinama tik tada, kai iškyla grėsmė ją susigadinti ar net prarasti. O ja rūpintis reikėtų nuolat, ruoštis bet kokiems netikėtumams.“ - įsitikinęs K. Gečas.
