„Tu šaunuolis!“ - sako jie, ir tai skamba nuoširdžiai ir įtikinamai. Ir atvirkščiai, tie, kuriems nesukelia jokių emocinių sunkumų griežtu tonu ir atviru tekstu pasakyti žmogui, ką jis daro negerai – tiems dažnai sunku rasti šiltą žodį ar tiesiog ką nors už ką nors pelnytai pagirti. Tas pats „Tu šaunuolis!” gali skambėti dirbtinai ir atmestinai.
Neefektyvi kritika
Kiekvienas žmogus yra unikalus. Vertybės, įsitikinimai, nuomonės, nuostatos ir kiti konstruktai – iš viso to kaip dėlionė yra sudarytas kiekvienas iš mūsų. Jei paklausite savęs: „Apie ką sukasi mano pasaulis?“, teisingas atsakymas bus: „Apie mane“. Taip, žmogus egocentriškas. Net filantropai ir visuomenininkai, anot kai kurių teorijų, gera kitiems daro tam, kad pirmiausia būtų gera jiems patiems.
Mes įvairiais būdais saugome brangiausią turtą – save: savo unikalias vertybes, įsitikinimus ir nuostatas. Siekiame jaustis saugūs, patenkinti savimi ir aplinka, siekiame gyventi darnoje. Pirmiausia, su pačiais savimi, o po to – darnoje ir su aplinka, ir aplinkiniais. Mes giname save nuo nepageidaujamų vidinių ir išorinių veiksnių, kurie grasina mūsų unikalumui ir skatina jaustis nesaugiai ar nepasitikėti savimi.
Prisiminkite situaciją, kai darbe vadovas ar bendradarbis jums išsakė kritiką. Pavyzdžiui, buvote sutarę pateikti galutines kiekvienas savo srities ataskaitas iki tam tikros dienos. Tačiau susirgo jūsų vaikas, ir ataskaita liko neužbaigta. Sėdėjote prie jos savaitgalį, pirmadienį į darbą atvykote anksčiau už kitus, tačiau darbo laiku neatlikote. Ar dėl to tapote kažkokiu kitu žmogumi – nepareigingu, nesilaikančiu duoto žodžio, nepatikimu?
Tie, kuriems ši situacija priminė savo patyrimą, vienu balsu turėtų tvirtinti, kad ne: netampame kažkuo prastesni, jei tokioje situacijoje nespėjame darbų atlikti sutartu laiku. Iš trumpo situacijos aprašymo matyti netgi priešingai – toks darbuotojas tikrai vertina savo darbą ir brangina duotą žodį, dėdamas pastangas papildomu laiku, pavogtu iš sergančio vaiko, siekdamas įvykdyti darbinį susitarimą. Ar toks žmogus motyvuotas dirbti? Taip.
Tačiau motyvaciją ir pasitenkinimą darbu galima nesunkiai sumažinti. Vienas paprasčiausių būdų – neefektyvi, „akla“ kritika. Įsivaizduokite, minėtoje situacijoje vadovas pasikviečia darbuotoją „ant kilimėlio“ ir nieko neklausdamas „išrašo moralą“: apie bendro darbo svarbą, laiku nepateiktos ataskaitos reikšmę ir gėdą visai įmonei dėl vėluojančio projekto, dėl sutartų terminų nesilaikymo.
Besistengiančiam įsiterpti darbuotojui vadovas nepalieka jokių vilčių. Nutraukdamas prideda apie žodžio laikymąsi ir pasitikėjimą, vainikuodamas savo „moralą“ išvada: „Nežinau, ar galiu tavimi pasitikėti“. Kaip jaučiasi darbuotojas? Kaip jaustumėtės jūs?
Organizacijose svarbu pamatuojamas rezultatas. Darbuotojų elgsena ir galiausiai jų sukuriamas rezultatas. Kaip elgiasi darbuotojas po tokio „moralo“? Kaip elgtumėtės jūs?
Norėtųsi gintis. Vidiniais gynybos mechanizmais ar išoriškai demonstruojamais veiksmais. Pirmųjų pavyzdys – neigimas.
Darbuotojas galvoja: „Ne, aš ne toks, kaip mane bosas bando nupiešti. Aš dirbau po darbo ir savaitgalį, bet sergantis vaikas atėmė per daug laiko. Tai bosas niekam tikęs (neempatiškas, nejautrus, storžievis), manęs nesupranta ir visiškai nesistengia suprasti. Kaip aš su tokiu emociškai nekompetentingu vadovu galiu dirbti?!“
Ir darbuotojas atsiskiria nuo aplinkos (pirmiausia – nuo savo boso) teisuolio vaidmeniu: „Aš viską dariau gerai, čia vadovas yra netikėlis“. Taip atsitverdamas ne tik pjauna tolesnių santykių su vadovu šaką, bet ir pats lieka iš dalies „aklas“ - nepasimoko nieko konstruktyvaus iš šios situacijos (pavyzdžiui, kitąkart panašioje situacijoje garsiai signalizuoti apie force majoure situaciją šeimoje, kad užduotis galėtų būti perduota kažkam kitam).
Išoriškai demonstruojami gynybos veiksmai taip pat gali būti labai įvairūs ir skirtingai drastiški. Nuo vadovo adresu skleidžiamų apkalbų iki išėjimo iš darbo pasitaikius pirmai progai.
Tai neefektyvios kritikos situacija su modeliuotomis galimomis jos pasekmėmis. Darbuotojo motyvacija mažėja, kaip ir pasitenkinimas darbu, mažėja pasitenkinimas santykiais su vadovu, norisi ieškoti kito darbo, o kol tai vyks – su vadovu susitikti kuo mažiau. Visą šį laiką nedidėja, o netgi sumažėja ir darbuotojo produktyvumas.
Efektyvi kritika
Kas yra efektyvi kritika? Organizacijų psichologai vengia vartoti žodį „kritika“, keisdami į mažiau emociškai įkrautą išsireiškimą „koreguojantis grįžtamasis ryšys“. Tad kas yra efektyvus grįžtamasis ryšys?
Visų pirma, tai pagalba žmogui. Patarimas. Pamokymas. Pasidalijimas patirtimi ar nuomone. Tai – ne žmogaus sumenkinimas, demotyvavimas ar išgąsdinimas. Tai – dviejų lygiaverčių, unikalių asmenybių pašnekesys, kaip darbą atlikti geriau (ar dar geriau) nei jis atliekamas dabar. Ši nuostata yra viena iš pamatinių nuostatų, kurios „kritiką“ net labiausiai kritiškoje situacijoje gali paversti „koreguojančiu grįžtamuoju ryšiu“. Grįžtamuoju ryšiu, kurio paskirtis – koreguoti elgesį.
Antra, koreguojančio grįžtamojo ryšio objektas yra ne pats žmogus kaip asmenybė, kaip nedaloma visuma, o tai, ką mes iš tiesų matome ir galime vertinti – žmogaus elgesys. Čia galime prisiminti ledkalnio analogiją. Joje teigiama, kad žvelgdami į kitą žmogų, mes matome labai nedaug – tik jo ar jos elgesį (verbalinį ir neverbalinį), iš kurio galime tik numanyti, kaip žmogus tuo metu jaučiasi ir ką mąsto.
Išoriškai matomas žmogaus elgesys – tai ledkalnio viršūnė. Gilesnių konstruktų, kurie yra apatinė ledkalnio dalis, slypinti po vandeniu – šių be specialios „įrangos“ mes negalime matyti. Nematome įsitikinimų, nuostatų, vertybių. Galime tik kelti prielaidas. Bet iš tiesų šiuos dalykus jei kas ir žino, tai pats žmogus. Tad vertinti kitą žmogų (jei norite – „kritikuoti“ ar „teikti koreguojantį grįžtamąjį ryšį“) jei ir turime teisę, tai tik apie tai, ką de facto matome – apie ledkalnio virūnę (verbalinį ir neverbalinį elgesį).
Grįžkime prie anksčiau minėto neefektyvios kritikos pavyzdžio. Vadovo „moralo“ kulminacija „aš negaliu tavimi pasitikėti“ yra ne kas kitas, kaip į jo akimis nematomą ledkalnio dalį nutaikytas apibendrinimas. Taip, apibendrinimas, nes jame akcentuojamas ne stebimas elgesys („tu pavėlavai pateikti ataskaitą“) ir rezultatas („dėl to vėluojame pateikti bendrą galutinę projekto ataskaitą laiku“), o vertybės („tu esi nepatikimas“) ar net visa asmenybė („esi nepatikimas tipas“).
Teikiant efektyvų koreguojantį grįžtamąjį ryšį specialistai vienu balsu tvirtina: venkime apibendrinimų, kalbėkime tik apie tai, ką matome – apie žmogaus elgesį.
Įsiklausykite, kaip skamba efektyvaus koreguojančio grįžtamojo ryšio pavyzdys: „Gavau visų darbuotojų ataskaitas, išskyrus tavo. Buvome sutarę, kad terminas joms pateikti – šis rytas, 8 valanda“. Ar jaučiate kritiką, nukreiptą prieš žmogų kaip asmenybę? Prieš jo ar jos įsitikinimus? Vertybes? Nuostatas? Ar norisi gintis? Vengti vadovo ar ieškoti kito darbo? Tikrai ne arba ne taip kaip pirmuoju atveju.
Trečias efektyvaus grįžtamojo ryšio dėmuo yra grįžtamasis ryšys iš kritikos subjekto. Mūsų atveju – iš darbuotojo. Tai yra mūsų pastangos geriau suprasti kitą žmogų, išgirsti jo ar jos istorijos versiją. Mūsų atveju tai būtų vadovo klausimas: „Kas atsitiko?“ ar „Dėl kokių priežasčių taip yra?“ Ir, žiūrėk, kaipmat keičiasi vadovo jausmas ir veiksmai darbuotojo atžvilgiu, vos tik darbuotojas įvardina priežastis, dėl kurių ta nelemta ataskaita nebuvo pateikta laiku.
Grįžtamąjį ryšį vainikuoja pozityviai nurodoma kryptis. Šiuo atveju, tai kryptis, kaip vadovas tikisi, jog bus dirbama ateityje, arba kryptis, kuria stengiantis dar galima (jei galima) ištaisyti esamą nepatenkinamą situaciją. Dviprasmiškos žinutės („Tu anksčiau viską suspėdavai laiku, tai kas čia dabar nutiko?“) ar nekonkrečios („Reikėtų labiau pasistengti“), taip pat žinutės, formuluojamos negatyvia kalba („Tau nereikėtų slėpti šeimyninių aplinkybių, jei jos gali kliudyti darbą atlikti gerai ir laiku“) – visos šios žinutės tiesiogiai neinformuoja darbuotojo, ką jis ar ji konkrečiai turėtų padaryti.
Mūsų situacijos atveju pozityvi vadovo siunčiama žinutė darbuotojui (prieš tai išsiaiškinus priežastis, kodėl ataskaita buvo pateikta vėliau) galėtų būti tokia: „Noriu sutarti, kad kitą kartą, kai tik matysi, kad nespėji darbo atlikti sutartu laiku, iškart ateitum pas mane“. Dar galima pridėti apie darbuotoją ir kolektyvą vienijančius veiksnius: „Tik tada kartu galėsime rasti sprendimą, kad nenukentėtų mūsų bendras rezultatas“.
Pagyrimas – motyvuojantis grįžtamasis ryšys
Ar kada nors skaičiavote, kaip dažnai apdovanojate aplinkinius žmones pagyrimais? O kaip dažnai – kritikuojate? Dr.H.Blanchard, viena iš situacinės lyderystės teorijos autorių, sako: „Padėkite žmonėms išnaudoti jų potencialą. Pastebėkite juos darant ką nors gero.“
Dažnai vadovas gerai pavaldinių atliktą darbą priima kaip normą. O štai kai darbas neatliktas – tuomet tai jau laikykis...
Iš tiesų kiekvienas galėtume dar dažniau pastebėti kitus darant ką nors gera. Darbe, šeimoje, socialinėje veikloje. Pagyrimas nieko nekainuoja, o jo vertė žmogui gali būti netikėtai didelė.
Girdami pavaldinį ar kolegą, klientą ar verslo partnerį – kaip ir bet kurį kitą žmogų – didžiausią motyvacinį poveikį pasieksime, jei:
* girsime nuoširdžiai: mūsų smegenys gana jautrios fiksuodamos žodžiams prieštaraujančią neverbalinę komunikaciją. Jei lūpos sako „ačiū, kad nepamiršai užsakyti verslo dovanėlių“, o veido mimika ar žvilgsnis išduoda nuostatą „aš tavo vietoje tai būčiau padaręs dar prieš mėnesį“ – žmogus patikės ne tuo, ką girdi, o tuo, ką mato.
* kalbėsime konkrečiai: kaip ir koreguojančio grįžtamojo ryšio (kritikos) atveju, taip ir motyvuojančio grįžtamojo ryšio (pagyrimo) atveju, turėtume kalbėti apie tai, ką iš tiesų matome – žmogaus elgesį.
Skirtumas labai nedidelis (palyginkite: „tu šaunuolis“ – asmenybę vertinantis apibendrinimas, ir „man patiko, kad tu taip greitai nuraminai tą supykusį klientą“ – į elgesį nukreiptas specifinis grįžtamasis ryšys), bet pasekmės – tiek supratimui, tiek motyvacijai vėliau elgtis būdu, už kurį giriama – gali būti labai reikšmingos.
Pirmuoju atveju („tu šaunuolis“) žmogui gali likti visiškai neaišku, ką mes konkrečiai turime omenyje taip sakydami – už kokį konkretų elgesį giriame? Tad jam gali likti visiškai nesuprantama, kaip tiksliai jis turėtų elgtis ateityje, kad mums patiktų. Motyvuojantis grįžtamojo ryšio faktorius neapibrėžtas.
Antruoju atveju, kuomet kalbame apie specifinį elgesį ir savo su juo susijusį jausmą („man patiko“), žmogui tikrai aišku, už ką konkrečiai jis buvo mūsų įvertintas – „greitai nuraminai tą supykusį klientą“. Jam tampa aišku, kad jei ir kitą kartą padarys tą patį, mes jį vėl įvertinsime.
Įvairiose šalyse atliekamos vadovų ir darbuotojų apklausos, kuriose domimasi, ką savo darbe vertina darbuotojai ir kaip vadovai mano, ką vertina darbe jų pavaldiniai. Daugelis apklausų rodo labai įdomią ir tuo pačiu pavojingą tendenciją. Vadovų požiūriu, darbuotojai labiausiai vertina atlyginimą ar karjeros galimybes. Gi darbuotojai bene labiausiai vertina pagyrimus ir pripažinimą už atliktus darbus ir pasiekimus. Skirtingi žmonės skirtingai vertina tą pačią situaciją.
Tad kritikuokime atsargiai, nevertindami žmogaus kaip visumos („tu nevykėlis“), vertindami ne daugiau kaip jo elgesį („tu pavėlavai“), stengdamiesi suprasti netinkamo elgesio priežastis („kas atsitiko?“) ir, jei reikia, sutardami, kaip koreguoti patį elgesį („Sutarkime, kad kitą kartą tu padarysi tą ir tą, kad taip nebūtų“). Girkime nuoširdžiai ir konkrečiai, kad žmogus tiksliai žinotų, kokius jo veiksmus mes vertiname, ir kaip turėtų elgtis ateityje.
