Vadovo vaidmuo pokyčių valdymo komunikacijoje
Paskutiniais metais teko susidurti su daugybe pokyčių tiek visuomeniniame gyvenime, tiek organizacijų viduje, todėl pokyčių valdymas – vis aktualesnė kompetencija, kurios didelę dalį užima komunikacija.
„Manau, kad pokyčių valdymo komunikacija – pusė viso darbo. Jei sugebėsiu parduoti tą pokytį, jei darbuotojai patys patikės, kad čia geras dalykas, kad mums reikia, tai jie patys susiras priemonių, kaip ką padaryti, ir priešingai – jei nepatikės, tai energija nueis pasipriešinimui, o ne veiksmui, kaip įgyvendinti pokytį“, – pranešime žiniasklaidai mintimis dalinasi specialistė.
Organizacijų psichologė L. Preikšienė pasakoja, kad susiduriant su bet kokiu, net ir menkiausiu pokyčiu, žmogus visuomet išgyvena tris fazes: „Pirmiausia tenka atsisveikinti su kažkuo, kas jau atgyveno, tuomet ateina neutrali fazė ir tik tada galime kalbėti apie naują pradžią. Jei žmogus nespėja pereiti visų šių fazių – kyla pasipriešinimas“, – apie tai, kas lemia pasipriešinimą, kalba specialistė.
Ji priduria, kad neretai pasitaiko situacijų, kai patys vadovai prisitaikymo prie pokyčio procesą pradeda gerokai anksčiau, o tada nesupranta, kodėl darbuotojai jam priešinasi.
„Reikėtų suprasti, kad aš, kaip vadovas, galbūt jau metus esu tame pokytyje, o darbuotojai su juo susigyventi nespėjo. Žinoma, yra daugybė gerųjų pavyzdžių, kai neigiamų reakcijų pavyksta išvengti iš anksto supažindinus darbuotojus su planuojamais pasikeitimais – kai jie spėja pereiti visas fazes, tuomet, atėjus laikui, pokyčiai įgyvendinami ir priimami sklandžiai“, – kaip lengviau priimti pokyčius pasakoja Lina.
Žinokite, kam komunikuojate
„Grand Partners“ ugdymo partnerė pabrėžia, kad kiekvienas pokytis turi suinteresuotas puses ir prieš pradedant komunikaciją svarbu įsivertinti, kam ir ką mes sakysime – apsibrėžti savo auditorijas ir jiems komunikuoti skirtingai.
„Su kiekvienu pokyčiu organizacijoje yra susiję tam tikri žmonės, o jų vaidmenys valdymo procese – skirtingi. Vieniems reikės dalyvauti projekto komandoje ir tą pokytį vesti į priekį, kiti gi galės tik naudotis tam tikromis pasekmėmis, o treti turės žinoti, kad kažkas vyksta ir nieko su tuo daryti nereiks, – apie skirtingus darbuotojų vaidmenis kalba L. Preikšienė ir priduria, kad kartais suinteresuotos pusės gali išeiti ir už organizacijos ribų. – Kartais iš anksto turime pradėti kalbėtis ir su klientais, pasakoti jiems, ką ketiname gerinti. Kai apsibrėžiame, kam turime pateikti informaciją, tada galime galvoti, ką jie turėtų žinoti.“
Anot L. Preikšienės, visgi pokyčių komunikacija, net ir pateikiant informaciją laiku, nebus sėkminga neišpildžius esminės sąlygos – nurodyti pokyčio prielaidas, priežastis, dėl ko pokytis reikalingas.
„Net jei puikiai įsivertinsite savo suinteresuotas puses ir pradėsite kalbėti, ką ketinate keisti, pasipriešinimo nepavyks išvengti, jei darbuotojai nesupras pokyčio priežasčių – jiems reikia paaiškinti prielaidas, todėl pradėti reiktų nuo aiškinimo, kas šiuo metu nebetinka ir kodėl. Kitaip tariant, svarbu pradėti ne nuo vaistų paskyrimo, o nuo diagnozės“, – vaizdžiai palygina psichologė.
Viena dažniausiai pasitaikančių klaidų – laukti, kol žinosite viską
„Mes nežinom daug detalių, tai gal nekalbėkim“, – į tai, kokia yra viena dažniausiai pasitaikančių klaidų pokyčių komunikacijoje, atsako L. Preikšienė.
Ji pastebi, kad nėra teisinga manyti, jog suteikti darbuotojams informaciją galime tik tuomet, kai viskas žinoma iki detalių. „Pakaktų bent jau „užmesti kabliuką“, kokia situacija, kas šiuo metu netinka, informuoti, kad planuojame kažką keisti“, – nuo ko pradėti pokyčių komunikaciją pasakoja specialistė ir priduria, kad tuomet iš darbuotojų galite tikėtis visai kitokios reakcijos.
„Kartais mes negalime atskleisti visų kortų, bet bent jau informuoti, kad yra planuojami pokyčiai – būtina. Nuostata, kad nežinant visko, geriau nesakyti nieko, yra žalinga, – pažymi L. Preikšienė. – Kad ir koks sprendimas būtų priimtas vadovų susitikime, galima iš karto susitarti, ką galima atskleisti nedelsiant, kokia bus mūsų komunikacijos žinutė, galbūt netgi pristatyti vienodas skaidres, kad būtų išvengta klaidinančios informacijos.“
Kuo daugiau žinau, tuo saugiau jaučiuosi
Nemažai chaoso organizacijų gyvenime, anot specialistės, sukėlė ir nuotolinis darbas, o didžiausia problema, kurią įžvelgia – sprendimų priėmimas neįtraukiant darbuotojų į procesą. Anot jos, tai yra nemažai susiję ir su minėtu klaidingu mąstymu, kad pirmiausia reikia viską išspręsti, o tik tuomet komunikuoti darbuotojams.
„Pandemijos pradžią organizacijos sutiko skirtingai – vieni pradėjo rengti dažnesnius, bet trumpesnius susitikimus, kiti priešingai, o buvo ir tokių, kuriose vadovai atsiribojo nuo darbuotojų – priėmė sprendimus vadovų komandoje ir viskas, – vardija Lina ir pažymi, kad tokiu atveju, stebėtis, jog darbuotojai yra be ūpo, neįsitraukę ar jaučia įtampą – nėra ko, nes laiku negavo informacijos. – Kuo daugiau žinau, tuo saugiau jaučiuosi, nes suprantu, kas vyksta, žinau kodėl, kaip mes reaguojame, esu viso to dalis, o kai pasako „nusprendėm, bus taip“, tuomet darbuotojai ir reaguoja atitinkamai.“
„Mažiausiai dirba vadovai“
Dar viena problema, su kuria susiduria organizacijos – gandų plitimas. Organizacijų psichologė teigia, kad informacijos trūkumas kuria gandus organizacijoje.
„Jei organizacijoje pradeda sklisti gandai, tuomet tikriausiai reikėtų atkreipti dėmesį, ar jie gauna pakankamai informacijos“, – pastebi specialistė.
„Pavyzdžiui, jei šiandien vyksta vadovų susirinkimas ir jame aptariami ateities klausimai, o darbuotojai apie jį žino – jie nekantriai laukia bent menkiausios naujienos, todėl apie tai, kas buvo nuspręsta, kas buvo kalbama ir kas mūsų laukia, bent krypties lygmenyje, turi būti papasakota iškart“, – pataria L. Preikšienė, nes kitu atveju, susidaro informacijos vakuumas, kuris padeda sklisti gandams.
Ji pastebi, kad organizacijose dažnos situacijos, kai apkalbos sklinda tarp padalinių. „Kai darbuotojai nežino, ką veikia jų kolegos, kokias kompetencijas jie turi, gali susidaryti įspūdis, kad jie nieko neveikia. Įdomu tai, kad prieš kelerius metus daryta apklausa atskleidė, jog darbuotojams atrodo, kad mažiausiai dirba vadovas. Tai tik įrodo, jog jam taip pat svarbu komunikuoti, kokius klausimus sprendžia, kuo užsiima.“
Ugdymo partnerė siūlo apkalbų bei gandų problemą spręsti organizuojant ekskursijas tarp padalinių, inicijuojant pokalbius apie tai, kokius klausimus sprendžia kiekviena komanda ir kada verta kreiptis. Tuo tarpu pagrindinis įrankis stabdyti skyriaus viduje sklindančius gandus įrankis yra susirinkimai, tačiau specialistė atkreipia dėmesį, kad tai brangus būdas dalintis informacija, nes kainuoja kiekvieno darbuotojo laikas.
Ką daryti, jei gandai pasklido?
Jei visgi nepavyko laiku sustabdyti apkalbų plitimo, specialistė pataria į juos reaguoti racionaliai.
„Pirmiausia reikia įvertinti, kokio pobūdžio paskalas išgirdau. Jei aš išgirstu, kaip vadovas ar kolega apkalbinėja kitą, tai vertėtų pirmiausia užduoti klausimą „ar tu jam arba jai apie tai sakei?“ ir paskatinti kreiptis tiesiogiai į tą žmogų, išsakyti grįžtamąjį ryšį“, – pataria L. Preikšienė ir pastebi, kad tokiu būdu yra tarsi parodoma, kad aš nesiimu šių apkalbų.
Tuo tarpu jei tai nėra apkalbos, o labiau nepagrįsta informacija, derėtų paklausti, koks yra informacijos šaltinis? Paaiškėjus, kad gandui pagrindo nėra, jo nesunku atsikratyti.
