Ką daryti su tokiu darbdavio įvaizdžiu?
Mano prielaida tokia: jei jis susikūrė ne dėl prastos reklamos ar perks’ų (papildomų naudų darbuotojams) trūkumo, ne reklama ir perks’ai jį ir pataisys. Norėdami rasti, kas pataisys, pirmiausia turime sužinoti, kas sugadino.
Ieškodami nuotraukos žodžiui „komunikacija“ iliustruoti dažniausiai rasime kokią nors šaukiančią burną. Tačiau tikrovėje svarbiausios ir dažniausiai „įjungtos“ komunikatoriaus kūno dalys yra akys ir ausys. Apgalvoti veiksmai prasideda nuo klausymosi.
Taigi pirmiausia komunikatoriaus akys ir ausys yra visas jo pažįstamų ir bičiulių ratas. Tuomet internetas, tiksliau, tie šaltiniai internete, kuriuose žmonės pasidalija savo nuomone. Tai – „Facebook“ grupės ir pavieniai vartotojai; „LinkedIn“ (nors ten iš esmės pagyrų maišas, bet, pavyzdžiui, darbuotojų tyla arba tik „plastikiniai“ įrašai apie savo darbdavį atidžiai stebint šį tą pasako); rekvizitai.lt ir pinokis.lt atsiliepimai; „Glassdoor“ įrašai. Jei įmonė tarptautinė ir nemaža, verta patikrinti ir „Quora“ ar „Reddit“ forumus. Daugiausia apie problemas sužinosite ten, kur yra galimybė dalintis nuomone anonimiškai.
Tačiau arčiausiai problemos šaknų jus atves pokalbis su darbuotojais.
Jei jie – jūsų kolegos, galima tapti draugais ir nuoširdžiai pasikalbėti asmeniškai. Bet šis būdas gali lemti, kad pats komunikatorius ims žiūrėti šališkai, prisiklausys gandų arba nebeįžiūrės bendro vaizdo, „užsikrėtęs“ kelių žmonių nuostatomis.
Gerokai patikimiau yra pasidaryti tyrimų „miksą“. Pirmiausia pasigilinti į HR’o vykdomus darbuotojų įsitraukimo, pasitenkinimo darbu ir kitus tyrimus. O po to suorganizuoti vieną ar kelias profesionaliai moderuojamas focus grupes. Focus grupėse išlenda tiek bendros nuostatos darbdavio atžvilgiu, tiek problemos ir jų šaknys, prie kurių ir norime prisikasti, be to, jose diskutuoja bent 8 žmonės, tad gausite labiau nešališkas nuomones nei per asmeninį pokalbį.
Ne sūreliai esmė, o tai, kodėl jų yra
Organizacijos turi daug būdų didinti darbuotojų įsitraukimą, motyvaciją ir lojalumą. Nuo sūrelių, workation’ų užsienyje ar kineziterapeutų iki miego kambarėlių biure ir neriboto darbo iš namų galimybės.
Esu mačiusi organizacijų, kuriose maisto ir žaidimų – kiek tik nori, o darbuotojų kaita vis vien didelė, ir tie, kurie dirba, dalį laiko stengiasi nusukti savo freelance projektams. Ir esu mačiusi tokių, kuriose žaidimų kambario nėra nė vieno, bet jau įėjęs pro duris ir pamatęs, kaip žmonės sveikinasi, kaip kalbasi, nori dirbti ten net neišmanydamas jų srities.
Kiek pastebėjau, esminis skirtumas tarp vienų ir kitų – dažniausiai paprasčiausias organizacijos (prasidedantis nuo akcininkų ir vadovų) požiūris į darbuotojus. Dažnai mechaninis požiūris („jei nupirksime maisto į biurą, žmonės neis pietauti į kavinę už kelių kvartalų, vadinasi, bus biure 30 min. ilgiau, tad, išleidę X eurų maistui, mes sutaupome X eurų, kuriuos kainuotų pusvalandis darbuotojo laiko, – apsimoka, darom!“) nuvilnija per visą įmonę. Vadovai spaudžia, kad darbuotojai dirbtų kuo daugiau valandų, darbuotojai spaudžia, kad jiems didintų atlyginimą, o klausimams „kaip aš realizuoju save darbe“, „ką galime daryti geriau“, „kuo mūsų verslas gali būti išskirtinis“ ir pan. nebelieka energijos.
Jei į darbuotoją žiūrima ne kaip į įrankį užkalti pinigo, o kaip į bendražygį kuriant kažką svarbaus ir reikšmingo, tada jam, ko gero, organizacija sveiko maisto irgi nuperka – bet ne tam, kad kuo greičiau jį susikimštų ir „varytų toliau“, o tam, kad, jei nuspręstų neiti valgyti kitur, visko, ko reikia, būtų po ranka ir biure. Atrodytų, faktiškai veiksmas atliktas tas pats – užsakyta maisto į biurą, bet poveikis, jausmas, kurį apie darbdavį turi darbuotojas, skiriasi.
Kaip numušti karštį ir grįžti prie 36,6?
Tad kaip iš darbdavio, kurio vardą išgirdę žmonės varto akis, tapti tokiam, pas kurį išdidu dirbti? Išsiaiškinus šaknis ir šalinant problemas. Tai sunkus procesas, ir visų pirma pokyčių kūrimo bei verslo valdymo procesas, bet komunikacija gali a) būdama akys ir ausys iškelti tas problemas ir atnešti aiškumą, kaip jas mato darbuotojai, ir b) pakeliui kokybiškai komunikuoti pokyčius nuo pat jų poreikio identifikavimo iki kokybiško įgyvendinimo.
Kartais tie pokyčiai gali būti ir gana drastiški. Pavyzdžiui, jei pagrindinės organizacijos kultūroje toksiškumas ar darbuotojų bejėgiškumo jausmas įsišakniję neišraunamai, galimas vieno ar kito padalinio atskyrimas į naują įmonę ir trokštamos kultūros kūrimas joje, atsisveikinimas su keletu vadovų iš karto ar naujų organizacijų kūrimas ir auginimas su kita kultūra ir ją atspindinčiu nauju prekės ženklu. O kartais gali suveikti gerokai mažesni dalykai – organizacijos tradicijų keitimas, padalinių tarpusavio bendravimo problemų sprendimas, galbūt verslo valdymo sistemų tobulinimas. Žinoma, visa tai tinkamai komunikuojant.
Pokyčiai kainuoja. O kokia nauda?
Dideli organizacinės kultūros pokyčiai yra brangus dalykas įvairiomis prasmėmis: tiek specialistų ir konsultantų laikas yra brangus, tiek pats pokytis trumpuoju laikotarpiu gali reikšti dalies darbuotojų išėjimą, galbūt tam tikrą sumaištį ir laikiną motyvacijos kritimą organizacijos viduje. Be to, yra daug rizikų, kad kultūra nepasikeis iš esmės, kad tai užtruks ilgiau, nei planuota, ir kitų.
O kokia būtų organizacijos kultūros ir darbdavio įvaizdžio keitimo nauda?
Pirmiausia žiūrėčiau į darbuotojų išlaikymo rodiklį (employee retention rate). Nors pokyčių metu jis gali suprastėti, jei tie pokyčiai teisingi, ilguoju laikotarpiu jis turėtų pagerėti labai stipriai. Žinau darbdavių, kurių darbuotojų vidutinis darbo stažas įmonėje yra 10 metų, ir tai labai priklauso nuo organizacijos kultūros. Galima apskaičiuoti, kiek įmonei kainuoja vienas išėjęs darbuotojas (naujo paieška, įdarbinimas, apmokymas, išlaikymas ir kt.). „Gallup“ skaičiavimais, darbuotojo praradimas kainuoja nuo pusės iki visos jo metinės algos: tyrėjai teigia, kad, jei išeina vienas geriausių įmonės žmonių, kenčia ne tik komandos moralė, bet ir gebėjimas spręsti problemas, kurti inovacijas, išlaikyti santykius su klientais. Tai – tik vienas iš būdų apskaičiuoti prasto darbdavio įvaizdžio (ar, kaip neretai sutampa, buvimo nekokiu darbdaviu) kainą verslui.
Kitas rodiklis – labiau kokybinis. Organizacijos kultūra gali lemti norą ir gebėjimą kurti inovacijas, naujus produktus, užimti naujas veiklos sritis. Atviros, darbuotojais besirūpinančios, demokratiškos organizacijos gali sparčiau augti ir gali būti atsparesnės aplinkos pokyčiams, greičiau ir kokybiškiau prisitaikyti. Kada tai įgytume, jei pokyčius pradėtume šiandien? Manau, greičiau, nei galvojate. Nes žmogaus psichologija tokia: mes pervertiname, kiek galime padaryti per dieną, bet neįvertiname, kiek galime pasiekti per metus.
Tad mano paraginimas darbdaviams – toks: jei turite nuojautą, kad jūsų darbdavio įvaizdis ne „joks“ (t. y. niekas apie jus nežino), o iš tiesų nekoks, nepulkite pasakoti, kokie jūsų pranašumai. Suraskite problemų šaknis, taisykitės ir pasakokite apie šiuos pokyčius bei tai, kaip perkuriate save. Komunikacija pasiruošusi pagelbėti abiejose proceso dalyse.
* Už terminą turiu padėkoti „Civitta“, taip įvardinusiai kai kuriuos darbdavius viename tyrime.
** Supratote teisingai, gruodžio 31-osios vakarą į lauką žmonės eina nebent parūkyti, bet nenorėjau jau straipsnio pradžioje normalizuoti šio bjauraus įpročio.