Jokia paslaptis, kad kartais šeimos verslai ne visada tvarkomi tinkamai – 2014-aisias Portugalijos vyriausybei teko gelbėti antrą pagal dydį šalies banką „Banco Espirito Santo“, kai jo generalinis direktorius, banko steigėjo proanūkis, atsistatydino po kaltinimų finansinėmis machinacijomis. Į klestėjimo aukštumas praėjusiame amžiuje automobilių koncerną „Fiat“ iškėlusio Giovannio Agnelli ainiai per porą metų pakeitė penkis koncerno generalinius direktorius bei tris direktorių tarybos pirmininkus, galų gale prie „Fiat“ vairo stojo žmogus iš šalies. Amerikoje pusbroliai (vienas maisto prekių parduotuvių tinklo „Market Basket“ generalinis direktorius, kitas jos direktorių tarybos narys ir abu tinklo steigėjo palikuonys) viešai riejosi dėl valdžios tol, kol tinklo pardavimai krito 583 mln. dolerių.
Šeimos verslas vaidina reikšmingą vaidmenį pasaulio ekonomikoje, pagal skirtingus vertinimus, nuo 70 iki 90 proc. kompanijų laikomos šeimyninėmis. Šeimos verslo kompanijų su 1 mlrd. dolerių viršijančia metine apyvarta Prancūzijoje yra 40 proc. JAV - 33 proc., jose užimti 60 proc. visų dirbančiųjų, ir tai seniai ne šeimos krautuvėlės. „Credit Suisse“ ir kiti tyrimai patvirtina, kad tinkamai tvarkomi šeimos verslai gyvybingesni už ne šeimos, vystosi greičiau ir rinkoje vertinami labiau.
Ir dauguma seniausių planetos kompanijų – šeimos verslas. 2015-aisiais pasaulyje veikė 967 iki XVIII a. įsteigtos įmonės, reikšminga dalis kurių priklauso šeimos verslo kategorijai. Seniausiųjų 10-uke šešios japoniškos, seniausioji – irgi iš Japonijos, tai greta Hajakavos miestelio Jamanašio prefektūroje tebeveikiantis viešbutis „Nishiyama Onsen Keiunkan“, 705 metais įsteigtas Fujiwaros Mahito ir tebevaldomas 52-os jo palikuonių kartos.
Šeimos verslas atsparesnis krizėms
Tinkamai tvarkomas šeimos verslas lengviau pakelia ekonominius sukrėtimus, 2009-aisiais „Economist Intelligence Unit“ ir „Barclays“ nustatė, jog krizės įkarštyje akcininkai labiau pasitiki vadovais-verslininkais, „Harvard Business Review“ (HBR) tais pačiais pokriziniais metais konstatavo, kad šeimų kompanijų vadovai situacijai rinkoje komplikavusis turi galimybę greitai keisti strategijas. Kaip HBR nurodė konsultacinės kompanijos „Lansberg, Gersick & Associates“ vyresnysis partneris Kelinas Gersickas, šeimos verslo patikimumas, ilgalaikė strategija tada buvo patraukli kaip niekad, 2009-aisiais dirbti šeimos įmonėse buvo labai prestižiška.
Tyrimas „The Living Company. Growth, Learning and Longevity in Business“ atskleidė, jog šiuolaikinės kompanijos gyvuoja vidutiniškai 12,5 metų, pastovios reitingo „Fortune 500“ dalyvės – 40-50 metų. Irgi tyrimais nustatyta („Family Business Institute“), kad 30 proc. kompanijų išlieka gyvybingos prie antros kartos savininkų, 12 proc. trečiosios ir 3 proc. - ketvirtos kartos ir toliau.
Įpėdinystė – tvarumo testas
Pirmai kartai versle viskas gana paprasta, savininkas – tėvas ar motina – yra lyderis, kuris viską kontroliuoja. Kartoms keičiantis, kai akcijos pereina įpėdiniams su skirtingais interesais, viskas komplikuojasi. Istorijoje apstu pavyzdžių, jog verslo paveldėjimas - subtilus, nestokojantis „slenksčių“ veiksmas. Dalyvaujant emigrantui iš Olandijos Fredui Kochui 1940-aisiais įsteigtos antros pagal dydį JAV kompanijos „Koch Industries“ vadovavimą 1983 metais perėmė sūnūs Charlesas ir Davidas Kochai tik po to, kai broliams Frederickui ir Williamui po trejų metų bylinėjimosi atseikėjo po 1,1 mlrd. dolerių. Sandoriu nepatenkintas Williamas ir po to teikė ieškinius 18 metų.
Kyla pagrįstas klausimas: jeigu esame tokių pavyzdžių, kodėl vieniems tai pavyksta padaryti, kiti negeba sėkmingai perduoti verslo net antrai kartai?
Verslo perdavimas – ne techninis veiksmas
Šeimos verslo tyrimai pradėti gana vėlai, prieš 40 metų JAV, bet nuo tada atlikta tūkstančiai analizių. Jos patvirtina šio verslo modelio privalumus, ryšį tarp verslo klestėjimo ir harmonijos šeimoje ir nuvainikuoja požiūrį, jog verslo perdavimas – vien techninis veiksmas. Nebeignoruojama aplinkybė, kad paveldėtojai ar įpėdiniai yra skirtingi žmonės, todėl reikšmingas dėmesys skiriamas psichologiniam verslo perdavimo aspektui.
Pasak kas porą metų atliekamo tyrimo „Global Family Business Survey“ (2018-aisiais dalyvavo 3 tūkstančiai šeimos verslų iš 53 valstybių), jaunosios kartos įtraukimo į šeimos kompanijų aukščiausiąją vadovybę pasaulinis vidurkis siekia 36 proc., direktorių tarybą – 37 proc., perduoti valdymą naujai kartai planuoja vidutiniškai 57 proc. kompanijų. Tiesa, su konkrečiu planavimu reikalai prastesni: kompanijų su apgalvotais, deramai dokumentuotais verslo perdavimo planais pasaulinis vidurkis tesiekia 15 proc.
Esama ir pavojaus, kad perduodant įmonę iš kartos į kartą gali kristi jos kaina. Honkongo kinų universiteto profesorius J.P.H. Fanas ištyręs 214 Taivano, Honkongo ir Singapūro kompanijų kapitalizaciją nustatė, jog jų užimama rinkos dalis traukdavosi 60 proc. maždaug kartą per 8-eris metus, tai yra, kai keisdavosi generaliniai direktoriai.
Natūralu, kad kūrusieji verslą nuo nulio kelia aukštus reikalavimus - įpėdiniai turi ne šiaip perimti, kas sukurta, bet turėti ypatingų projektų, idėjų, kaip verslą plėsti, ir gebėti tikslingai ir sąžiningai tas vizijas įvykdyti. Pažangiausiose kompanijose tam tarnauja sukurtos korporacinių ir šeimos vertybių sistemos.
Iki visaverčio verslo perėmimo - bent 5-10 metų
30 šalių veikianti Čikagos vadovų paieškos ir vadovavimo konsultavimo įmonė „Spencer Stuart“ pataria padėti naujai kartai rasti tinkamą vaidmenį kompanijoje. Verslo pradininkai įpėdiniams dažnai numato vienintelę, vadovo, opciją, bet esama kitų svarbių pareigybių, kurių nereikėtų patikėti žmonėms iš šalies – tai vadovavimas šeimos tarybai, šeimos biurui, šeimos fondui, neformalios šeimos koalicijos vadovo postas.
Ypač svarbu kuo anksčiau pratinti įpėdinius prie kompanijos reikalų. „Estee Lauder“ įkūrėjas Leonardas A. Lauderis sūnų Williamą savo versle iš pradžių įdarbino pardavimų agentu ir tik po 15 metų prileido prie direktoriavimo. Turtingiausio Meksikos žmogaus Carloso Slimo trys sūnūs tėvo kompanijose pradėjo dirbti nuo 14 metų. IKEA įkūrėjas Ingvaras Kampradas sūnus įpėdinystei rengė, iš anksto paskirstęs konkrečius vaidmenis – vyriausiajam patikėjo mažmeninę prekybą, finansus bei nekilnojamojo turto sektorių, vidurinįjį ruošė vadovauti pagrindinei verslo grupės kompanijai, jaunėliui patikėjo IKEA prekės ženklo vystymą.
Irgi svarbi verslo įkūrėjų pareiga yra rengti įpėdinius ir/ar kitus paveldėtojus kompromisui bei jų kolektyvinės valios svarbos suvokimui. Perėmus verslą, direktorių taryba pirmiausia domisi naujųjų savininkų prioritetais – tikisi pardavimų augimo? O gal tik dividendų? Verslo tėvų pareiga įpėdiniui išaiškinti, jog direktoriams tenkinant tik vieno norus bei realizuojant tikslus, konfliktai kyla iš karto ir gresia situacija, kai be valdžios lieka visi. „Walmart“ įkūrėjas Samuelis Waltonas dar gyvas būdamas kaip savo valią įtvirtino – kompanija privalo likti šeimos verslu, kiekvienas iš šeimos įsipareigojo neparduoti „Walmart“ akcijų, nesuderinęs šio klausimo su kitais jos atstovais. Panašaus principo laikėsi ir minėti broliai Davidas bei Charlesas Kochai. Į žurnalistų klausimą apie perspektyvą „Koch Industries“ akcijomis prekiauti biržoje abu atsakydavo vienodai: „Tik per mano lavoną“.
Geriausios šeimos kompanijos būtinai pasirūpina programos sukūrimu, kuri padeda įpėdiniams, kokie skirtingi jie bebūtų, tapti gerais savininkais ir šeimos verslo lyderiais. Programos misija – išugdyti gebėjimus valdyti konkretų verslą, išmokyti suprasti šeimos verslo principus bei praktikas, per šeimos istoriją skatinti ištikimybę jos vertybėms, asmeninės lyderystės ugdymas. Kaip taisyklė, programas inicijuoja šeimos tarybos, pasitelkdamos tam darbui išorės ekspertus bei šioje specifinėje srityje dirbančių nekomercinių organizacijų vadovus.
Pasak „Spencer Stuart“, šis procesas gali trukti 5-10 metų, per tiek laiko įpėdiniai įgyja teisę valdyti paveldimą biznį. Kitaip sakant – tai daug svarbiau nei tiesiog laiku parengtas testamentas. Netikėtos nelaimės atveju įpėdiniui perėmus verslą, jeigu jis nebuvo tam ruoštas, tikimybė, kad jam pasiseks jį išlaikyti ir išplėsti – itin menka.
Nors žodžių junginys „verslo įpėdinystė“ interneto paieškos sistemoje „Google“ renka „tik“ 1620 nuorodų. Žinomos istorinės priežastys lėmė, kad mūsų verslininkai kaip ir kolegos visoje posovietinėje erdvėje tik pradeda domėtis ilgalaikiais verslo sprendimais. Tarpukariu energingai vystęsis lietuviškas verslas dėl objektyvių priežasčių nespėjo sukurti verslo įpėdinystės ir paveldėjimo sisteminių mechanizmų, nei tuo labiau tradicijos – jas kūrusios Vailokaičių, Vosylių, Yčų, Tilmansų, Frenkelių, kitos respektabiliausios šeimos buvo istorijos girnų negailestingai permaltos, jei nespėjo pasitraukti. Sovietams 1940 m. okupuojant šalį, jų verslas, o dažnai ir pačios šeimos fiziškai buvo brutaliai naikintos.
„Praktikoje matome, kad geriausiu atveju tik 1 iš 10 verslininkų yra visapusiškai pradėjęs įpėdinystės planavimo procesą, t. y. galvoja apie vadovavimo verslui perdavimą įpėdiniams, įpėdinių parengimą, verslo nuosavybės teisės perdavimą, taip pat svarsto, kokią teisinę struktūrą pasirinkti, kuri padėtų užtikrinti tvarų verslo perdavimo kelioms įpėdinių kartoms į priekį bei pasiekti kitus norimus tikslus. Tuo tarpu 3 iš 10 verslininkų jau yra pradėję galvoti apie įpėdinystės planavimą, tačiau nėra to ėmęsi struktūriškai ir yra atlikę tik pavienius veiksmus, pvz. pasirengę testamentą“, – sako „Lewben Group“ Teisės ir mokesčių paslaugų partneris Gediminas Laucius.
Turime nedaug pavyzdžių, kai po Nepriklausomybės sukurtas verslas buvo sėkmingai (tikrai sėkmingai) perduotas kitai kartai, tačiau nenumaldomai artėja metas, kai tokių perdavimų vyks vis daugiau – juk praėjo jau bene 30 metų.
Lietuviškas verslas vis dar yra verslo perdavimo mokslo kelio pradžioje, jam aktualu kaupti žinias ir tuo pat metu išdrįsti ir išmokti pasinaudoti tuo, kas pasaulyje jau išmokta, suvokta, suprasta ir sustyguota. Perduoti sėkmingai verslą kitai kartai įmanoma, bet tam reikalinga profesionali pagalba ir planavimas. Testamento čia vien nepakaks.
