Jokia paslaptis, kad kartais šeimos verslai ne visada tvarkomi tinkamai – 2014-aisias Portugalijos vyriausybei teko gelbėti antrą pagal dydį šalies banką „Banco Espirito Santo“, kai jo generalinis direktorius, banko steigėjo proanūkis, atsistatydino po kaltinimų finansinėmis machinacijomis. Į klestėjimo aukštumas praėjusiame amžiuje automobilių koncerną „Fiat“ iškėlusio Giovannio Agnelli ainiai per porą metų pakeitė penkis koncerno generalinius direktorius bei tris direktorių tarybos pirmininkus, galų gale prie „Fiat“ vairo stojo žmogus iš šalies. Amerikoje pusbroliai (vienas maisto prekių parduotuvių tinklo „Market Basket“ generalinis direktorius, kitas jos direktorių tarybos narys ir abu tinklo steigėjo palikuonys) viešai riejosi dėl valdžios tol, kol tinklo pardavimai krito 583 mln. dolerių.

Giovannio Agnelli, FIAT
Kita vertus, tokios bendrovės kaip „McDonald’s“, BMW, IKEA – tai šeimos įmonės, veikiančios antrą, trečią ir daugiau kartų. Jas kontroliuojančios šeimos tapo (neretai sudėtingomis aplinkybėmis) profesionaliomis kompanijomis, sukūrusiomis šeimyninio valdymo struktūrą.

Šeimos verslas vaidina reikšmingą vaidmenį pasaulio ekonomikoje, pagal skirtingus vertinimus, nuo 70 iki 90 proc. kompanijų laikomos šeimyninėmis. Šeimos verslo kompanijų su 1 mlrd. dolerių viršijančia metine apyvarta Prancūzijoje yra 40 proc. JAV - 33 proc., jose užimti 60 proc. visų dirbančiųjų, ir tai seniai ne šeimos krautuvėlės. „Credit Suisse“ ir kiti tyrimai patvirtina, kad tinkamai tvarkomi šeimos verslai gyvybingesni už ne šeimos, vystosi greičiau ir rinkoje vertinami labiau.

Ir dauguma seniausių planetos kompanijų – šeimos verslas. 2015-aisiais pasaulyje veikė 967 iki XVIII a. įsteigtos įmonės, reikšminga dalis kurių priklauso šeimos verslo kategorijai. Seniausiųjų 10-uke šešios japoniškos, seniausioji – irgi iš Japonijos, tai greta Hajakavos miestelio Jamanašio prefektūroje tebeveikiantis viešbutis „Nishiyama Onsen Keiunkan“, 705 metais įsteigtas Fujiwaros Mahito ir tebevaldomas 52-os jo palikuonių kartos.

Seniausias pasaulio verslas. Viešbutis „Nishiyama Onsen Keiunkan“ įsteigtas 705 metais
Iš dešimtuke esančių europiečių verslų minėtina septintoje pozicijoje esanti (įsteigta 862 m.) prie Vokietijos Krovo miestelio abatijos įsteigta seniausia pasaulyje vyno darykla, nuo 1805-ųjų kaip šeimos verslas valdoma septintos kartos palikuonių ją išpirkusio Peterio Schneiderso.

Šeimos verslas atsparesnis krizėms

Tinkamai tvarkomas šeimos verslas lengviau pakelia ekonominius sukrėtimus, 2009-aisiais „Economist Intelligence Unit“ ir „Barclays“ nustatė, jog krizės įkarštyje akcininkai labiau pasitiki vadovais-verslininkais, „Harvard Business Review“ (HBR) tais pačiais pokriziniais metais konstatavo, kad šeimų kompanijų vadovai situacijai rinkoje komplikavusis turi galimybę greitai keisti strategijas. Kaip HBR nurodė konsultacinės kompanijos „Lansberg, Gersick & Associates“ vyresnysis partneris Kelinas Gersickas, šeimos verslo patikimumas, ilgalaikė strategija tada buvo patraukli kaip niekad, 2009-aisiais dirbti šeimos įmonėse buvo labai prestižiška.

2015-aisiais pasaulyje veikė 967 iki XVIII a. įsteigtos įmonės.
Ši aplinkybė ypač svarbi pasaulyje, kur, skirtingai nei ilgėjantis žmonių gyvenimas, verslų gyvavimo trukmė traukiasi, pasak konsultacinės kompanijos „Boston Consulting Group“ tyrimo, kasmet išnyksta apie 10 proc. kompanijų, du kartus daugiau negu prieš 50 metų (kad jų ir atsiranda regimai daugiau – kitas, specialus klausimas, šis tekstas skirtas būtent šeimos verslo tvarumui).

Tyrimas „The Living Company. Growth, Learning and Longevity in Business“ atskleidė, jog šiuolaikinės kompanijos gyvuoja vidutiniškai 12,5 metų, pastovios reitingo „Fortune 500“ dalyvės – 40-50 metų. Irgi tyrimais nustatyta („Family Business Institute“), kad 30 proc. kompanijų išlieka gyvybingos prie antros kartos savininkų, 12 proc. trečiosios ir 3 proc. - ketvirtos kartos ir toliau.


Perduoti valdymą naujai kartai planuoja vidutiniškai 57 proc. kompanijų.
Knygoje „The Living Company. Growth, Learning and Longevity in Business“ buvęs kompanijos „Royal Dutch/Shell Group“ generalinis vadybininkas Arie De Geusas nurodo, jog šiuolaikiniame pasaulyje verslininkai ir vadybininkai koncentruojasi į ekonominę veiklą, prekes bei paslaugas, pamiršdami pagrindinę organizacijos vertybę – žmones. Tikriausiai būtent santykis į darbuotojus kaip ir ypatinga verslo aplinka lemia įmonių ilgaamžiškumą Japonijoje, kur, beje, gana išplitusi praktika „įsūnyti“ žentą, atsirinktą kompanijos darbuotoją ar žmogų iš šalies, jei neatsiranda sūnaus-įpėdinio ar jis dėl kokių nors priežasčių perimti verslo negali (pavyzdžiui, stokoja profesionalumo ar motyvacijos). Geras pavyzdys - verslo gigantas „Suzuki“, 2016-aisiais atsisveikinęs jau su ketvirtu „įsūnytuoju“.

Įpėdinystė – tvarumo testas

Pirmai kartai versle viskas gana paprasta, savininkas – tėvas ar motina – yra lyderis, kuris viską kontroliuoja. Kartoms keičiantis, kai akcijos pereina įpėdiniams su skirtingais interesais, viskas komplikuojasi. Istorijoje apstu pavyzdžių, jog verslo paveldėjimas - subtilus, nestokojantis „slenksčių“ veiksmas. Dalyvaujant emigrantui iš Olandijos Fredui Kochui 1940-aisiais įsteigtos antros pagal dydį JAV kompanijos „Koch Industries“ vadovavimą 1983 metais perėmė sūnūs Charlesas ir Davidas Kochai tik po to, kai broliams Frederickui ir Williamui po trejų metų bylinėjimosi atseikėjo po 1,1 mlrd. dolerių. Sandoriu nepatenkintas Williamas ir po to teikė ieškinius 18 metų.

Fredas Kochas, KOCH Industries (Scanpix, Wikimedia Commons nuotr.)
Prie didžiausios Indijos korporacijos „Reliance Industries“ („Forbes“ jos kainą 2017-aisiais įvertino 51 mlrd. dolerių) ištakų stovėjęs prekeivis prieskoniais Dhirajlalas Ambani 1957-aisiais gimus sūnui Mukeshui įsteigė nedidelį tekstilės fabriką. Šis kaip ir brolis Anilas padėjo tėvui valdyti veržliai augančią įmonę iki 2002-ųjų, kai Dh. Ambani paliko šį pasaulį. Broliai jau stambų verslą, prie kurio kūrimo 20 metų prisidėjo bendromis jėgomis, pasidalino – Mukeshui atiteko naftos bei gamtinių dujų gavyba, naftos perdirbimas ir tekstilė, Anilas tapo žiniasklaidos, telekomunikacijų, energetikos bei finansų sektorių savininku. Kadangi jų santykiuose įtampų netrūko dar prie tėvo, ir po „Reliance Industries“ pradininko mirties broliai bylinėjosi keletą metų (pavyzdžiui, dėl „Reliance Industries“ prekės ženklo naudojimo).
Kasmet išnyksta apie 10 proc. kompanijų, du kartus daugiau negu prieš 50 metų.
Augant kompanijai ir tuo pat metu didėjant šeimai vis daugiau jos narių dalyvauja verslo valdyme, reikia išminties, profesionalumo ir atsakomybės, kad gebėtum veikti kaip viena Nyderlandų šeimos įmonė, kurios veikloje dalyvauja 400 šeimos narių ir ji skaičiuoja gyvavimo trukmę per 19 kartų.

Kyla pagrįstas klausimas: jeigu esame tokių pavyzdžių, kodėl vieniems tai pavyksta padaryti, kiti negeba sėkmingai perduoti verslo net antrai kartai?


Verslo perdavimas – ne techninis veiksmas

Šeimos verslo tyrimai pradėti gana vėlai, prieš 40 metų JAV, bet nuo tada atlikta tūkstančiai analizių. Jos patvirtina šio verslo modelio privalumus, ryšį tarp verslo klestėjimo ir harmonijos šeimoje ir nuvainikuoja požiūrį, jog verslo perdavimas – vien techninis veiksmas. Nebeignoruojama aplinkybė, kad paveldėtojai ar įpėdiniai yra skirtingi žmonės, todėl reikšmingas dėmesys skiriamas psichologiniam verslo perdavimo aspektui.

Pasak kas porą metų atliekamo tyrimo „Global Family Business Survey“ (2018-aisiais dalyvavo 3 tūkstančiai šeimos verslų iš 53 valstybių), jaunosios kartos įtraukimo į šeimos kompanijų aukščiausiąją vadovybę pasaulinis vidurkis siekia 36 proc., direktorių tarybą – 37 proc., perduoti valdymą naujai kartai planuoja vidutiniškai 57 proc. kompanijų. Tiesa, su konkrečiu planavimu reikalai prastesni: kompanijų su apgalvotais, deramai dokumentuotais verslo perdavimo planais pasaulinis vidurkis tesiekia 15 proc.


Esama ir pavojaus, kad perduodant įmonę iš kartos į kartą gali kristi jos kaina. Honkongo kinų universiteto profesorius J.P.H. Fanas ištyręs 214 Taivano, Honkongo ir Singapūro kompanijų kapitalizaciją nustatė, jog jų užimama rinkos dalis traukdavosi 60 proc. maždaug kartą per 8-eris metus, tai yra, kai keisdavosi generaliniai direktoriai.

Visi tyrėjai pripažįsta, jog naujų vadovų, ypač generalinių direktorių pasirinkimas – pavojingas momentas šeimos verslo gyvenime. Valdžios pasikeitimas yra silpnoji vieta, vadybos teoretikas Jamesas C. Collinsas, 2015-aisiais išanalizavęs anksčiau klestėjusias, tuo metu nuopuolį išgyvenusias kompanijas, atrado, jog visos, išskyrus vieną, nesugebėjo tiksliai įvykdyti valdžios pasikeitimo.
Deramai dokumentuotais verslo perdavimo planais pasaulinis vidurkis tesiekia 15 proc.
Ekonomistų Morteno Bennedseno ir Josepho P.H. Fano knygoje „The Family Business Map“ šeimos kompanijos analizė remiasi dviem pagrindiniais parametrais – nematerialus turtas (intangible assets) ir kliūtys (roadblocks). Verslo patikimumas vertinamas vadinamuoju patikimumo koeficientu, tai yra, kiek nematerialūs ištekliai (žmonės) padeda kompanijai įveikti jos veiklą pančiojančias kliūtis. Kuo koeficientas aukštesnis, tuo didesnė tikimybė sėkmingai perduoti verslą naujai kartai.

Natūralu, kad kūrusieji verslą nuo nulio kelia aukštus reikalavimus - įpėdiniai turi ne šiaip perimti, kas sukurta, bet turėti ypatingų projektų, idėjų, kaip verslą plėsti, ir gebėti tikslingai ir sąžiningai tas vizijas įvykdyti. Pažangiausiose kompanijose tam tarnauja sukurtos korporacinių ir šeimos vertybių sistemos.

Iki visaverčio verslo perėmimo - bent 5-10 metų

30 šalių veikianti Čikagos vadovų paieškos ir vadovavimo konsultavimo įmonė „Spencer Stuart“ pataria padėti naujai kartai rasti tinkamą vaidmenį kompanijoje. Verslo pradininkai įpėdiniams dažnai numato vienintelę, vadovo, opciją, bet esama kitų svarbių pareigybių, kurių nereikėtų patikėti žmonėms iš šalies – tai vadovavimas šeimos tarybai, šeimos biurui, šeimos fondui, neformalios šeimos koalicijos vadovo postas.

Ypač svarbu kuo anksčiau pratinti įpėdinius prie kompanijos reikalų. „Estee Lauder“ įkūrėjas Leonardas A. Lauderis sūnų Williamą savo versle iš pradžių įdarbino pardavimų agentu ir tik po 15 metų prileido prie direktoriavimo. Turtingiausio Meksikos žmogaus Carloso Slimo trys sūnūs tėvo kompanijose pradėjo dirbti nuo 14 metų. IKEA įkūrėjas Ingvaras Kampradas sūnus įpėdinystei rengė, iš anksto paskirstęs konkrečius vaidmenis – vyriausiajam patikėjo mažmeninę prekybą, finansus bei nekilnojamojo turto sektorių, vidurinįjį ruošė vadovauti pagrindinei verslo grupės kompanijai, jaunėliui patikėjo IKEA prekės ženklo vystymą.

Ingvaras Kampradas (IKEA) / Scanpix nuotr.

Irgi svarbi verslo įkūrėjų pareiga yra rengti įpėdinius ir/ar kitus paveldėtojus kompromisui bei jų kolektyvinės valios svarbos suvokimui. Perėmus verslą, direktorių taryba pirmiausia domisi naujųjų savininkų prioritetais – tikisi pardavimų augimo? O gal tik dividendų? Verslo tėvų pareiga įpėdiniui išaiškinti, jog direktoriams tenkinant tik vieno norus bei realizuojant tikslus, konfliktai kyla iš karto ir gresia situacija, kai be valdžios lieka visi. „Walmart“ įkūrėjas Samuelis Waltonas dar gyvas būdamas kaip savo valią įtvirtino – kompanija privalo likti šeimos verslu, kiekvienas iš šeimos įsipareigojo neparduoti „Walmart“ akcijų, nesuderinęs šio klausimo su kitais jos atstovais. Panašaus principo laikėsi ir minėti broliai Davidas bei Charlesas Kochai. Į žurnalistų klausimą apie perspektyvą „Koch Industries“ akcijomis prekiauti biržoje abu atsakydavo vienodai: „Tik per mano lavoną“.

Geriausios šeimos kompanijos būtinai pasirūpina programos sukūrimu, kuri padeda įpėdiniams, kokie skirtingi jie bebūtų, tapti gerais savininkais ir šeimos verslo lyderiais. Programos misija – išugdyti gebėjimus valdyti konkretų verslą, išmokyti suprasti šeimos verslo principus bei praktikas, per šeimos istoriją skatinti ištikimybę jos vertybėms, asmeninės lyderystės ugdymas. Kaip taisyklė, programas inicijuoja šeimos tarybos, pasitelkdamos tam darbui išorės ekspertus bei šioje specifinėje srityje dirbančių nekomercinių organizacijų vadovus.

Pasak „Spencer Stuart“, šis procesas gali trukti 5-10 metų, per tiek laiko įpėdiniai įgyja teisę valdyti paveldimą biznį. Kitaip sakant – tai daug svarbiau nei tiesiog laiku parengtas testamentas. Netikėtos nelaimės atveju įpėdiniui perėmus verslą, jeigu jis nebuvo tam ruoštas, tikimybė, kad jam pasiseks jį išlaikyti ir išplėsti – itin menka.

Lietuvoje – tik pirmieji žingsniai

Nors žodžių junginys „verslo įpėdinystė“ interneto paieškos sistemoje „Google“ renka „tik“ 1620 nuorodų. Žinomos istorinės priežastys lėmė, kad mūsų verslininkai kaip ir kolegos visoje posovietinėje erdvėje tik pradeda domėtis ilgalaikiais verslo sprendimais. Tarpukariu energingai vystęsis lietuviškas verslas dėl objektyvių priežasčių nespėjo sukurti verslo įpėdinystės ir paveldėjimo sisteminių mechanizmų, nei tuo labiau tradicijos – jas kūrusios Vailokaičių, Vosylių, Yčų, Tilmansų, Frenkelių, kitos respektabiliausios šeimos buvo istorijos girnų negailestingai permaltos, jei nespėjo pasitraukti. Sovietams 1940 m. okupuojant šalį, jų verslas, o dažnai ir pačios šeimos fiziškai buvo brutaliai naikintos.
Į žurnalistų klausimą apie perspektyvą „Koch Industries“ akcijomis prekiauti biržoje abu atsakydavo vienodai:

„Tik per mano lavoną“.
Tiesa, sovietams verslumo dvasios visiškai sunaikinti nepavyko - tik žlugus Sovietų Sąjungai, kai jau buvo galima imtis verslo, Lietuvoje išduota beveik 300 tūkstančių leidimų. Bet visiems žinomos drastiškos praėjusio amžiaus paskutinio dešimtmečio istorijos – EBSW, kitų finansinių piramidžių, bankų griūtys, dirbamos žemės dažnai kriminalinės „dalybos“, drastiški verslų perėmimai etc.
Vis dar bręstama tokiam verslui, kai jis tęsiamas jau naujų kartų rankomis, sklandžiai joms perdavus estafetę. Nors Lietuvoje nėra specialių tyrimų šia tema (o gaila), tikėtina statistika turbūt veikiau būtų artimesnė minėto „Global Family Business Survey“ rezultatui, jog 73 proc. kompanijų Rusijoje tebepriklauso pirmai savininkų kartai, iš kurių vos 15 proc. yra sudarę testamentus, kai kapitalizmo tradicijas turinčiose valstybėse (ne vien Vakaruose) tuo yra pasirūpinę vidutiniškai 42 proc. verslininkų.
Raimondo Karpavičiaus testamentas negarantavo taikos tarp šeimos narių. Kairėje: brolis Henrikas Karpoavičiaus ir antroji žmona Aistė Karpavičienė / Kauno diena, Domanto Pipo (DELFI) nuotr.

„Praktikoje matome, kad geriausiu atveju tik 1 iš 10 verslininkų yra visapusiškai pradėjęs įpėdinystės planavimo procesą, t. y. galvoja apie vadovavimo verslui perdavimą įpėdiniams, įpėdinių parengimą, verslo nuosavybės teisės perdavimą, taip pat svarsto, kokią teisinę struktūrą pasirinkti, kuri padėtų užtikrinti tvarų verslo perdavimo kelioms įpėdinių kartoms į priekį bei pasiekti kitus norimus tikslus. Tuo tarpu 3 iš 10 verslininkų jau yra pradėję galvoti apie įpėdinystės planavimą, tačiau nėra to ėmęsi struktūriškai ir yra atlikę tik pavienius veiksmus, pvz. pasirengę testamentą“, – sako „Lewben Group“ Teisės ir mokesčių paslaugų partneris Gediminas Laucius.
Dažniausios įvardijamos nesirengimo įpėdinystei priežastys – laiko trūkumas, sąmoningas atidėliojimas, nes pati tema yra sudėtinga, o siekiant geriausių rezultatų turėtų būti įtraukti visi artimiausi šeimos nariai, kas irgi gali į paviršių iškelti tam tikrus įsisenėjusius šeimos skaudulius. „Pastaruoju metu įpėdinystės planavimu susidomėjusių ir šio dalyko svarbą suprantančių verslininkų daugėja. Mes taip pat stengiamės šviesti rinką, kad įpėdinystės planavimo procesą reikėtų pradėti kuo anksčiau, potencialiems įpėdiniams vis dar būnant jauno amžiaus. Tokiu būdu jie gali būti lengviau nukreipiami norima linkme, sudėliojamas jų tobulėjimo ir verslo perėmimui reikalingų savybių ugdymo planas,“ – teigia G. Laucius.
Netikėtos nelaimės atveju įpėdiniui perėmus verslą, jeigu jis nebuvo tam ruoštas, tikimybė, kad jam pasiseks jį išlaikyti ir išplėsti – itin menka.
Logiška, kad Lietuvai būdingas lyderiavimo stilius, pirmos verslo kartos, kuri vangiai dalijasi sprendimų priėmimu su suaugusiais vaikais. Akcininkai tėvai su akcininkais vaikais bendrauja nebūtinai profesionaliai, pavyzdžiui, regėdami nekompetentingus jų sprendimus, tėvai pamiršta sėkmingo verslo principus ir gelbėja asmeninėmis lėšomis, nes ypač sunku pripažinti, kad savas vaikas neturi pašaukimo ir gabumų valdyti šeimos verslą. Todėl neretai vyrauja emocijomis grįsti sprendimai.

Turime nedaug pavyzdžių, kai po Nepriklausomybės sukurtas verslas buvo sėkmingai (tikrai sėkmingai) perduotas kitai kartai, tačiau nenumaldomai artėja metas, kai tokių perdavimų vyks vis daugiau – juk praėjo jau bene 30 metų.

Lietuviškas verslas vis dar yra verslo perdavimo mokslo kelio pradžioje, jam aktualu kaupti žinias ir tuo pat metu išdrįsti ir išmokti pasinaudoti tuo, kas pasaulyje jau išmokta, suvokta, suprasta ir sustyguota. Perduoti sėkmingai verslą kitai kartai įmanoma, bet tam reikalinga profesionali pagalba ir planavimas. Testamento čia vien nepakaks.

Šaltinis
Temos
Griežtai draudžiama Delfi paskelbtą informaciją panaudoti kitose interneto svetainėse, žiniasklaidos priemonėse ar kitur arba platinti mūsų medžiagą kuriuo nors pavidalu be sutikimo, o jei sutikimas gautas, būtina nurodyti Delfi kaip šaltinį.
Prisijungti prie diskusijos Rodyti diskusiją (2)