Verslo įpėdinystės rūpesčiai Lietuvoje: pradėti nuo supratimo, kas yra šeimos konstitucija

Tekste „Verslo perdavimo naujai kartai peripetijos Vidurio ir rytų Europoje“ konstatavome, kad jauno kapitalizmo aplinkybėmis verslo tąsa pasižymi neretai spontaniška įvairove: vieni geresni vienais niuansais, kiti – kitais, bet apskritai visi maždaug vienodi. Baltijos šalims gal labiau pasisekė nei likusiai Vidurio ir Rytų Europai, nes mūsų regione reikšmingą įtaką nuo nepriklausomybės pradžios darė Skandinavijos finansinės sistemos žaidėjai – tai lėmė intelektualesnį mūsų požiūrį į įvairius šių temų aspektus nei kitur Vidurio Europoje. Vis dėlto bendras vaizdas liūdnokas. Net nemažai pasiekę žmonės dažnai nedaug supranta apie finansų valdymą ir kartais nežino, dėl ko dirba, pavyzdžiui, kokios finansinės grąžos iš savo veiklos nori.

Atėjai, padarei darbą ir išėjai

Verslininkas ir investuotojas Linas Strėlis šia prasme yra išimtis. Pasak paties Lino, jis nuo ankstyvos vaikystės nesuprasdavo mąstymo, jog už žmogų turi būti atsakingas kažkas kitas. Visada laikėsi nuostatos, kad bus taip ir turėsi tiek, kiek pats savimi pasirūpinsi. 1991-aisiais baigęs Kauno technologijos universitetą (tuo metu dar Kauno politechnikos institutą), L. Strėlis apie metus užsiėmė smulkia prekyba, vėliau pusmetį vienintelį kartą gyvenime dirbo samdomą darbą korporacijoje „Mora“, kuri siekdama pažangaus finansų valdymo buvo pasamdžiusi tuo metu kone geriausią Lietuvos mokesčių specialistą Juozą Kabašinską konsultuoti mokestiniais klausimais. Išklausęs šį kursą L. Strėlis perprato tuometinės finansų sistemos veikimą. 1994 m. „nuo nulio“ sukūrė makaronų fabriką UAB „Amber pasta“, šis tapo lyderiu Baltijos šalyse. Jį p. L. Strėlis pardavė 2014-aisiais.

Lygia greta L. Strėlis dalyvavo investicijų įmonės „Hermis capital“ veikloje. Šiai įmonei įsigijus Kelmės pieninę, Linas ją atgaivino, išvystė ir sėkmingai pardavė. Vėliau L. Strėlio investavimo strategija pasikeitė – jis nebesiekė būti pagrindiniu akcininku, bet stengėsi investicijų portfelio dydį formuoti taip, kad būtų antru, trečiu pagal dydį bendrovių investuotoju, kurio pagrindinis darbas – „trukdyti dirbti kitiems“, t. y. kritikuoti, nesusitaikyti su esama situacija ir nuolat ieškoti būdų, kaip ką nors padaryti dar geriau. Dabar L. Strėlis yra įvairių įmonių valdybų, stebėtojų, direktorių tarybų, investicinių komitetų narys.

Ateityje į investicinę veiklą įtraukti tėvas planuoja ir dukras, kurios dar nesulaukusios 10-ies jau turėjo savo „investicinius portfelius“, buvo mokomos supratimo, jog investavimo atveju dirbti turi ne žmogus, o kapitalas. Žmonės genetiškai skirtingi – kas tinka vieniems, svetima kitiems, todėl tėvas įvairiais būdais aiškinosi, kas joms labiausiai priimtina, ir skatino dukras vystyti įgimtus gebėjimus, šią veiklą papildydamas privaloma finansinio išprusimo dedamąja. Šiuo metu viena dukrų studijuoja finansus, kita baigė mediciną, tačiau ir ji gerai supranta, kad pilnaverčiam gyvenimui susikurti labai svarbus finansinis išprusimas.

Investuotojas pabrėžia, kad verslas jam – ne tik uždarbio būdas, bet, visų pirma, galimybė geriau už kitus atlikti pasirinktą darbą („Jeigu gali padaryti geriau – atrask, kaip“). L. Strėlio šeimos verslas yra projektiniais pagrindais investuoti į įvairius verslus be asmeninio prisirišimo prie jų. Atėjai, padarei darbą ir išėjai – štai toks investuotojo veiklos modelis. Svarbiausias uždavinys, rengiantis kartų kaitai, jam šiuo metu yra šeimos konstitucijos rengimas. Sėkmės atveju šis atsakingai parengtas dokumentas geriausiai pasitarnauja kalbant apie verslo įpėdinystės reikalus. L. Strėliui tai – kompleksinis, išsamus dokumentas, kurio tikslas – iš anksto numatyti taisykles ir principus, pagal kuriuos bus sprendžiami iššūkiai, su kuriais šeima ir verslas susidurs žvelgiant iš dešimtmečiais ar net šimtmečiais skaičiuojamos perspektyvos, tad jos rengimas nėra paprastas. Kaip minėta, ši nuo pat pradžių verslo ir neišvengiamos kartų kaitos situaciją ypač blaiviai vertinančio žmogaus istorija nebūtinai tipiškiausia Lietuvoje.

Dukros dar nesulaukusios 10-ies jau turėjo savo „investicinius portfelius“, buvo mokomos supratimo, jog investavimo atveju dirbti turi ne žmogus, o kapitalas.

Kodėl po visų išbandymų viskas turi būti prarasta?

Kur kas tipiškesni yra jausmais persmelkti lietuviško verslo pirmų kartų atvejai. Didžiausios pietų Lietuvoje sodininkystės bendrovės „Luksnėnų sodai“ vadovas Vaidas Stanaitis ją perėmė iš močiutės Elenos Žilinskienės ir tęsia veiklą. Verslo ištakos siekia tarpukarį, kai močiutės seneliai grįžę iš Amerikos Lunksnėnų apylinkėse, netoli Alytaus, įsigijo žemės ir ėmėsi pažangaus ūkininkavimo. Tai galima laikyti dabartinio 200 hektarų ūkio su 20 nuolat samdomų žmonių geneze.

Močiutė gimė 1944-aisiais, sovietai šeimą „išmelioravo“ į Lunksnėnų gyvenvietę. Studijavo agronomiją Žemės ūkio akademijoje, ją baigusi dirbo Alytaus rajono kolūkiuose, kol apsistojo Lunksnėnų tarybiniame ūkyje, kur pakilo iki sodininkystę kuravusios direktoriaus pavaduotojos. Žlugus sovietinei sistemai, buvusio tarybinio ūkio sodų nelabai kam reikėjo, skirtingai nuo močiutės, kuri įkalbėjo šeimą, giminę, draugus sodus išpirkti ir pradėti verslą. Kad bendrovė, nepaisant ne visada gerų metų ar jaunos lietuviškos demokratijos įstatymų leidimo posūkių, auginta iš esmės sėkmingai, rodo, jog „Lunksnėnų sodai“ yra didžiausi pietų Lietuvoje.

Vaido pirmas darbas paauglystėje buvo saugoti derlių (vogdavo jį nuo vaismedžių žvėriškai). Įgijo verslo diplomatijos įgūdžių – negi mušiesi su vaisių mašiną prisitutinusiu veikėju: nufotografuoji jo mašinos numerį ir siūlai pasirinkti – nupirkti, ką priskynei, arba būti atiduotam policijai. Teko ir traktorių vairuoti, ir vaismedžius genėti. 2009-aisiais pradėjo elektronikos inžinerijos studijas Kauno technologijos universitete, baigė bakalaurą su vadybininko kvalifikacija, dar studijų metais dalyvavo projekte, kuris atvėrė galimybę bendradarbiauti su kompanija, užsimojusia paprastus automobilius perdaryti į elektromobilius, su perspektyva tęsti joje darbą ir po studijų.

„Lunksnėnų soduose“ tuo metu dirbo močiutė, tėvas ir dėdė, šis nusprendė trauktis iš verslo. Buvo atsakingas už dokumentacijos tvarkymą, šiame bare radosi „skylė“, kurios 70-metė direktorė neįstengė pati viena užlopyti. Ji paskambino Kaune beįsitvirtinančiam anūkui ir pakvietė pokalbio. Jo turinys buvo lakoniškas: perimk ūkį arba jį parduosime. Vaidas po dviejų savaičių svarstymų pasakė, kad perims valdymą. Pasak paties, pagrindinis pasirinkimo motyvas – atsakomybė šeimai. Verslą pradėjusi močiutė ne kartą balansavo ties bankroto riba, kodėl po visų išbandymų visa tai turi būti prarasta?

Verslas šiuo metu veikia kaip tris vienos giminės narius (didžiausią akcininką V. Stanaitį, jo tėvą bei dėdę) akcininkų teisėmis vienijanti uždaroji akcinė bendrovė. „Luksnėnų sodų“ pagrindinis akcininkas nori verslo tęsinio. Kol kas viengungis, keletą metų yra su mergina, gyvenančia ir dirbančia Vilniuje. Apie ateitį pasišneka, kiekvienas siūlo vykti pas save, Vaidas sako į sostinę nesikraustysiąs. Iš tokios perspektyvos žvelgdamas ir apie būsimas atžalas mąsto. Būtent daugiskaita – iš jo, vienturčio, buvo ypač daug tikimasi, atsakomybės mastas slėgė. Ir dabar jis, kaip pagrindinis akcininkas, rūpinasi viskuo, vienam žmogui spėti sudėtinga. Verslo įpėdinystę vertina kaip subtilų veiksmą, kuriam dera atžalas rengti nuo vaikystės, – laipsniškai ir neprimygtinai stebint, ar domisi tuo. Sutinka, kad verslo paveldėjimas yra mokslas, kurio jaunoje mūsų valstybėje dar tenka mokytis. Asmeniškai tikrai linkęs tuo domėtis.

Subtilus verslo perdavimo veiksmas „Burbuliuko“ dar laukia

Salotų ir žaliųjų sulčių baro „Fresh Post“ savininkė Inga Tribuišienė pasakojimą apie šeimos verslą pradeda nuo fakto, kad balandžio 20-ąją jis minės 25-metį. Įmonę „Burbuliukas“ Pasvalyje pradėjo jos tėvas Vytautas Kriovė, pavadinimas susijęs su gamintu produktu – statybos gulsčiukais. Ir štai 33 metų sulaukęs sportiškas žmogus su šeima išvyksta prie ežerų, po neatsargaus šuolio į vandenį susižaloja kaklo slankstelius, nebegali judėti, žaizdos negyja. Šeima žūtbūt ieško galimybių prikelti šeimos galvą, sužino apie elektrolizės metodu apdorotą vandenį, kuris žaizdas dezinfekuoja bei skatina atsinaujinti ląsteles. Kai pasitelkus jį vyrą pavyko pastatyti ant kojų, šis davė žodį sukurti vandenį jonizuojantį prietaisą, kad jonizatoriai būtų prieinami visiems.

Verslas, nors permainingai, bet įsibėgėjo – 5 didžiuosiuose šalies miestuose „Burbuliukas“ atidarė specializuotų parduotuvių, vėliau kai kuriuos filialus perdavė partneriams ir ėmė telktis į eksportą. Tėvas maždaug prieš dešimtmetį pasiūlė prisijungti Ingai ir užsiimti rinkodara. Kvietimą suprato kaip įvertinimą, bet ir kaip iššūkį, nes įmonėje jau dirbo jos vyras. Vis dėlto ryžosi – iš pagarbos tėvui ir tikėdama produktu. Be to, jau tada susimąstydavo, gal dar ne visai valingai, apie verslo tęsinį jau savo dukters ir sūnaus rankomis.

Dabartiniai lygiateisiai akcininkai (I. Tribuišienė, jos tėvas ir vyras) kolegiškai, racionaliai apsvarsto kiekvieną projektą, taip pritarta I. Tribuišienės idėjai steigti barus „Fresh Post“, kuriuose prekiaujama kokteiliais su šarminiu vandeniu ir juo apdorotomis ekologiškomis salotomis. Jau žinoma, kad su įmonės 25-mečiu „Burbuliuko“ valdymą jos steigėjas perduos į dukters rankas. I. Tribuišienė atstovauja antrai šeimos verslo kartai, jos vaikai jame jau dalyvauja – visi šeimos nariai dėsto nuomonę apie naujus produktus, atžalos pagelbėja atliekant daugybę smulkmenų (kad ir išnešioti lankstinukus). Nekeista, kad 19-metis sūnus klausimą apie studijas formulavo šeimos verslo kontekste – kokių mokslų siekti, kad „Burbuliuke“ tiktų į komercijos direktorius.

Žodžiu, vaikai procese dalyvauja, bet primygtinai jiems nieko neprimetama. Šiemet gimnaziją baigusiam sūnui siūlyta renkantis studijas kliautis savo galva bei instinktais. Tik jei (kai) pajus galintis prisidėti prie verslo, bus laukiamas. Be abejo, mama viliasi, kad taip nutiks, nes tęsiniu tiki, ypač kai vyksta nesibaigiančio kūrimo procesas – kuriami nauji produktai, rugsėjį į rinką paleistas naujas vandens jonizatorius. Subtilus verslo perdavimo veiksmas „Burbuliuko“ dar laukia.

Kartų skirtumų dramos

Anonimu nusprendęs likti gamybinės bendrovės savininkas 1992-aisiais pradėjo nuo prekybos Rytuose, vėliau nutarė vystyti verslą tėvynėje. Kelis mėginimus užgesino tų laikų papročiai – ir iš reketuojančių nusikalstamų grupuočių, ir tuometinės valdžios „kontrolierių“ pusės. Išlikti ir sustiprėti pavyko, vienu metu bendrovė tiekė produkciją visam rytų Baltijos regionui.

Aplinkybės kito dinamiškai, išorinės ir vidinės, prie pastarųjų dera priskirti verslo steigėją užklupusią ligą, tai galų gale kirto per įmonės aktyvumą. Situaciją lyg ir švelnino aplinkybė, jog tuo metu sūnūs jau buvo baigę aukštuosius mokslus. Stojo verslo perdavimo naujai kartai laikas, jis tebevyksta gana sudėtingai. Iš pradžių atrodė, kad pakanka noro, – jauni žmonės tiesiog ateina į atsilaisvinusią poziciją ir dirba. Situacija pasirodė esanti kur kas subtilesnė ir dėl ligos – verslo pradininkas projektavo ilgesnį jo perdavimą, buvo tik pradėjęs sudominti atžalas verslu, mėgindamas parodyti, koks gėris yra patiems priimti sprendimus bei kurti verslo santykius.

Gediminas Laucius

Svarbu atskirti paveldėjimo ir įpėdinystės sąvokas.

Problema tapo skirtingų kartų santykiai. Tėvas ir jo kantriai burta komanda reikalus matė vienaip, jauni žmonės regėjo kitaip su intencija viską pertvarkyti. Bet lūkesčių ir dažnai kietos tikrovės skirtumas gresia labai konkrečiais praradimais, materialiniais ir psichologiniais. Dabar verslo pradininkas mano, jog perėmimo procesui derėjo pradėti rengtis anksčiau, kad įpėdiniai galėtų kuo sklandžiau įsikomponuoti į jau sustyguotą bendrovės ritmą, net jei imtųsi nebūtinai iki tol kurtų produktų. Derėjo iš anksto dėlioti įpėdiniams priimtiniausią verslo modelį (veiklos rūšį, apimtis etc.). Kol kas tėvas ir perėmėjas vienas sūnų nuoširdžiai veikia įmonės labui, bet kiekvienas – pagal savo supratimą ir tą pusę, kurią laiko priimtiniausia. Kitas sūnus pasirinko su tėvo bendrove nesusijusį darbą.

Deramai neparengtas verslo perdavimas, net jei abi pusės nuo pat pradžių buvo nusiteikusios geranoriškai, lėmė, kad bendrovė kol kas yra tarpinės būsenos. Tiesa, viltingų ženklų yra, apie verslo tąsą visada svajojusiam pirmos kartos jo įkūrėjui ir atžalai gana skausmingai darant kompromisus. Verslo pradininko garbei dera pasakyti, kad jis sako suprantąs, koks sudėtingas yra skirtingų kartų mentalitetų derinimas, kai jo verslavimo pradžia ir dabartinė verslo aplinka skiriasi kaip diena ir naktis. Vis dėlto klausimas dėl įmonės ateities tebėra atviras.

Atsakingai parengta šeimos konstitucija – ne panacėja, bet tinkamas įrankis

Taigi trys iki šiol pakankamai sklandžios verslo istorijos, kurių tolimesnis likimas jau priklauso nuo ypač aiškaus susiklosčiusios situacijos „perskaitymo“. Dviem atvejais iš trijų laukia jo perdavimas jau nepriklausomoje Lietuvoje užaugusiai kartai, vienu – tos kartos atstovų dar reikia sulaukti.

Integruotų profesinių paslaugų teikėjos „Lewben“ teisės ir mokesčių paslaugų partnerio Gedimino Lauciaus teigimu, Lietuvoje bendraujant su verslo klientais atsiskleidžia įvairi motyvacija – vieni siekia kurti modelį, kiekvieną naują kartą skatinantį kritiškai peržiūrėti disponuojamo turto struktūrą ir rinktis naujas investicijas. Čia minėtas L. Strėlis samprotauja kaip investuotojas, kuris nėra prisirišęs prie konkretaus verslo, – orientuojasi pirmiausia į finansinio kapitalo grąžą. Tai yra labai pragmatiškas požiūris.

Dauguma Lietuvos šeimos verslų tokia nuostata nesivadovauja, pirmos kartos verslininkai prisirišę prie pačių sukurto bei išvystyto verslo ir ieško jam įpėdinio. Pasaulyje yra visaip. Tarkime, Japonijoje šeimos versluose pragmatizmas nebūtinai dominuoja, į verslą žvelgiama kaip į pareigą, pagarbą šeimos papročiams. Viešbutį „Hoshi Ryokan“ valdantis Hoshi šeimos verslas gyvuoja nuo 718 metų, daugiau kaip 40 kartų jį sėkmingai tęsia pagal principą, kad kiekviena karta būtinai pasirenka įpėdinį berniuką – jei nebuvo sūnaus, įpėdiniu tampa vienos dukterų vyras, prireikus šeima berniuką įsivaikina ir nuo mažų dienų augina pagarbos šeimos verslui dvasia.

Tiesa, Lietuvoje gana tipinė situacija – ir pasirengę, talentingi, šiuolaikinį valdymą suprantantys vaikai susiduria su verslą įsteigusių bei išvysčiusių tėvų pasipriešinimu, kai mėgina pritaikyti jį prie dabartinių sąlygų, modernizuoti. Pirmos kartos verslo atstovas paprastai yra stiprus lyderis, pripratęs, kad viskas priklauso tik nuo jo, psichologiškai tą peržengti nelengva. Dviejų kartų supratimas neretai skiriasi dramatiškai, tai ir lemia konfliktus.

Pasak G. Lauciaus, daug kas priklauso nuo to, kam teikiamas prioritetas – verslui ar šeimai, irgi labai svarbu atskirti paveldėjimo ir įpėdinystės sąvokas. Paveldėjimu laikytinas elementarus turto nuosavybės perleidimas po mirties. Galima parengti testamentą arba nedaryti nieko, tokiu atveju viską už žmogų padaro įstatymai. Bet kuriuo iš šių atvejų galimi netikėtumai, pavyzdžiui, praėjus kokiai 20 metų po verslo pradininko mirties vietoj vieno kontrolinio akcijų paketo valdytojo akcijas valdys 8 ar 10 įpėdinių su skirtingomis pasaulėžiūromis, požiūriu į verslą ir beveik garantuotais konfliktais, kurie dažniausiai baigiasi bankrotu ar verslo pardavimu.

Dažniausia problema yra taisyklių nebuvimas. Neapibrėžtumas kursto nepasitikėjimą. G. Laucius pabrėžia, jog, vertinant iš išsivysčiusių valstybių perspektyvos, blogiausia, kas gali nutikti verslui, tai nesuplanuota kartų kaita. Kaita apskritai yra sudėtingas, subtilus procesas, keičiantis kartoms paprastai suintensyvėja bandymai verslą nedraugiškai perimti, krinta jo vertė, mažėja verslo partnerių ir bankų pasitikėjimas ir pan.

Siekiant sklandaus verslo perdavimo, kartų kaitos ir tarpusavio sugyvenimo taisykles tikslinga apibrėžti šeimos konstitucijoje. Joje įtvirtinamos esminės šeimos ir verslo vertybės bei aptariama, kas gali būti šeimos verslo savininku, kas gali dirbti šeimos versle, kokie reikalavimai keliami verslo vadovams, kaip turėtų būti skirstoma verslo sukurta ekonominė nauda, kokiomis aplinkybėmis šeimos verslas gali būti parduodamas, kaip turėtų būti planuojamos ir vykdomos investicijos į esamą ir būsimus verslus, kokia tvarka šeimos nariai turėtų priimti su verslu susijusius sprendimus, kaip turėtų būti sprendžiami tarp šeimos narių kylantys konfliktai ir kitos šeimai ir verslui svarbios sritys.

Lietuvoje kol kas viršų ima sentimentalus pirmų kartų požiūris į savo sukurtą verslą bei jo įpėdinystę, nors verslo prigimtis pragmatiška. Situacija subtili ir ta prasme, kad verslo įpėdinystės temai imlios turi būti abi, verslą perduodančioji ir priimančioji, pusės. Kiekvienu konkrečiu atveju, taip pat rengiant šeimos konstituciją, prasminga pasitelkti kvalifikuotų konsultantų. Tiesa, atsargiai, juk kalbama apie ypač svarbų gyvenimo dalyką. Detaliau apie tai – kitose publikacijose.