JAV programavimo paslaugų įmonės „Devbridge“ viceprezidentas ir Lietuvos padalinio vadovas Viktoras Gurgždys yra įsitikinęs, kad idealu, kai organizacijoje vidinės karjeros galimybės ir tobulėjimas yra įprasminami pozicijų kaitoje.
„Užauginti gerą vadovą prireikia nemažai laiko, ypač IT srityje. Tačiau darbuotojas, kuris kopė karjeros laiptais įmonės viduje bei užaugo nuo pirmojo laiptelio iki vadovo pozicijos neretai turi ne tik konkurencinį pranašumą, bet ir stiprų visos komandos palaikymą. Tokio darbuotojo vertė yra labai didelė, kadangi jis puikiai išmano visus procesus, turi tvirtą vertybinį pagrindą ir motyvaciją organizacijoje nuolat tobulinti savo kompetencijas“, – sako vadovas.
Vadovų ugdymas – strateginis prioritetas
V. Gurgždžio teigimu, kai organizacijoje galia transformuojama taip, kad daugiau jos atsiranda vidurinės grandies vadovų gretose, atitinkamai daugiau galios gauna ir jų komandos, didėja įsitraukimas.
„Organizaciją taip suskaidžius į keletą mažesnių, tarsi atskirų įmonių, atsiranda daugiau vadovų, su kuriais jau reikia dirbti individualiai. Taikant šį modelį, visų pirma, kiekvienas vadovas turi stipresnį nuosavybės jausmą organizacijoje, susitapatina su įmones istorija, kultūra, o tai organiškai padeda siekti užsibrėžtų įmonės tikslų. Lietuvoje jau galima pamatyti bendrą tendenciją – įvedus priedus, susijusius su darbuotojų generuojamu pelnu, atsirado pakankamai efektyvus trumpalaikis motyvavimo modelis, atitinkamai ilgalaikėje perspektyvoje kuriantis ir savininkiškumo bei savivertės jausmą. Pavyzdžiui, viduriniosios grandies vadovų atveju suteikiama įmonės akcijų, tai padeda suteikti darbuotojams dar stipresnį organizacijos nuosavybės jausmą“, – teigia V. Gurgždys.
Įmonės viduje užaugę vadovai – lojalūs ir užsigrūdinę
Pasak Lietuvos padalinio vadovo, sparčiai augant verslui yra būtina stipri vadovų komanda, o vien tik iš išorės pasamdyti vadovai visų problemų neišspręs ir verslu nepasirūpins.
„Jei augimas yra jūsų verslo strategijos vienas iš pagrindinių tikslų, tada vadovų ugdymas, be jokios abejonės, turi būti vienas iš svarbiausių kiekvienos įmonės prioritetų. O vadovais turi būti tie, kurie kartu perėjo juodą ir baltą. Ir visai nesvarbu, kokia yra jų vadovavimo patirtis. Komandoje svarbu tiek kompetencijos, kurias padedame vadovams ugdyti, bet kartu ir jau suformuotas kiekvieno individualus autoritetas, verslo išmanymas. Kiekvienas projektas yra labai skirtingas, tad darbuotojai tobulėja gilindamiesi į technines ir į kliento verslo subtilybes. Jų tobulėjimas organiškai atsispindi ir įmonės pozicijų kaitoje.
Per pastaruosius trejus metus į vadovų mokymus investavome daugiau nei 100 tūkst. Eur. Jau kelerius metus įmonėje veikia ir speciali „Sourcery for Leaders“ programa, kuri padeda ugdyti lyderystės kompetencijas bei ieškoti individualaus kiekvieno vadovavimo stiliaus. Dėl augimo strategijos ir darbo pobūdžio, darbuotojai turi puikias galimybes augti tiek kompetencijų, tiek pozicijų prasme. Kasmet įmonėje užauginame nuo 10–15 naujų vadovų, kurie susitvarko su naujais iššūkiais ir yra pasirengę drauge siekti išsikeltų įmonės tikslų“, – teigia V. Gurgždys.
Kartelės nenuleidžia ir išoriniams kandidatams
Anot „Devbridge“ vadovo, formuodami verslo strategiją teko aiškiai apsibrėžti kriterijus, kokią vadovų komandą nori matyti. Organizacijos viduje išaugę vadovai turi ne tik solidų techninių kompetencijų bagažą, bet ir gebėjimo suprasti kliento verslą, sklandžiai komunikuoti, ieškoti geriausio sprendimo ir jį taikyti glaudžiai bendradarbiaujant su komanda.
„Įmonė sparčiai auga, tad sekame informaciją ir analizuojame duomenis, kad atsiradus aukštesnei pozicijai, aiškiai žinotume, kuriems kandidatams galime pasiūlyti išbandyti save naujoje pozicijoje. Nors labai vertiname vidinius žmones, tačiau samdome vadovus ir iš išorės, tačiau tik tada kai tikrai žinom, kad tokios kompetencijos neturime viduje. Vidinės karjeros galimybės nors ir yra puiki motyvacijos ir darbuotojų išlaikymo priemonė, tačiau kartais nauji ir stiprūs išoriniai kandidatai gali atnešti naują matymą ir praktikas, leisti pažiūrėti į organizacijos procesus iš šalies ir padėti tobulėti. Tačiau tiek dėl projektų sudėtingumo, tiek ir dėl vidinės kultūros pagrindo, prioritetą vis dėlto teikiame natūraliai ir organiškai karjeros kaitai įmonės viduje bei vidinių vadovų auginimui“, – akcentuoja „Devbridge“ direktorius.
