Kaip subręsta supratimas, kad pardavimas yra naudingas įmonei? Kaip viduje atrodo įmonės pasirengimas sandoriui? Su kokiais iššūkiais susiduria vadovai ir kaip juos suvaldyti? Kas atsitinka po to – kai verslas yra parduodamas? , – įžvalgomis apie verslo pardavimą pranešime spaudai dalijosi V. Gurgždys.
Pardavimui ruošėsi iš anksto
Įmonės atstovas pabrėžia, kad įmonės strategija pradejo keistis, kai supratome, kad jau greitai pasieksime augimo ribą. Sprendimą įtvirtino ir augančios potencialios verslo rizikos, teko galvoti ne tik apie rinkos situaciją, bet ir verslo vertę bei politinės rizikas, susijusias su mokestinės aplinkos pasikeitimu Jungtinėse Amerikos Valstijose.
„Esminis lūžis įmonės gyvavimo laikotarpiu įvyko dar 2019 metais. IT verslui palankiu metu įprasta augti ganėtinai sparčiai, taip buvo ir mums – 2018–uosius metus pabaigėme rekordiniu (36 proc.) apyvartos augimu. Labai tuo džiaugėmės, tačiau nors ir turėjome ilgalaikio planavimo įrankius, nepastebėjome vienos atsiradusios tendencijos, ši informacija nepateko į ilgalaikę strategiją ir metų pabaigoje ji buvo ignoruojama. Dėl to 2019–aisiais verslas sulėtėjo ir teko užsiimti reaktyviu problemų sprendimu bei organizacijos transformacija. Nors tais metais beveik neaugome, vis dėlto ištaisėme kertines problemas ir supratome, kad sėkmingai augintą verslą galima greitai prarasti, jeigu nesiimsime skubių veiksmų.
Nors 2019 metais atstatytas verslas su įsibėgėjimu pasitiko „Covid“ krizę, mūsų visos išmoktos pamokos ir padarytos investicijos jau buvo atsipirkusios su kaupu. Sumažinome išlaidas, sutvarkėme pardavimus, įdiegėme papildomus kokybės standartus, sukūrėme vidinius įrankius – verslas grįžo į prieš tai buvusią augimo trajektoriją. Tačiau šį kartą supratome, kad užmigti ant laurų negalime. Gavę gerų pamokų supratome, jog organizacijai netinka senesni IT vadybos metodai – reikėjo keisti požiūrį į tai, kas yra komanda, ir atitinkamai daryti kultūrinius pokyčius, būtent tai vėliau ir padėjo, einant verslo pardavimo keliu ir galvojant, kaip „pagauti bangą“ ir ieškoti geriausio verslo pardavimo momento“, – patirtimi dalijosi viceprezidentas.
Nepriekaištinga reputacija – lemiamas faktorius
V. Gurgždys pabrėžia, kad kiekvienas verslininkas, kuris net ir nenori parduoti savo verslo turi sau užduoti šį esminį klausimą: Ar šiandien galiu parduoti verslą?
„Jau nuo 2014 metų, kai dar nė nesvarstėme apie verslo pardavimą, nedideliam mūsų verslui taikėme didelio verslo valdymo principus. Visos grupės mastu kasmet atlikdavome tarptautinį finansų ir gamybos procesų bei standartų auditą. Verslo įkūrimo pradžioje, dar tik surinkus vos kelis milijonus apyvartos, reguliariai atlikdavome metinius biudžetus, kas ketvirtį juos peržiūrėdavome. Atidžiai nagrinėdavome pelno ir nuostolio ataskaitas. Įsidiegėme aukščiausius JAV apskaitos standartus ir kruopščiai rūpinomės pinigų srautais. Išmokėme visą savo komandą atidžiai sekti ir domėtis pagrindiniais finansiniais visos įmonių grupės rodikliais. Kodėl visa tai darėme? Pirmiausia, tikėjome, kad auginti skaidrų verslą yra žymiai lengviau, galiausiai šie principai apsijungė su visais įmonės procesais ir puikiai atspindėjo mūsų puoselėjamą skaidrumo vertybę. Tai atspindėjo tiek darbe su komanda, tiek su klientais. Nors sąmoningai tada dar negalvojome apie verslo pardavimą, šie žingsniai visą procesą žymiai palengvino ir pagreitino, tai padėjo pritraukti ne tik strateginį pirkėją, bet ir tam tikru aspektu nulėmė finansinę sandorio sėkmę“, – dalijosi įmonės vadovas.
Vadovų įsitraukimas – palengvino procesus
V. Gurgždys pabrėžia, kad pirmiausia apie laukiančias permainas buvo informuoti departamentų vadovai, kuriems buvo pristatytos įmonių susijungimo detalės, aptarti galimi iššūkiai.
„Pelningas, augantis verslas,veikiantis skirtinguose kontinentuose, penkiose skirtingose šalyse yra kiekvieno verslininko siekiamybė. Mes nebuvome išimtis. Daugiau nei 700 darbuotojų, 65 mln. dolerių apyvartos verslas, kurį auginome daugiau nei 13 metų. Būtent taip ir atrodėme verslo pardavimo dieną, tačiau, natūralu, kad šiai žiniai turėjome, pirmiausia, paruošti vadovus.
Atsakėme į mūsų departamentų vadovų klausimus, papasakojome kaip šis susijungimas vyks, paaiškinome, kodėl buvo priimtas sprendimas tapti „Cognizant Softvision“ dalimi, kokios naujos galimybės atsivers mūsų darbuotojams. O sandorio pasirašymo dieną, naujieną paskelbėme globaliai visiems darbuotojams. Pardavimo procesui iš anksto ruošėmės nuosekliai ir kruopščiai dirbdami su aukščiausio lygio vadovų komanda, kurie nuolat atsakinėjo į pirkėjų ir auditorių kausimus, ruošė įvairias ataskaitas, rengė pardavimo prezentacijas, pristatinėjo verslo modelius ir tai darė, neapleisdami savo kasdieninių įsipareigojimų. Dauguma vadovų buvo užaugę įmonės viduje, žinojo ne tik visą verslo istoriją ir kontekstą, bet ir visą verslo istoriją ir ši kultūra mums atsipirko su kaupu ir tai palengvino procesus daug labiau, nei tikėjomės patys“, – dalijosi V. Gurgždys.
Atvirumas padėjo suvaldyti pokyčius
Anot IT įmonės vadovo, natūralu, kad visi didesni pokyčiai daugeliui darbuotojų asocijuojasi su milžiniškais iššūkiais, kuriuos gali lydėti ir baimė dėl ateities. Todėl vienas iš svarbiausių sandorio įgyvendinimų veiksmų buvo ir detalaus komunikacijos plano parengimas, apgalvojant, kaip šią naujieną pranešime organizacijai visame pasaulyje.
„Būtent skaidrumas gali tapti ne tik įmonės sėkmės pagrindu ar konkurenciniu pranašumu, bet ir padėti suvaldyti reikšmingus pokyčius organizacijos viduje. Tačiau tam būtina pasitelkti ne tik stiprią komandą, skaitmeninius įrankius, bet ir teisingai suformuotą įmonės kultūrą. Pasitikėjimas ir atvirumas sukuria aplinką, kurioje galima dirbti žymiai greičiau ir kokybiškiau. O jeigu skaidrumo kultūros organizacijoje nėra, tada atsiranda puiki terpė sklisti gandams ir įvairioms interpretacijoms. Tuo įsitikinome dar 2021-ųjų metų pabaigoje, jau įvykus „Devbridge“ ir „Cognizant Softvision“ įmonių susijungimu, kai sudarėme vieną didžiausių sandorių, kuris vyko ne tik regiono mastu, bet apėmė daug šalių.“, – teigė V. Gurgždys.
Darbuotojams – tūkstantinės premijos
V. Gurgždžio teigimu, nuo organizacijos įkūrimo pradžios su darbuotojais yra dalijamasi visa informacija – finansiniais rezultatais, pajamomis, pelnu, naujais ir prarastais klientais. Net ir susijungus su visiškai nauja organizacija, šiuos principus ir vertybes toliau planuojama išlaikyti bei puoselėti.
„Atvirumas didina žmonių pasitikėjimą organizacija, o darbuotojai visada teigiamai įvertins vadovų drąsą be užuolankų dalytis svarbiausia informacija, atsakyti į visus nepatogius klausimus. Todėl ir prieš sudarant sandorį su visais pirkėjais buvo aptartos sąlygos į pardavimo sutartį griežtai reikalaujant įtraukti solidžias premijas darbuotojams. Nepaisant jau suplanuotų metinių premijų už pasiektus rezultatus, darbuotojams iš karto po sandorio sudarymo buvo išmokėtos papildomos, taip vadinamosios sėkmės premijos.
Norėjome parodyti, kad vertiname jų indėlį ir darbą, kuris padėjo išauginti įmonę. Iš viso darbuotojams, būtent šiai sėkmės premijai, buvo skirta 10 mln. JAV dolerių. Ši premija, buvo skirta visiems darbuotojams už jų lojalumą organizacijai ir ji priklausė nuo darbuotojo atlyginimo bei viso išdirbto laikotarpio įmonėje „Devbridge“. Tačiau prisijungimą prie „Cognizant Softvision“ vertiname ne tik iš finansinės perspektyvos, bet pirmiausia dėl atsiveriančių naujų ir puikių galimybių mūsų esamiems ir būsimiems darbuotojams, kurios užtikrins jų tolesnį augimą tiek kompetencijos, tiek ir pareigų atžvilgiu“, – pabrėžė vadovas.
