Kokie veiksniai skatina darbuotojo lojalumą organizacijai? Ką daryti vadovui, kai įmonę nusprendžia palikti solidžią darbo patirtį sukaupęs darbuotojas? Ar gali darbuotojo lojalumą skatinti bei ryšį stiprinti solidus motyvacinių priemonių ir naudų paketas? Pranešime spaudai įžvalgomis dalijasi JAV programavimo paslaugų įmonės „Devbridge“ žmonių ir organizacijos vystymo direktorė, ISM profesorė dr. Raimonda Alonderienė.
Darbuotojai nori būti vertinami
R. Alonderienės teigimu, ateidamas į naują įmonę darbuotojas ir organizacija tarsi „pasirašo“ psichologinį kontraktą. Darbuotojas tikisi, kad bus išpildyti jo lūkesčiai ir tai nebūtinai yra tik finansiniai ar tokie, kuriuos įmanoma verbalizuoti.
„Tai gali būti ir psichologiniai, ir vertybiniai, ir tokie lūkesčiai, kuriuos labiau jaučiame nei pasakome. Organizacija sutinka tuos lūkesčius išpildyti. Ilgai organizacijoje dirba tie žmonės, kurie jaučia, kad ir toliau pildomos psichologinio kontrakto sąlygos: ir tos, kurios buvo sutartos ateinant, ir tos, kurios atsirado naujai, o organizacija nori ir gali jas atliepti. Bet kuris darbuotojas nori būti svarbus, gauti dėmesio ir daryti tai, kas jam ar jai patinka. Tad išlaikant darbuotojus yra svarbus vadovo dėmesys ir nuolatinis kontaktas (beje, ne tik pokalbiai apie darbą). Darbuotojas nori būti svarbus kaip asmenybė – su visomis žmogiškomis savybėmis, veiklomis po darbo, šeima ir panašiai“, – įsitikinusi vadovė.
Išlaikyti darbuotoją padeda vadovo dėmesys
Anot profesorės, samdymas ir išlaikymas yra dvi tos pačios monetos pusės. Jei organizacija sugeba išlaikyti darbuotojus, jie padės atvesti į organizaciją naujus narius.
„Jei darbuotojas yra laimingas savo darbe, jis ne tik rekomenduos įmonę, bet potencialiems kandidatams pasakos pozityvius dalykus. Aktualu ir tai, kaip organizacija geba „augti“ kartu su augančiais darbuotojais. Jei žmogus pradėjo darbą kaip jaunesnysis specialistas, tapo specialistu, o tada vyresniuoju specialistu, ar organizacija turi pozicijų, kur jam eiti toliau. „Devbridge“ darbuotojai gali rinktis – arba gilinti patirtį profesinėje srityje ir tapti pavyzdžiui, architektu, arba tapti vadovu ir imti vadovauti projekte, komandai, o vėliau ir visam padaliniui. Per metus kasmet mūsų įmonėje užauga nuo 20 iki 25 naujų vadovų. Didžioji dalis mūsų profesionalų ir vadovų yra užaugę būtent organizacijos viduje, nes atsiranda vis naujų karjeros galimybių“, – akcentuoja žmonių ir organizacijos vystymo direktorė.
Motyvacinės priemonės veikia ribotą laiką
R. Alonderienės teigimu, pasitaiko ir atvejų, kai darbuotojas yra patenkintas darbu, įmone, suteikiamu naudų paketu, tačiau nori save pasitikrinti darbo rinkoje ir „pažiūrėti, ar už tvoros žolė žalesnė“.
„IT srityje konkurencija yra milžiniška, darbuotojai kiekvieną savaitę sulaukia daug darbo pasiūlymų, natūralu, kad pasitaiko, kai darbuotojai susigundo naujomis galimybėmis. Dalis mūsų kolegų „Devbridge“ įmonę pasirinko kaip pirmąją darbo vietą ir po dešimties metų kai kuriems kyla natūralus noras pasitikrinti, o kaip atrodo darbas kitose įmonėse. Vis dėlto džiugu, kad daugiau nei ketvirtadalis mūsų įmonės darbuotojų šiuo metu organizacijoje dirba ketverius ir daugiau metų“, – patirtimi dalijasi vadovė.
Anot profesorės, jeigu darbuotojas apsisprendė išeiti, galima pabandyti jį atkalbėti, tačiau pasitaiko ir tokių atvejų, kai to daryti ir neverta.
„Būna situacijų, kai žmogus „išauga“ organizaciją arba nespėja augti kartu, pavyzdžiui, nuolat nostalgiškai prisimena senus gerus laikus, kai buvo senas vadovas arba darbuotojų buvo tik trys. Tada sunku džiaugtis esama situacija. Jei sprendimas priimtas, atkalbėti galima. Tačiau patirtis rodo, kad toks atkalbėjimas ilgai netrunka. O kartais ir neverta to daryti. Jei norisi išlaikyti žmogų, būtina sujudimą pastebėti anksčiau nei žmogus priėmė sprendimą išeiti. Iki tada galima kalbėtis, kokios sąlygos lemia nepasitenkinimą ir su jomis dirbti, jei tik tai yra įmanoma. Bet kokios motyvacinės priemonės yra motyvacinės tik tada, jei atlieka savo tiesioginę funkciją. Vis dėlto naudos dažniau veikia kaip higiena – jei dingtų, žmonės būtų demotyvuoti, tačiau jų buvimas lojalumą nebūtinai padidina. Pavyzdžiui, jei organizacija skelbia neribotas darbostogų galimybes, o darbuotojui nėra kur palikti mažų vaikų, tai tampa priežastimi palikti organizaciją, o ne išlaikyti darbuotoją“, – pabrėžia direktorė.
Darbuotojas turi prisiimti atsakomybę
Pasak R. Alonderienės, populiarus pasakymas, kad darbuotojas palieka ne įmonę, o vadovą vis dar yra gajus, todėl vadovui ir jo pavaldiniui stiprinti tarpusavio ryšį visada yra verta.
„Vadovo vaidmuo iš tiesų labai svarbus. Jis daro didžiulę įtaką tiek samdant, tiek darbuotoją ir jį išlaikant: supranta jo poreikius, suteikia priemones, padeda tobulėti. Vis dėlto darbuotojo lojalumas nėra vieno vadovo reikalas. Šiame žaidime žaidžia abi pusės. Jei darbuotoją kaip aikštingą princesę reikia nuolat „motyvuoti“, šalinti rožių spyglius nuo kelio ir lepinti, tokie santykiai į gerą neveda. Tad norisi, kad darbuotojas taip pat prisiimtų atsakomybę už savo laimę organizacijoje. Tačiau svarbiausia yra kalbėtis ir girdėti. Kiekvienas darbuotojas unikalus kaip ir jo poreikiai. Todėl sėkmingi vadovai turi rengti reguliarius individualius pokalbius su kiekvienu komandos nariu, gebėti juos išgirsti, atliepti ir padėti patiems būti savo laimės kalviais“, – įsitikinusi žmonių ir organizacijos vystymo direktorė.
