Apie tai, kaip per metus pasikeitė organizacijos kultūra, darbuotojų lūkesčiai ir vadovų vaidmuo sėkmingai veikiančioje organizacijoje, interviu cikle „Kava su vadovu“ kalbėjomės su paslaugų centro „Telia Global Services“ Lietuvoje vadovu Mariumi Ivanausku.
– Neseniai portale Delfi publikuotame komentare kalbėjote apie naujus iššūkius vadovams, kuriuos atnešė pandemija, ir į darbo rinką ateinančią naują, kitokiais lūkesčiai pasikausčiusią darbuotojų kartą. Kokie jums pačiam asmeniškai buvo didžiausi praėjusių metų iššūkiai dirbant organizacijoje?
– Kai prasidėjo pandemija, kalbėjome, kaip viskas greitai pasikeitė ir manėme, kad tai baigtinis procesas. Dabar, kai jau metus dirbame iš namų, kol kas negalime žinoti, kas dar laukia, kaip atrodys galutinis paveikslas. Taip, didžioji dalis verslo sugebėjo greitai persiorientuoti, ypač paslaugų sektorius, bet nauja realybė dar nėra baigtinė, nėra tokia, kokią matysime.
Dabar esame priversti būti tokioje aplinkoje: Lietuvoje galioja rekomendacija – jei galite dirbti iš namų, dirbkite iš namų. O kaip bus, kai tos rekomendacijos neliks?
Ką mes matome, žiūrint iš organizacijos pozicijos, yra tai, kad dabartinėje naujojoje realybėje pasikeitė darbuotojų lūkestis – ko darbuotojas tikisi iš organizacijos, ko tikisi iš vadovo, ko tikisi iš fizinės aplinkos (red. – biuro). Pamatėme, kad nežinomybėje darbuotojai atsisuko į organizacijas ne tik tradiciniais klausimais, bet ir apskritai – ką galima daryti, ko ne, kaip ką daryti. Todėl galime matyti, kad sustiprėjo darbuotojų emocinės paramos iš darbdavio poreikis. Tarptautinės apklausos rodo, kad 60 proc. įmonių pasaulio kontekste jau padidino ar planuoja padidinti biudžetus, skirtus darbuotojų emocinei paramai.
Kas dar nutiko? Įvyko pasikeitimas komandos dinamikos lūkestyje – tarp tiesioginio vadovo ir darbuotojo bendradarbiavimo ir bendravimo. Tradiciškai vadovams buvo labai lengva užčiuopti darbuotojo nuotaikas biure. Bendraujant gyvai buvo lengviau pamatyti, kaip darbuotojas jaučiasi, o su tuo susiję ir jo darbo rezultatai. Dabar susidarė situacija, kai tai pajausti daug sunkiau. Kai didžioji dalis dirba iš namų ir esame izoliuoti, pradingo ne tik socializacijos elementas, bet ir mūsų vidinis organizacijos termometras.
Mes labai anksti pandemijos pradžioje įmonėje pradėjome naudoti įrankį, kuri pavadinome „Heart Beat“, arba pulsometrą. Įprastai didelėse įmonėse porą kartų per metus vyksta darbuotojų apklausos apie darbuotojų emocinę būklę, lūkesčius, tada atsakymai analizuojami ir tai užtrunka. Dabartinėmis sąlygomis nelabai gali ką su tokiomis, ilgai užtrunkančiomis apklausomis daryti, nes praeina nemažai laiko, kol gaunami apdoroti rezultatai. Todėl mes pradėjome kiekvieną dieną klausti skirtingų komandų skirtingų klausimų – apie darbo turinį, emocinę sveikatą, ką galime padaryti geriau. Tai mums labai padėjo užčiuopti, kas vyksta organizacijoje.
Kalbant apie vadovo vaidmenį šioje krizėje, aš dažnai tai vadinu vidutinės grandies vadovų krize. Galbūt šiek tiek perlenkiu, bet, manau, kad tai tikras išbandymas vadovams, ypač tiems, kurie neturi tiek daug patirties arba kuriems sunkiau sekėsi ir biuruose dirbti su komandomis. Kai viskas persikėlė į virtualią aplinką, taip pat pamatėme, kad tie įgūdžiai, kurie veikdavo biuruose, dabar nebe visada veikia dirbant nuotoliniu būdu.
– Kokios darbuotojų nuotaikos? Galbūt daugiau laiko praleisdami namie ir atsitraukę nuo darbo biure dalis pradėjo apskritai mąstyti, ar jiems patinka ir tinka tai, ką dirba, ir ten, kur dirba?
– Pandemijos laikotarpis – išbandymas visomis prasmėmis: ir darbuotojams, ir darbdaviams. Kad galima dirbti iš namų, pastebėjo ne tik darbdaviai, bet ir darbuotojai. Aš pats turėjau įsitikinimą, kad kai kurie darbai negali būti atliekami ne iš biuro ir labai džiaugiuosi, kad klydau, pavyzdžiui, kalbant apie klientų aptarnavimą. Kažkodėl buvau įsitikinęs, kad tam tikros kliento aptarnavimo funkcijos negali iškeliauti iš biuro namo, tačiau pamatėme, kad tai puikiai veikia.
Kalbant apie darbuotojus, pradėjome gvildenti tokias problemas, kad darbuotojai pradeda suprasti, kad koks skirtumas, kam jie dirba, juk dirbant iš namų tokį patį darbą skiriasi tik darbalaukio paveikslėlis ar prisijungimo vardas su elektroninio pašto adresu. Manau, kad šis laikas tokioms įmonėms, kaip mes, davė daug peno pagalvoti, kaip mes galime save diferencijuoti, ir čia kalbama ne tik apie darbo turinį.
Čia dažnai naudoju terminą prasminga lyderystė. Matome, kad ypač naujai į darbo rinką ateinantiems darbuotojams dabar rūpi ne tik tai, ką jie dirbs, bet rūpi ir įmonės socialinę atsakomybė, kokį vaidmenį organizacija užima visuomenėje, kiek įmonė prisideda prie visuomenės problemų sprendimo, kiek žmogus pats asmeniškai gali prisidėti sprendžiant tas problemas, kiek įmonėje veikia įgalinimo kultūra. Darbuotojai ieško tų dalykų, kurių anksčiau neieškodavo, ir iš tiesų nežinau, ar čia pandemija ar socialinė branda, sietina su tuo, kas atsitiko pasaulyje.
Šie metai davė laiko apgalvoti ir apie fizinę aplinką. Anksčiau ateidavome į biurą ir tai supratome kaip aplinką ir darbui, ir socializuotis, dalyvauti renginiuose. Įsivaizduodavome, kad darbuotojo ir darbdavio santykis kuriamas fizinėje aplinkoje, tačiau dabar pamatėme, kad nebūtinai taip yra.
– O jūs jau galvojate, ar grįšite visi į biurą, kai pasibaigs karantinas ir pandemija nuslūgs?
– Mąstome apie sprendimus. Esu tvirtos nuomonės, kad biurai, kaip konceptas, neišnyks, bet kalbant apie biuro paskirtį, manau, kad ji dramatiškai keisis. Žiūrint iš anksčiau, biurų evoliucija prasidėjo dar nuo industrinių laikų, kai ateidami į darbą darbuotojai įsižymėdavo ir išeidami išsižymėdavo. Vėliau perėjome į tą etapą, kai biuras tapo ne tik socializacijos vieta, bet ir erdve, kur darbuotojui smagu būti: atsirado žaidimų erdvės, nemokami pietūs. Ką matysime dabar, bus kardinalus pasikeitimas ir biuras nebebus tik ta erdve, kur darbuotojas ateina dirbti, socializuotis. Manau, kad darbuotojas galės aiškiai kontroliuoti savo aplinką, iš kurios dirbs.
Naudoju terminą „socialinis inkaras“. Manau, kad biuras padės darbuotojams išlikti įmonių gravitaciniame lauke, jei įmonėms pavyks biuro paskirtį sudėlioti teisingai. Darbuotojų nereikės versti eiti ar neiti į biurą, labiau teks kalvoti, kodėl darbuotojas norėtų būti mūsų organizacijoje. Bus mažiau fokusavimosi į fizinę aplinką.
Kaip minėjau anksčiau, darbuotojo ir darbdavio santykis ilgai buvo suprantamas per fizinę aplinką, tai dabar tai nueis į antrą planą. Didžiausią naudą gaus tie, kurie negalvos apie tai, kur darbuotojai dirba – namuose ar biure, o apie tai, ar darbuotojas nori dirbti pas tave.
– Pandemijos metu teko imtis įvairių eksperimentų, nes visuotinai patikrintos praktikos didelėms organizacijoms darbui ne iš biuro dar nebuvo. Galbūt galite pasidalinti, kokie sprendimai pasiteisino, o kokie ne?
– Kalbant apie nuotaikas ir personalo valdymą, tai mums padėjo mūsų pulsometras. Mums tikrai padėjo nuolatinis darbuotojų klausimas, ką mes dar galime padaryti.
Kas nepavyko, negaliu konkrečiai įvardyti. Tikriausiai kiekvienu atveju negali sakyti, kad visiškai nepavyko ar pavyko. Svarbu, žiūrėti, kas gerai ir kartu užčiuopti mažus kliuvinius ir bandyti padaryti geriau. Mes į visa tai žiūrime kaip į mokymosi procesą.
– Kalbant su personalo atrankos specialistais, atrodo, kad dabar geresnės kortos darbuotojų rankose, ypač tam tikruose sektoriuose. Kaip manote, kada įvyko tas lūžis?
– Nesakyčiau vienareikšmiškai, kad taip yra. Manau, kad darbuotojo ir darbdavio santykis turi būti 50/50. Jis niekada nebus sėkmingas, jei balansas nusvirs į kurią nors pusę. Kiekvienas darbdavys nori, kad darbuotojas būtų laimingas, nes laimingi darbuotojai – laimingi klientai, laimingi klientai – laimingi akcininkai. O kad darbuotojai būtų laimingi, tai turi būti santykio pagrindas: jei sąlygas diktuos tik viena pusė, ar tokie santykiai turi ateitį?
– Ar per paskutinius metus dėl atsiradusio nuotolinio darbo keitėte darbuotojų motyvacines priemones?
– Visa, kas vyksta dabar organizacijose, vadinu evoliucija. Įmonės kultūra sunkiai apibrėžiamas ir neapčiuopiamas dalykas, bet ji arba yra, arba ne. Matome, kad žmonės nori dirbti įmonėse, kurios sprendžia problemas, ir jie nori prie to pokyčio prisidėti. Todėl svarbiausia suprasti, kad ne penktadieninės picos, renginiai, bet pati kultūra ir organizacijos vaidmuo turi sukurti aplinką, kurioje darbuotojai galės prisidėti prie jiems svarbių idėjų.
Manau, kad dabar svarbiausia gebėjimas rūpintis darbuotoju ir aplinka, leidžianti jį įtraukti į bendrą tikslą ir kelionę.
– Gal galite įvardyti tris pagrindines pamokas, kurias kaip vadovas išmokote per šiuos metus?
– Pirma – nebijoti ir bandyti rizikuoti, kai laikai ir aplinka yra tokie nenuspėjami. Nebijojimas klysti. Tik tai veda į gerą rezultatą.
Kitas dalykas – komandų vadovų įgūdžių svarba. O reikalingi įgūdžiai dabar labai greitai keičiasi: šiais metais reikalingi jau kitokie įgūdžiai nei reikėjo prieš metus.
O tuomet – svarbu turėti laimingus darbuotojus ir juos išsaugoti savo gravitacijos lauke dirbant nuotoliniu būdu. Todėl didesne užduotimi tampa ne efektyvumas ar produktyvumas, o tikslas, kad darbuotojai norėtų dirbti tavo organizacijoje.
