JAV įmonių vadovai atleidžiami dukart greičiau nei prieš dešimt metų
Pasak teoretiko, naujųjų laikų didžiųjų įmonių vadovų tarnystės laikas taip pat yra gerokai sutrumpėjęs. 2006 m. sumušė visus ligšiolinius vadovų atleidimo iš darbo rekordus. Jeigu dar prieš dešimtmetį vidutinė JAV vyriausiųjų vadovų darbo įmonėje trukmė siekė dešimtmetį, tai dabar vienoje korporacijoje jie teišdirba ketvertą metų. O, kad išsilaikytų bent tiek, jie privalo pasiekti apčiuopiamų pozityvių rezultatų ir įrodyti, kad būtent jie ir yra verslo Šumacheriai.
Jo teigimu, įmonių valdymo efektyvumo kriterijai ne ką skiriasi nuo automobilių lenktynių – čia sėkmę lemia kryptis, trauka ir greitis. Tačiau kita vertus, pasikartojantys darbo kaštai tapo nebe tokie svarbūs kaip anksčiau, o štai kintami kaštai ženkliai išaugo.
Tai reiškia, kad plačių sąnaudų kategorijų nebegalima naudoti, ir ankstesnieji laikai, kai buhalteriai taip mėgdavo netiesiogines išlaidas taikyti plačiais vidurkiais, jau seniai praeityje.
Dar daugiau, po „Enron“ giganto skandalo, kuris JAV versluomenę sukrėtė ne mažiau kaip į pasaulio centrą įsirėžę lėktuvai, akcininkai pasimokė ieškoti paslėptų šunybių ir melagysčių savo samdytų direktorių ir finansininkų ataskaitose.
Rezultatus reikia matuoti prieš pradedant veikti
Taigi, rezultatų matavimas pačioje strategijos rengimo pradžioje yra abipusiškai naudingas – ir akcininkams, belaukiantiems pelno ir dividendų, ir patiems įmonių vadovams, norintiems kuo ilgiau sėdėti erdviuose kabinetuose su gražiais vaizdais per langus ir gauti savo patraukliąsias algas bei privilegijas. Tai reiškia, kad plačių sąnaudų kategorijų nebegalima naudoti ir ankstesnieji laikai, kai buhalteriai taip mėgdavo netiesiogines išlaidas taikyti plačiais vidurkiais, jau seniai praeityje.
Tradicinė kainodara ir sąnaudų apskaita teprimena grupę draugų išėjusių vakarienės į restoraną, kur vienas užsisako tik salotų, o kiti – po penkis patiekalus ir dar vyno, o paskui sąskaitą visi pasidalijo po lygiai. Kas liko apgautas? Visi.
Todėl prieš gera penkiolika metų ją pakeitusi veiklomis paremta sistema (ang. activity based costing, ABC), tuometiniame verslo ir administracijos pasaulyje sukėlusi tikrą revoliuciją, atsisako tapti vien muziejine vertybe.
G. Cokinsas aiškina, kad jau seniai iš finansinės erdvės i strategijų lauką išsiveržusi koncepcija naujas formas įgyja šliedamasi prie kitų verslo minties, gerinančios organizacijų efektyvumo rodiklius, koncepcijų – tokių kaip subalansuotų veiklos rodiklių sistemos ir strategijų žemėlapiai.
„Trumpai tariant, koncepcijos pamatai remiasi senąja verslo dilema – kaip pagaminti geriau, greičiau ir pigiau už konkurentus, taigi – visko daugiau už mažiau pinigų. Tačiau, jeigu tokią svajonę būtų lengva įgyvendinti, verslo kapinyne nesivoliotų tiek daug žlugusių nuostabių projektų“, -- aiškina G. Cokinsas.
Kalkuliatorius – masėms!
Todėl jis siūlo savąja, pavadintą vykdymo strategija. Joje finansai įsiveržia į naujas – įmonės valdymo ir strategijos komunikavimo sferas ir ima kasdien įtakoti visus įmonės procesus. „Tarkim, įmonių vadovams visada gerai sekasi suformuluoti įmonės strategiją ir ją pateikti dailiose prezentacijose. Bėda prasideda tuomet, kai apie įmonės strategiją paklausus jos žemiausios grandies darbuotojų, jie ne kažiką gali pasakyti apie ugningus sakinius, kabančius įmonės hole“, -- sako G. Cokinsas.
Kol kas paprasti įmonės darbuotojai sugeba nekęsti finansininkų, biudžeto planavimo ir finansinių ataskaitų. Kai kuriose įmonėse jei net leidžia sau prabangą nesuprasti, kaip jų kasdienis darbas veikia visos korporacijos rezultatus. O tai jiems ypač gerai sekasi, jeigu organizacijos ar verslovės vizija yra miglota, arba jeigu įmonės vizija yra tiesiog „iš viršaus“ primesta, nesuprantama, abra-kadabra. Todėl būtina, kad rodiklius, pagal kuriuos turėtų būti matuojama organizacijos veikla, vyriausias įmonės vadovas apsibrėžti kartu su savo padalinių vadovais, o pastarieji, savo ruožtu – su savo pavaldiniais.
Ir valytojai, ir pastatų administratoriai, ir patys paprasčiausi darbininkai turi galėti atsakyti į du klausimus: „kaip mums (t.y. organizacijai) sekasi dirbti“ ir „kas yra svarbiausia“. O tai iš tikrųjų reiškia, kad ir misija, ir strategija, yra kiekvieno organizacijos darbuotojo veikla.
Juk organizacijos valdymo kasdienybė yra gebėjimas greitai ir pamatuotai atsakyti į klausimą – kokiems neefektyviems skyriams, padaliniams, produktams rytoj nutrauksime oro tiekimą, o kuriuos paskatinsime, juk įmonės ištekliai turi būti sujungti su jos strategija.
„Akcininkams sukurta pridėtinė vertė nėra įmonių veiklos tikslas“, -- tvirtina G. Cokinsas, aukštyn kojom apversdamas įprastinę korporatyvinių pasaulio mantrą, -- sukurta pridėtinė vertė yra visų veiksmų, pradedant įmonės vizija ir baigiant biudžeto įvykdymu, rezultatas.
