„Lieknoji gamyba“ - tai paprastų procedūrų visuma, kuri leidžia kompanijoms būti ir išlikti konkurencingomis. Tarp šių procedūrų yra dvi, kurių labiausiai nekenčia vadovai ir vadybininkai – tai visko matavimas, registravimas ir variantų analizė. Jei nėra konkrečių tikslų, nėra ir planų, o be planų negali būti ir matavimų.
Planavimo tema kompanijose diskutuojama labai dažnai, tačiau retai kada planavimas pasiekia tokį detalizavimo lygį, kad būtų vertinami skirtingi variantai ir scenarijai. „Liekninant“ gamybą didžiausias dėmesys nukreipiamas į kaštus, kokybę ir distribuciją, čia laiko ir biudžetavimo „nuslydimai“ yra netoleruotini.
Geriau, greičiau ir pigiau
Jei kompanijų vadovai žinotų, kaip pagaminti geriau, greičiau ir pigiau, tikriausiai jau būtų tai padarę, tačiau realybėje reikalauti vadovų detaliau ir išsamiau planuoti yra neįmanoma. Kodėl? Nes daugelis iš jų nėra paties reikalo ekspertai – t.y. jie iki galo nesuvokia viso gamybos proceso ir jo mažiausių sudėtinių elementų bei jų sąryšių. Tad kas gi yra ekspertas? Žinoma - tai žmonės, kurie atlieka konkretų darbą! Juk kaip „numuilinti“ minutę ar gauti naudos iš darbo, kurį atlieka kasdien - jie žino geriausiai.
„Lieknojoje“ gamyboje minimos bendradarbiavimo pastangos yra visiškai nesusiję su komandos formavimu, tačiau iš esmės priklauso nuo organizacijos kultūros. „Lieknas“ valdymas reikalauja fundamentalaus kompanijoje esančių funkcijų, vaidmenų ir atsakomybių permąstymo, skiriant didelį dėmesį komunikacijai, kompetencijoms ir bendradarbiavimui tarp skirtingų funkcinių grandžių.
Ar galima pasitikėti darbuotojais kaip verslo patarėjais? Visiškai taip! Paskutiniuosius 75 metus pasirodė tūkstančiai ataskaitų, patvirtinančių sėkmingą darbuotojų ir vadovų bendradarbiavimą įvairaus pobūdžio organizacijose. „Lieknoji“ gamyba diegiama mažinant autoritetų vaidmenį ir socialinį atstumą, sulaužant tradicijas slėpti finansinę informaciją ir kitus veiklos rodiklius nuo darbuotojų. Juk be rodiklių negali būti ir matavimų.
Dar vienas dalykas. Kartais pokyčiai, kurie atrodo geri iš pat pradžių, pasirodo, paslepia kaštų ir kokybės kompromisus. Štai kodėl žmonės, susėdę už stalo, nepaisant jų vaidmens organizacijoje ir atlyginimo dydžio, turi turėti laisvę išsakyti savo nuomonę. Tai esminis „lieknosios“ gamybos mąstymo ir planavimo principas. Proceso žinios yra daug svarbesnės nei vaidmuo ar titulas! Prisiminkite „Toyota“ kompanijos skelbiamą sėkmę diegiant darbuotojų įtraukimą į gamyklų veiklos planavimą visame pasaulyje.
Kaip „lieknoji“ gamyba buvo diegiama Lietuvos įmonėje
Lietuvoje „Pentland“ kompanija užsiima audinių gamyba. „Pentland“ vadovai dalyvavo „lieknosios“ gamybos seminare, kurį inicijavo įmonės klientas Jungtinėje Karalystėje veikianti kompanija „Quality Furniture Company“ (QFC). Pastarosios kompanijos vadovas su savo pavaldiniais ir konsultantais buvo atvykę į Lietuvą apmokyti savo kolegas. QFC konsultavo, kaip reikėtų sutrumpinti gamybos laiką ir sumažinti prastovas, kad patenkintų klientų keliamus produkcijos pristatymo poreikius.
Tūkstančiai metrų audinių, įvairių spalvų ir raštų atkeliauja iš gamyklų Italijoje, Ispanijoje, Belgijoje į JK esantį QFC centrą. Čia audiniai rūšiuojami pagal didžiausio mažmenininko, kuris yra kompanijos klientas, užsakymus. Tuomet audiniai kas savaitę keliauja į Vilnių, kur „Pentland“ kerpa ir siuva iš audinių lovatieses, uždangalus baldams, krėslams ar pan. „Pentland“ darbuotojai supakuoja pagamintus uždangalus kiekvienam baldui atskirai ir išsiunčia į JK. Čia yra pagaminami galutiniai baldai, kurie keliauja į prekybos centrus.
„Negalima nė viena klaida, – sako Davidas Bramwellis, QFC veiklos direktorius, - jei kita kompanija gali tiekti sofas savo klientams svaru ar dviem pigiau, atitikdama kokybės ir pristatymo reikalavimus, mes prarandame klientą. Patikimi verslo santykiai yra vertinami, tačiau ne už vieno ar dviejų svarų kainos skirtumą prekei.“
Kaip paaiškėjo, sumažinti „Pentland“ keturių savaičių gamybos ciklą iki trijų įmanoma tik iš esmės peržiūrint logistikos sprendimus. Kiti proceso optimizavimo etapai, susiję su gaminių rūšiavimu, krovimu, siuvimu ir kitais rutininiais darbais, anot darbuotojų, gali būti sutrumpinti gana nesudėtingai. Visi kompanijos darbuotojai suvokia, kad jei pavyks rasti sprendimą, jo rezultatas bus didesnės darbų apimtys, didesni pardavimai, vadinasi daugiau darbo vietų ir dagiau pajamų.
QFC kompaniją pasamdė konsultantą Andy Taylorą, kuris buvo dirbęs su „Toyota“ ir kitais „lieknosios“ gamybos principus taikančiais gamintojais.
A.Tayloras naudojamos priemonės yra popieriaus ritė, išskleidžiama ant konferencijos stalo, ir geltonieji lipnūs lapeliai. Šių priemonių pagalba jis padeda dalyviams nustatyti jų atliekamo darbo elementus, taip sukuriant „žemėlapį“, kuris iliustruoja kiekvieną gamybos proceso žingsnį. Tai lėtas ir skausmingas procesas – darbuotojai turi prisiminti ir įvardinti mažiausius žingsnelius, kuriuos atlieka kas dieną, dažnai net nesusimąstydami.
Analizuojant šį žemėlapį paaiškėja veiklos, kurių galima atsisakyti. Taip geresnės, greitesnės ir pigesnės rutinos paieškos baigiasi. Dalyviai dėmesį skiria veikloms, kurios kuria pridėtinę vertę. Gamyba yra efektyviausia tuomet, kai rutinos procesai ir procedūros generuoja pelną. Tam būtina nustatyti, kokie darbai yra nereikalingi ir pertekliniai. Būtent dėl šios priežasties „lieknosios“ gamybos principai negali būti „priklijuojami“ ant egzistuojančių procesų. Procesai turi būti sukuriami čia pat iš naujo. Štai kodėl reikalingas apatinių grandžių bendradarbiavimas su vadovais. Pasikeitus procesams, gali pasikeisti kai kurių funkcinių grupių vaidmuo, darbo laikas, kas turi būti koordinuojama iš viršaus.
Dvi dienas trukusio „Pentland“ įmonės tyrimo metu paaiškėjo, kad neefektyvus gaminių pervežimas „suvalgo“ apie 25 proc. kaštų vienai sofai. Bet koks šių kaštų sumažinimas tiesiogiai didintų pelningumą, o greitesnė distribucija galėtų užtikrinti didesnius gamybos mastelius ir apyvartą.
Po keturių mėnesių „Pentland“ kompanijoje numatomas antrasis susitikimas, kurio metu bus analizuojami variantai sprendimų, kaip sumažinti gamybos procesą ir transportavimą. Bus svarstoma, kaip sutrumpinti gamybos ir pristatymo laiką nuo keturių savaičių iki trijų. „Savo mokymuose mes sakome, kad 10 proc. priklauso nuo įrankių ir metodikų, o 90 proc. - nuo žmonių ir nuo jų mąstymo pokyčio, kurį jie patys turi patirti ir išgyventi“, - sako A.Tayloras.
Dr. W. Sears, amerikietis, Vilniuje gyvenantis konsultantas, verslo vadybos dėstytojas 6 knygų autorius, per paskutiniuosius dvejus metus išleidęs daugiau nei 20 publikacijų.
Ši tema – tai viena iš nagrinėjamų verslo, mokslo ir politikos diskusijų cikle „Gerovė“. Siūlome dalyvauti pirmojoje diskusijoje „Socialiniai pokyčiai nūdienos verslo variklis“ nemokamai, šį trečiadienį. Daugiau informacijos: www.humanpro.lt.