Reikia pripažinti, kad Lietuvoje per 20 metų mums taip ir nepavyko suburti brandaus vadovų korpuso, nustatyti vadovavimo standartų ir sukurti vieningai valdomą ir kompetencijomis grįstą sistemą. Nors visos viešojo sektoriaus įstaigos finansuojamos iš to paties biudžeto, reikalavimai ir vadovų valdymo procedūros kiekvienoje valdymo srityje išlieka labai skirtingi ir dažnai pritaikomi konkrečiam asmeniui. Vien centrinių valdžios institucijų turime 1 178! Tad ir be didelių analizių galima nujausti, kokį šuolį patirtume, jei visi vadovai būtų aukščiausio „kalibro“ profesionalai.

XV (Andriaus Kubiliaus) Vyriausybė pradėjo diskusiją ir parengė pasiūlymus dėl Valstybės tarnybos įstatymo pakeitimų, kur, be kitų sisteminių elementų, ypač didelis dėmesys skiriamas vadovų grandies klausimams. Tai labai svarbūs pakeitimai, kurie neabejotinai turėtų didelės reikšmės viešojo sektoriaus valdymo kokybei. Šie siūlymai neturi ir negali būti grįsti partiniais ar ideologiniais sumetimais. Tikėjausi, kad naujoji Vyriausybė tęs pradėtą darbą. Deja, Vyriausybės priemonių plane tai nenumatyta.

Vadovams viešajame sektoriuje neskiriame deramo dėmesio. Dažnai net nesusimąstome, kad ne tiek nuo politikų ir gerų įstatymų, o pirmiausiai nuo konkrečios įstaigos vadovo priklauso, kokias paslaugas gauname ligoninėse, mokyklose, kontroliuojančiose institucijose, kaip jų darbuotojai bendrauja su mumis – eiliniais piliečiais. Naivu būtų tikėtis, kad korupcija ir apatija gali klestėti įstaigose vadovui nieko apie tai net nenutuokiant. Vadovas gali būti pokyčių viešajame sektoriuje variklis arba stabdis. Būtent vadovas užduoda toną – nustato užduotis ir reikalauja rezultatų, savo pavyzdžiu demonstruoja įstaigos vertybes. Deja, šiandien viešojo sektoriaus įstaigų sugebėjimas keistis tampa kritiniu išbandymu – jos nepajėgia pasikeisti net tuomet, kai tai gyvybiškai būtina. Tinkamas vadovo požiūris ir būtini gebėjimai čia yra pagrindiniai dalykai, į kuriuos numojus ranka jokios mažos ir didelės reformos nebus sėkmingos.

Dar 2009 metais OECD SIGMA ataskaitos rekomendacijose Lietuvai siūloma didesnį dėmesį skirti vadovams. Konstatuojama, kad vadovų valdymas Lietuvos viešajame sektoriuje iki šiol mažai kuo skiriasi nuo eilinių tarnautojų ar darbuotojų valdymo. Kai tuo tarpu pasidairius po pažangias pasaulio ar Europos valstybes pastebime, kad šalys labai rimtai žiūri į viešojo sektoriaus lyderius - vadovus. Kadangi vadovams reikalingi specifiniai gebėjimai ir kompetencijos, jiems yra taikomos ir skirtingos atrankos, veiklos vertinimo, apmokėjimo sistemos. Tik trys Europos Sąjungos šalys neturi specialių vadovų valdymo nuostatų - Lietuva, Vengrija, Čekija. Ir tai ne gerieji pavyzdžiai, o pažangių veiklos valdymo metodų trūkumas.

Susidaro įspūdis, kad profesionalūs vadovai yra svarbūs tik privačiam sektoriui, kuris nuolat ieško būdų, kaip pritraukti geriausius, ugdyti, skatinti vadovus. Tikriausiai ne dažnai susimąstome, ar šiandien yra pakankamos prielaidos suformuoti strategiškai mąstančių ir kompetentingų vadovų korpusą viešajame sektoriuje? Ar vadovai, iš kurių tikimės atsakomybės ir rezultatų, turi tam reikiamas sąlygas ir įrankius?

Šiandien vadovas yra „geras specialistas“, o ne aplink save telkiantis lyderis. Neteigiu, kad visi vadovai Lietuvos viešajame sektoriuje yra silpnoji grandis. Tikrai yra puikių, kompetentingų vadovų ir tai atsispindi jų vadovaujamų įstaigų veikloje. Vis dėlto turime pripažinti, kad šiandien daugelio viešojo administravimo įstaigų vadovų pozicijas užima vadovai - geri specialistai.

Kodėl taip atsitiko? Kadangi valstybės tarnyboje iki šiol yra labai ribotos galimybės motyvuoti kompetentingus, patyrusius specialistus. Daugeliu atvejų jie buvo ir yra motyvuojami suteikiant vis aukštesnę kvalifikacinę klasę. Šiai galimybei išsisėmus, nelieka nieko kito, kaip gerą specialistą paaukštinti pareigose, t.y. paskirti skyriaus ar departamento vadovu. Tokiu būdu tarnyboje geri specialistai – ekspertai ar analitikai išmanantys dalyką ir turintys specifines žinias – dažnai tampa skyrių, departamentų ar ministerijoms pavaldžių įstaigų vadovais. Nepaisant tokios primityviai vystomos karjeros sistemos, trūksta bendro supratimo, kad vadovui turi būti keliami aukšti reikalavimai, jis turi turėti atitinkamus charakterio bruožus ir ryškias lyderio savybes.

Visi žinome, kad geras specialistas – nebūtinai geras vadovas. Todėl šiandien dar dažnai tenka išgirsti vadovus skundžiantis, kad kasmetinis vertinimo pokalbis su pavaldiniais yra papildomas darbas, didelė našta vadovui ir jis tam neturi pakankamai laiko. Tai išgirdus, visuomet kyla klausimas, o kas tuomet yra pagrindinis vadovo darbas? Tai tik vienas pavyzdys, tačiau bendra tendencija yra ta, kad vadovai nepakankamai įsitraukia ne tik į personalo valdymą, bet ir apskirtai mažai dėmesio skiria vadovavimo klausimams. Darbuotojų užduočių nustatymas ir rezultatų vertinimas, kvalifikacijos kėlimas ir trūkstamų įgūdžių formavimas tebėra formalus ir savieigai paliktas procesas.

Vadovų atrankos sistema dažnai paremta diplomo, o ne vadovavimo gebėjimų vertinimu. Atrankos į vadovaujančias pozicijas sistema taip pat turi įtakos vadovų korpuso kokybei. Šiandien, atrenkant į vadovaujančias pozicijas viešajame sektoriuje, nėra reikalavimo tikrinti vadovavimo gebėjimus. Labai dažnai atrankos komisijose yra užduodamas vienas kitas „mėgėjiškas“ klausimas iš vadovavimo srities ir tuo pasibaigia vadovavimo gebėjimų vertinimas.

Pačios įstaigos dažniausiai neturi pakankamai kompetencijų ir patirties įvertinti vadovavimo gebėjimus. Tokiu būdu pagrindinį vaidmenį suvaidina diplomas, patirtis ir teisės aktų žinojimas, o ne turimos vadovavimo kompetencijos. Ir dar daugiau – ne visoms viešojo sektoriaus įstaigoms yra nustatyta pareiga atrinkti vadovus konkurso tvarka. Taigi, šiandieninė atrankos sistema neužtikrina, jog mūsų viešojo sektoriaus įstaigoms vadovautų patys geriausi.

Vadovai turi būti vertinami už pasiektus rezultatus – čia ne vieta simpatijoms ir interpretacijoms. Vadovų veiklos vertinimo sistema - tai kitas ne mažiau svarbus aspektas vadovavimo kokybei. Tenka pastebėti, kad praktiškai visose pažangiose Europos ir pasaulio šalyse (Didžioji Britanija, Italija, Švedija, Nyderlandai, Danija, Belgija, Suomija, Singapūras, Kanada, Naujoji Zelandija ir t.t.) vadovų veikla yra vertinama remiantis veiklos rezultatais, pasiekimais. Vadovai į pareigas dažniausiai priimami konkrečiai kadencijai ir kadencija yra pratęsiama tik tuo atveju, jeigu pasiekti numatyti veiklos rezultatai.

Daugelio Lietuvos viešojo sektoriaus įstaigų ir įmonių vadovams nėra formuluojami siektini veiklos rezultatai ir veiklos vertinimo procedūra netaikoma (išskyrus valstybės tarnybą). Todėl dažnai labai sunku pasakyti, ką reikšmingo per biudžetinius metus nuveikė vienas ar kitas vadovas ir labai lengva pasislėpti už „funkcijų vykdymo“ uždangos. Aiški ir skaidri sistema, kuomet su vadovu „sukertama rankomis“ dėl konkrečių veiklos rezultatų, ne tik skatintų vadovus pasitempti ir geriau dirbti, bet ir leistų pareikalauti atsakomybės.

Kadencijos – žingsnis link profesionaliai valdomos vadovų sistemos. Reikia pasidžiaugti, kad jau nemaža dalis viešojo sektoriaus įstaigų ir įmonių vadovų į pareigas yra priimami konkrečiam terminui, taip skatinant veiklos rezultatų vertinimą, žinių ir patirties judėjimą. Tačiau kadencija kol kas nėra taikoma tikriausiai svarbiausiai vadovų grupei– ministerijų kancleriams. Šioje srityje mes stipriai atsiliekame nuo kitų pažangių valstybių, kuriose jau kelis dešimtmečius aukščiausio lygio valstybės tarnautojai į pozicijas yra skiriami konkrečiam terminui.

Didžiojoje Britanijoje, Danijoje, Italijoje, Švedijoje, Belgijoje, Nyderlanduose ir daugelyje kitų Europos valstybių aukščiausio lygio valstybės tarnautojams yra suteikiama galimybė vienoje pozicijoje išdirbti dvi kadencijas, o po to yra privalomas horizontalus judėjimas į panašios srities ir lygio pareigas kitoje institucijoje. Rotacijos tikslas yra ne vien patirties ir žinių judėjimas. Tuo pačiu siekiama, jog vadovas nesusitapatintų su konkrečia institucija, kad matytų plačiau ir suprastų „vienos Vyriausybės“ politikos svarbą. Taip siekiama suardyti sektorinius barjerus ir, žvelgiant nauju ir kritišku žvilgsniu, nuolat ieškoti veiklos tobulinimo sprendimų.

Paminėjau tik keletą aspektų svarbių vadovų grandies stiprinimui. Reikalinga sisteminė pertvarka – sudarant reikiamas sąlygas vadovavimui ir sukuriant konkurencingas vadovų darbo vietas. Jeigu norime rezultatų, privalome tinkamai atlyginti ir motyvuoti. Didelis darbas laukia peržiūrint motyvavimo ir darbo užmokesčio sistemas. Deja, turime pripažinti, kad šiandien darbuotojų viešajame sektoriuje yra per daug, o jiems mokama santykinai per mažai. Lietuvoje aukščiausio lygio vadovams mokama santykinai mažiau nei daugelyje OECD šalių. Todėl į viešąjį sektorių sunku privilioti talentingų ir kompetentingų žmonių, kurie imtųsi lyderystės ir įgyvendintų pokyčius.

Taigi norisi tikėti, kad dabartinė Vyriausybė tęs pradėtą darbą valstybės tarnybos ir viso viešojo sektoriaus vadovų stiprinimo srityje. Kviesčiau į diskusiją dėl viešojo sektoriaus tobulinimo įsijungti politikus, mokslininkus ir pačius valstybės tarnautojus. Juk ne nuo procedūrų ir įstatymų skaičiaus priklauso mūsų viešojo sektoriaus sėkmė. Pagrindinė ašis – ten dirbantis žmogus, jo vertybės ir kompetencija.