Apie tai, kokie A. Ortega sprendimai įkvepia, kalbėjo Prancūzijos verslo mokyklos „Insead“ bendrovių valdymo iniciatyvos akademinis vadovas, profesorius Ludo Van Der Heydenas per Vilniuje vykusią Danijos prekybos rūmų „Inovacijų konferenciją“.
„Dėsčiau apie verslo modelį vienoje Austrijos įmonėje, kur tiekimo grandinė buvo 18 mėnesių trukmės, o schema paruošti naujai kolekcijai buvo labai technologiška, kaip ir pati mada: naudotos naujos medžiagos, nauji dizainai ir t.t. Tuomet vienas mano studentų paklausė, ar aš žinau apie „Zarą“ ir aš nežinojau, o jis buvo mados fanatikas, taigi, mes ėmėmės „Zaros“. Jų tiekimo grandinė truko kelias savaites ir galiausiai sutrumpėjo iki 5 dienų“, - kaip susidomėjo „Inditex“ pasakojo L. Van Der Heydenas.
Pasak jo, ši verslo grupė yra įdomi tuo, kad išsiskiria ne tiek savo prekėmis, kurias yra palyginti lengva nukopijuoti, bet verslo modeliu, kurį perimti konkurentams nėra taip paprasta.
„Prieš kelias dienas buvau Dubajuje ir pamačiau automobilį, kuris atrodė kaip „Mercedes-Benz“, bet kai įsižiūrėjau, pamačiau, kad tai - „Lexus“. Taigi, produktus yra lengva kopijuoti, priešingai nei verslo modelius“, - kalbėjo profesorius.
Verslo modelis, pasak pranešėjo, yra ne tik įmonėje veikiantys procesai, bet ir tinkamai parinkti darbuotojai, jų ryšiai, įmonės kultūra, skirtingos padalinių veiklos ir t.t. - visos įmonės vidinės struktūros nepavyks pamatyti, net jei pavyks tiksliai nukopijuoti produktą.
„Sakoma, kad norintiems imti inovacijų, reikia sėkmės, bet atvirkščiai, reikia nesėkmės, kurią būtų galima paversti mokymosi galimybe, su tuo dirbti ir tapti sėkmingais“, - mano L. Van Der Heydenas.
Be to, svarbu turėti komandą: ieškant sprendimų bus su kuo pasikalbėti, sulaukti įvairių pasiūlymų.
„Net Steve'as Jobsas, kuris buvo labiausiai diktatoriškas vadovas, toks diktatoriškas, kad iš „Apple“ buvo atleistas, mėgo, kad aplink jį būtų daug darbuotojų. Ne dėl to, kad jie būtų produktyvus, o dėl to, kad kilus iššūkiui būtų su kuo pasikalbėti. Taigi, jis pasikalbėdavo su 50 žmonių iš 1 500 „Apple“ darbuotojų, ir mėgo, kad likusieji 1 450 būtų, jei jis turėtų daugiau problemų“, - pateikė pavyzdį L. Van Der Heydenas.
Kur slypi „Zaros“ sėkmė
Kalbėdamas apie prekės ženklą „Zarą“ ir už jo stovėjusią „Inditex“ grupę, profesorius sako, kad nuo pat pirmųjų verslo žingsnių vėliau milijardieriumi tapęs A. Ortega apibrėžė, kad jo kuriamas mados verslas yra skirtas Pietinėms Europos valstybėms: jei jis pasiteisino Ispanijoje, galbūt veiks Italijoje ir Prancūzijoje.
„Dėl to, kad A. Ortega nusprendė, kad jo modelis nelabai tinkamas Vokietijai ir Skandinavijai, šiose šalyse sustiprėjo „H&M“, kurie taip pat tapo mados žaidėjais. Tačiau tinklas pajudėjo į JAV ir nors prekės ženklas yra labai sėkmingas Barselonoje, Paryžiuje, net ir Vilniuje, jis yra ne toks sėkmingas JAV prekybos centruose“, - mano jis.
Pasak L. Van Der Heydeno, kiekvienas verslas turi savo tikslą, o jei jis keičiasi, turi keistis ir verslas.
„Pavyzdžiui, jei augate iš nacionalinės į tarptautinę bendrovę, keičiate įmonės tikslą. Svarbu nustatyti ne tik į kurias rinkas taikote, bet ir į kuriuos segmentus, nes kartais taikinys yra per platus, - mano L. Van Der Heydenas. - Pavyzdžiui, prancūzai: jiems sekasi gaminti mažus automobilius ir, jeigu jie į tai koncentruotųsi, užvaldytų pasaulį, bet jie nori varžytis su didelius automobilius gaminančiomis „BMW“ ir „Audi“. Pasiduokite, jei negalite varžytis, palikite tai vokiečiams ir susitelkite į tai, kas jums sekasi.“
„Jis mėgo madą, siūlomus produktus, jam patiko turėti parduotuvę ir bendrauti su jaunais žmonėmis tame miestelyje. O kodėl tame miestelyje buvo daug jaunų žmonių? Na, tai buvo nesėkmė, nes jie nerado darbo Madride ar Barselonoje ir neišvyko. Taigi, A. Ortega suprato, kad tai yra vieninteliai jo klientai ir galvojo, kuo jie ypatingi. Kita priežastis, jis buvo tiekėju kitiems mažmenininkams, bet jie visą laiką mažino maržas, tad jo žmona vienu metu ėmė ir pasakė: jei taip skundiesi, kodėl nesukuri savo tinklo? Jis taip ir padarė“, - dėstė L. Van Der Heydenas.
Pasak jo, A. Ortega ėmė klausinėti, ką jauni žmonės pirktų jo parduotuvėje, o turėdamas savo siuvimo fabriką, jis galėjo sau leisti savo užsakymus įvykdyti pirmiausia.
„Tai, kad fabrikas buvo netoli parduotuvės ir leido kilti greitos mados idėjai“, - mano L. Van Der Heydenas.
Tačiau tiksline auditorija pasirinkus 16-18 metų jaunuolius, iškilo ir kita problema: tai – mažiausiai lojalus rinkos segmentas, kuris po kelių metų ims dairytis kitų prekės ženklų.
„Pagrindine idėja, kuria vadovaujamasi „Zaroje“ yra: viskas, kas auga, galiausiai krenta žemyn. Ir pats A. Ortega nemanė, kad šis tinklas taip ilgai gyvuos, tad kūrė kitus verslus. Dabar jų tikslinė auditorija yra kiek platesnė, taikomasi į žmones iki 24-erių. Ir nors tai nebūtinai yra mano pasirinkimas ir daug žmonių išauga iš šio segmento, lieka nemažai norinčių atrodyti kaip Kate Moss”, - sako L. Van Der Heydenas.
Pasak jo, greitos mados segmento prekių pasiūla taip pat nėra didelė ir dalis pirkėjų tuo nusivilia bei nutaria pagalvoti, ar nori išsirinktų rūbų: tačiau kai jie sugrįžta, prekių jau nebėra.
„Yra orientuojamasi į impulsyvų pirkimą, o drabužiai nėra brangūs. Dar vienas svarbus aspektas, dažnai „Zara“ įsikuria senuose ir gražiuose pastatuose, taigi, pirkėjai gauna apsipirkimo „Armani“ patyrimą, bet „Zaros“ kainomis. Jie nori projektuoti mados patyrimą“, - teigia L. Van Der Heydenas.
Profesorius atkreipia dėmesį ir į kokybės faktorių: visi pirkėjai sako, kad nori kokybiškos prekės, bet svarbu įvertinti, ar iš tiesų jie pasiryžę už kokybę mokėti - tai svarbu ne tik mados versle, bet ir kitose srityse.
„Taigi, kas yra inovatyviausia „Zaroje“? Tai – verslo modelis. Jie nesugalvojo mados, ne pirmieji kaip grupę išskyrė jaunus žmones, bet sugalvojo verslo struktūrą, pasamdė tinkamus žmones, - apibendrino L. Van Der Heydenas. - Inovacija yra pamatyti dalykus, kurių kiti nemato.“
