Labai tolima Lean gamybos pradžia galima laikyti 1190 m. Venecijos karo laivų statybą, kai jie turėjo standartizuotas ir keičiamas detales, o vėliau buvo surenkami srautu ir pagaminami greičiau nei per valandą.
1750 m. škotų ekonomistas ir filosofas Adamas Smithas pradėjo eksperimentuoti išskaidydamas amatininkų darbą į paprastus, atsikartojančius veiksmus. Paprastus veiksmus galėjo atlikti mažiau kvalifikuoti darbuotojai. Eksperimento privalumai buvo sumažėję gamybos kaštai ir greitesnė darbuotojų integracija.
1841 m. anglų inžinierius ir verslininkas Josephas Whitworthas dirbo aplinkoje, kurioje kiekvienas varžtas ir veržlė buvo vienetiniai. Standartinių tvirtinimo detalių nebuvimas apsunkino remontus ir detalių pakeitimus. Jo idėja – sukurti standartinius sriegius, kurie naudojami ir dabar.
1920 m. Henry'is Fordas panaudojo abi aukščiau išvardintas idėjas. Jis sukūrė srautinę standartinių gaminių gamybą ir standartizavo darbuotojų darbą. Rezultatas – didelis kiekis mažomis išlaidomis, arba masto ekonomija. Fordas dvigubai sumažino gamybos išlaidas ir padvigubino atlyginimus darbuotojams. Standartizavimas išsprendė daugelį problemų, su kuriomis susidūrė Henry'is Fordas: gamybos planavimas ir stabilumas, detalių pakeičiamumas, greitas personalo apmokymas.
1930 m. vokiečiai pradėjo naudoti naują terminą lėktuvų gamyboje – takto laiką. Takto laikas yra didžiausias galimas laikas, per kurį turi būti pagamintas produktas, kad būtų patenkintas kliento poreikis. Takto laikas turi daug privalumų: stabilizuotas gamybos srautas, apribota perprodukcija ir atsargos, nes gaminama tiek, kiek užsakyta. Surinkimo linijos darbuotojų pastangos ir indėlis į bendrą rezultatą yra subalansuoti, takto laikas padeda apskaičiuoti personalo kiekį.
1940 m. Antrojo pasaulinio karo metu dėl visuotinės mobilizacijos JAV buvo sukurta greito darbuotojų apmokymo ir integravimo sistema. Sistema buvo reikalinga dėl kvalifikuotų darbuotojų trūkumo ir išaugusios darbo jėgos poreikio. Programa JAV baigėsi 1945 m., tačiau idėja ir metodai buvo naudojami Azijoje ir Europoje, o ypač Japonijoje.
Po Antrojo pasaulinio karo japonai vyko į JAV mokytis gamybos paslapčių. Japonų inžinierius Taiichi Ohno pastebėjo, kad amerikiečių automobilių pramonės įmonės atrodė kaip mechanizuotos surinkimo linijos, judančios tolygiu srautu su šalia esančiomis pagalbinėmis surinkimo linijomis, o automobilis pagaminamas kartotiniu laiko intervalu – takto laiku.
Taiichi Ohno žinojo, kad Japonija turi daug problemų – silpna rinka, žmonės perka automobilius skirtingais tikslais, todėl masinė standartinių gaminių produkcija čia netiks. Pinigų stygius ribojo investicijas į presus ir žaliavas. Vienintelis kelias buvo turėti mažus žaliavų sandėlius, mažinti ruošinių partijas, trumpinti presų perderinimo laikus ir turėti gaminių įvairovę. Maži apdirbamų detalių kiekiai ir dažni įrangos perderinimai buvo visiška priešingybė masto ekonomijai.
Suvokimas, kad mažinant vienu metu apdirbamų detalių kiekį didina gamybos išlaidas, plačiai paplitęs ir dabar. Tačiau tikrasis gamybos laikas nėra atskirų detalių gamybos laikas, o viso gaminio pagaminimo laikas. Kitas aspektas – mažiau detalių tarp procesų reiškia mažiau atsargų, mažiau ploto, tai yra išlaidų. Čia atsirado nauja sąvoka – srauto ekonomija.
Dar viena problema, su kuria susidūrė japonai, karas su Korėja. Daugelis aukštos kvalifikacijos darbuotojų buvo mobilizuoti, todėl reikėjo žinias perduoti žemesnės kvalifikacijos darbuotojams. Šiam tikslui reikėjo sukurti standartinius darbo ir mokymo metodus – panašią metodiką, kurią naudojo JAV 1940 m. Standartizuotas darbas leido analizuoti ir tobulinti organizaciją. Todėl gamyboje žodis „tobulinti“ reiškia sukurti geresnius standartus.
Vakarų organizacijos ir jų vadovai, sužavėti Toyota gamybos sistemos, dar ir šiandien ją mistifikuoja ir vyksta į Japoniją su klausimais – kaip jie tai padarė. Japonai atsako, kad to išmoko Vakaruose (pavyzdžiui, 5S yra Henry'io Fordo metodas CANDO).
Toyota gamybos sistema, paremta Vakarų patirtimi, buvo pervadinta Lean (terminą sukūrė Jamesas Womackas ir Danielis Jonesas). Atsirado Lean įrankiai, arba metodai, turintys pavadinimus: 5S, Poka Yoka, SMED ir kiti, kurių pilna Lean konsultantų tinklapiuose. Su įrankiais viskas gerai, tačiau jiems trūksta vienos dedamosios – ne problemą turime pritempti prie metodo, bet metodą prie problemos, ką ir padarė Ohno ir ką rodo istorija. Turime suvokti problemas, tada pasirinkti metodą ir jį adaptuoti, tačiau nepirkti metodo, jo nebrukti, jei jis nesprendžia problemos. Pavyzdžiui, Kaizen lentos – kokią problemą jos sprendžia?
Taigi istorija moko: turime suprasti problemą. Pritaikę išmoktus metodus, sprendžiame problemas ir mokomės. Kai iškyla kita panaši problema, taikome panašius principus ir vėl sprendžiame. Tokiu būdu sukuriame mokymosi ir žinių kultūrą, arba nuolatinį veiklos tobulinimą ir savo metodus.
