„Staticus“ gretose gausu 10 ir daugiau metų įmonėje dirbančių specialistų. Ateidama dirbti nerimavau, kad vos tik prabilsiu negirdėtais terminais, pradėsiu siūlyti naujus darbo metodus, imsiu burti projektų komandas ir rekomenduosiu atsisakyti departamentų, didžiausią patirtį turintys darbuotojai nenorės nieko girdėti. Mano nuostabai, viskas vyko atvirkščiai. Darbuotojai prisitaikė prie pokyčių ir toliau padeda tobulinti naujus sprendimus“, – sako I. Guobytė.

Pirmieji rezultatai viršijo lūkesčius

Vienu svarbiausių „Staticus“ žingsnių siekiant progreso tapo sprendimas išbandyti iki tol daugiausiai informacinių technologijų įmonių taikytą „Agile“ metodiką. Konservatyviu laikomame statybų versle, Lietuvos įmonė viena pirmųjų Europoje ėmėsi tokių permainų. I. Guobytės teigimu, nuolatiniu bendradarbiavimu ir darbo skaidymu į smulkesnius etapus grindžiama metodika, kiekvienoje organizacijoje gali būti apibūdinama skirtingai, o „Staticus“ taikomus „Agile“ principus ji linkusi vadinti protingu lankstumu. „Paprastai tariant, tai projektų valdymo metodas, kuris padeda darbuotojams mokytis, augti ir efektyviai planuoti laiką“, – kalba pašnekovė.

„Økern Portal“ biurų kompleksas (Oslas). Nuotr. Andriaus Gudelio

„Agile“ metodika „Staticus“ įmonėje buvo diegiama keliais etapais. Iš pradžių ji buvo patikrinta bandomajame projekte – dirbant su Osle esančiu biurų kompleksu „Økern Portal“. Eksperimentas pasiteisino – lyginant su įprastais valdymo būdais, pasitelkus „Agile“ metodiką, projekto išlaidas pavyko sumažinti 28 proc., todėl metodika buvo pradėta taikyti visuose projektuose.

„Tapome viena pirmųjų Europos statybų sektoriaus įmonių savo veikloje pritaikiusių „Agile“ metodiką. Toks sprendimas darbuotojams suteikė naujas galimybes mokytis ir semtis patirties iš kolegų, efektyviau planuoti laiką, įdarbinant stipriausias kompetencijas. Taip pat pagerino komandų įsitraukimą į projektų vystymą ir realizavimą bei padidino atliekamų darbų efektyvumą“, – komentuoja I. Guobytė pridurdama, kad kartu tapo lengviau sukurti ir išlaikyti ilgalaikius santykius su klientais.

Individualizmą pakeitė bendradarbiavimu grįsti sprendimai

Įgyvendinant „Agile“ metodiką „Staticus“ prireikė ir struktūrinių pokyčių. Hierarchinė sistema nebegalėjo išpildyti projektų organizavimo ir darbuotojų kompetencijų auginimo poreikių. Siekiant ugdyti informacijos dalinimosi ir bendradarbiavimo kultūrą, įmonėje atsirado į vertės grandinę, augimą, organizacijos ugdymą, transformaciją ir palaikymą orientuoti klasteriai. Juos sudaro įvairias kompetencijas turintys specialistai, siekiantys tų pačių strateginių tikslų.

„Toks susitelkimas yra labai reikšmingas siekiant verslo sinergijos. Mūsų įmonei tai itin svarbu, kadangi vertės grandinė yra plati ir apima įvairius procesus, pradedant projektavimu ir baigiant montavimu. Tuo pat metu atskiros jos dalys – tampriai susijusios tarpusavyje, todėl klasteriai ir jų pasiskirstymas atsakomybėmis padeda mažinti švaistymą ir leidžia pasiekti geresnę komunikaciją tarp skirtingų vertės grandinės dalių“, – dėsto I. Guobytė.

Pašnekovės teigimu, bendradarbiavimo stoka stabdo įmonės efektyvų augimą ir plėtrą, todėl reikia stengtis dalintis informacija su komandos nariais ir skatinti vieningumą. I. Guobytė sako, kad šią užduotį gerokai palengvina nuolatinė komunikacija įmonės viduje. „Darbuotojai turi aiškiai žinoti, kodėl buvo priimtas konkretus sprendimas ir kaip jis bus įgyvendinamas“, – pabrėžia įmonės atstovė.

 Staticus“ nuotr.

Didina darbuotojų įsitraukimą

Buriant vieningą komandą ir didinant darbuotojų įsitraukimą vis svarbesnis tampa ugdomasis vadovavimas (angl. coaching) bei kuriama darbo kultūra, kurioje asmeninių poreikių įgyvendinimas yra susietas su įmonės tikslais (angl. purpose driven organization). Anot I. Guobytės, tokiu būdu komandos tampa autonomiškomis ir jaučiasi įgalintos savarankiškai priimti sprendimus. Jos nuolatos mokosi vienos iš kitų, seka rinkos technologijų naujoves.

Kitas efektyvus įmonėje naudojamas komandos sutelkimo būdas – OKR tikslų kėlimas (angl. Objectives and Key Results). „Suvienodinus tikslus, supanašėja ir darbo principai bei tempas. Kiekviena komanda žino, koks bus jos indėlis į galutinį rezultatą, todėl supratimas, kad padėdami vieni kitiems pasieksime ne tik asmeninius, bet ir bendrus tikslus, garantuoja susitelkimą ir projektų sėkmę“, – dėsto I. Guobytė.

Pašnekovė sako, kad OKR tikslų kėlimas iš esmės pakeitė komandos narių požiūrį į atliekamų darbų svarbą. Specialistams tapo lengviau matyti bendrą vaizdą – jie seka projektų eigą ir žino, kaip gali prisidėti prie sklandesnio jų vykdymo. Tuo pačiu didėja susitelkimas ir motyvacija.

Pokyčiai neprimetami, o aptariami

I. Guobytė pažymi, kad statybų sektoriaus specialistai turi būti pasiruošę kasdien mokytis naujų dalykų. „Daugelis mūsų įmonėje dirbančių žmonių žino, kad pokyčiai čia vyksta nuolatos. Geriausią pavyzdį, kaip priimti tuos pokyčius, rodo mūsų vadovai. Nusiteikėme, kad esame į tikslą orientuota ir nuolatos besimokanti organizacija, todėl negalime stovėti vietoje – privalome tobulėti ir judėti į priekį“, – sako pašnekovė ir priduria, kad vadovams palaikant atvirą ryšį su darbuotojais, pastarieji greitai perima tokį požiūrį.

Pratinti kolektyvą prie pokyčių, anot „Staticus“ atstovės, labai padeda gerieji pavyzdžiai. Dažniausiai tai yra žmonės, skeptiškai vertinę laukiančias permainas, tačiau greitai atradę jų naudą. I. Guobytė tokius darbuotojus vadina herojais ir sako, kad jų integravimas į naujas komandas padeda mobilizuoti visą kolektyvą.

 Staticus“ nuotr.

„Pokyčiai ne visuomet priimami su vienodu entuziazmu, tačiau iš pradžių sutariame, kad reikėtų bent pabandyti. Šis mažas žingsnis visuomet atneša labai gerų rezultatų. Atvirai kalbame apie tai, kad ne visos naujovės pasiteisina. Kartais nusprendžiame, kad sprendimas nepasiteisino, jo atsisakome ir judame toliau“, – kalba I. Guobytė.

„Staticus“ įmonė, anot pašnekovės, dar pratinasi prie naujų verslo valdymo metodų. Kiekvieną dieną kaupia patirtį, o novatoriškus sprendimus stengiasi išbandyti mažesniuose bandomuosiuose projektuose. „Sėkmingai juos įgyvendinę, pereiname prie tolimesnių veiksmų. Puikus to pavyzdys yra mūsų bendrovėje atsiradusi nuolatinė Organizacijos integralumo vadovės (angl. Organizational Agility Manager) pozicija. Tikime pasirinkta kryptimi ir neleidžiame sau būti statiški“, – reziumuoja I. Guobytė.