– Ar nėra taip, kad darbuotojai turi per daug lūkesčių vadovams? Nes man, kaip vadovų konsultantui, atrodo, kad darbuotojai daug reikalauja iš vadovų, o tie vadovai yra tiesiog žmonės. Tai kaip yra iš tiesų darbo rinkoje, kokią įtaką santykis su vadovu turi darbuotojui ir jo pasirinkimams?
– Pradžiai papasakosiu, kaip atsirado poreikis minėtam tyrimui. Kai mūsų klientai prieš kokius šešeris metus pradėjo klausinėti, ar pirkti stalo futbolą į ofisą, ar dar nepirkti. Nes tikrai atsirado daug įvairesnių kriterijų renkantis darbą, ne tik darbo užmokestis. Mes, kadangi su kandidatais bendraujam kiekvieną dieną, negirdėjom tokio kandidatų argumento, kad dėl stalo futbolo eisiu arba neisiu į kitą įmonę dirbti. Todėl ir pradėjom klausinėti.
Šitas tyrimas daromas ne kiekvienais metais, o kas antrais, nes manom, kad situacija nesikeičia taip dažnai. Mums patiems labai įdomu stebėti, kaip keičiasi lūkesčiai darbdaviui. Tyrimą darome penkiose skirtingose profesinėse grupėse. Vėlgi, darbuotojo lūkestis darbdaviui, priklausomai nuo to, kokiam sektoriuje jis dirba, irgi skiriasi. Buhalteriui bus svarbūs vieni dalykai, o programuotojui bus svarbūs kiti. Tam turi įtakos tiek to sektoriaus konkurencingumas, tiek ir asmeniniai žmonių tipai. Tarkime, buhalteriui bus svarbi atskira darbo vieta, o programuotojui – kokiais įrankiais dirbama.
Ką tikrai galiu patvirtinti, kad vadovo vaidmuo renkantis darbdavį yra labai stipriai išaugęs. Dar prieš tris metus vadovo vaidmuo kai kuriose profesinėse grupėse net nebuvo dešimtuke, kai dabar patenka į TOP 3. Tas tikrai rodo, kad darbuotojai vis sąmoningiau renkasi darbo vietą pagal vadovą. Tiek atrankos metu jie kreipia dėmesį, kaip su juo elgiamasi, tiek ir su kokiu vadovu jie dirbs ateity.
– Kaip manai, kodėl viskas pasikeitė?
– Iš savo tyrimų matome, kad vis didesnį svorį įgija subtilesni kriterijai. Anksčiau darbuotojai daugiau dėmesio kreipė į darbo vietos aplinką, priemones, atlyginimą. Atlyginimas iki šiol yra pirmose vietose beveik visose profesinėse grupėse, tai normalu, dėl to mes ir einame į darbą. Bet darbo aplinkos kokybė, sutikime, gerėja visur, Vilniuje gal labiau, likusioje Lietuvoje gal kiek lėčiau. Kai jau tas kokybinis lygis visur yra labai panašus, natūralu, kad iškyla kiti, „minkštesni“ dalykai. Aš manau, kad čia yra pagrindinė priežastis.
– Kitaip sakant, per gerai gyvename, dėl to staiga vadovai tampa labiau reikšmingi?
– Galima ir taip sakyti. Taip pat manau, kad jaunoji karta yra išrankesnė, gal sąmoningesnė savo gyvenimo kokybei, taip pat ir darbo kokybei. Santykis darbe sudaro labai didelę dalį. Pagal visus mokslinius tyrimus, tavo santykių kokybė labiausiai daro įtaką tavo gyvenimo kokybei. Aišku, išėjus iš skurdo rėžio. Kuo geresnius turėsi santykius darbe, tuo palankiau vertinsi darbo aplinką.
– Panašu, kad jaunoji karta yra drąsesnė ir pasako lūkestį, kad jam tai yra svarbu. Daugeliu atveju, kai vyksta exit interview, kuriuos daro daugelis tavo klientų, juose darbuotojai pasako daug skirtingų priežasčių, kodėl išeina iš darbo. Pavyzdžiui, kitur daugiau moka, nori skirti daugiau laiko šeimai ir t.t. Bet, jei tie patys darbuotojai vėliau patenka į anonimines apklausas, kodėl išėjo iš darbo, daugeliu atveju atsakymas bus netinkama kultūra, nepasitikėjimas, „manęs negerbė, negirdėjo“. Ir tai yra vien tik santykis su vadovu. Taip pat svarbus lūkesčių suderinamumas: ateina darbuotojas ir jis turi lūkesčius. Ko jis tikisi atėjęs dirbti?
– Lūkesčiai skiriasi, todėl ir darome tyrimą atskirose profesinėse grupėse. Dominuojantys dalykai, kaip jau minėjau, yra vadovai, taip pat augimo galimybės. Augimo ne tik karjeroje, bet apskritai – mokymosi, tapimo geresniu specialistu ir kaip šis darbas prisidės prie mano karjeros, nesvarbu, ar šioje ar kitoje organizacijoje. Kandidatai įvardina įkvepiančią darbo aplinką, kultūrą, ir apie šiuos žmogaus lūkesčius reikia kalbėti.
– O darbdaviai išgirsta lūkesčius?
– Manau, tikrai ne visada. Dažniau neišgirsta, nes dažnai net ir neklausia. Mes dirbame daugiausiai su darbuotojų pritraukimu ir tuo atrankos procesu, kaip jį sustyguoti, kad kandidatai ateitų ir ateitų tie, kurių nori organizacija. Dažniausiai susiduriame, kad personalo specialistai, atsakingi už paiešką, net nepaklausia, ko tokio tipo darbuotojai nori.
Todėl reikia klausti, nepatingėti daryti focus grupes arba exit interviu, metinių pokalbių metu susirinkti informaciją, kas iš tiesų tiems žmonėms rūpi. Suprantu, kad turint devynis šimtus darbuotojų, neįmanoma atitikti kiekvieno lūkesčių, bet bent atsižvelgti pagal profesines grupes. Ir tos vertės lyg ir panašios, bet vis tiek akcentuojančios skirtingus dalykus, būtent tiems žmonėms vertingus. Suprasdami žmonių lūkesčius, juos lengviau pritrauksime ir su jais lengviau bendrausime. Tokiu būdu bus sumažinta darbuotojų kaita.
– Darbuotojams atrankos procese labai svarbu, kaip su jais elgiamasi, ir jei atrankos procese manęs neišgirsta, nepaklausia, reiškia aš nesvarbus ir man čia nepatinka būti. Mes su tavim galime parekomenduoti žmonėms, kurie daro atrankas, į ką būtinai atkreipti dėmesį. Būtent per tą klausimą, ko tu tikiesi, kokią matai savo ateitį čia, mes realiai pritraukiame tą darbuotoją, jis jaučiasi išgirstas, svarbus. Tiesa?
– Visiškai su tuo sutinku. Dar vienas madingas terminas yra kandidatų patirtys, darbuotojų patirtys. Mes kalbame būtent apie patirtinę dalį, kuri nėra aiški, kaip atlyginimas. Tai klausimas, kaip žmogus jaučiasi. Kaip jis jaučiasi atrankos proceso metu, kaip jaučiasi įvedimo metu, vėliau darbe. Kaip ir sakiau, tie kriterijai tampa vis subtilesni: mes turim matuoti tą temperatūrą ne tik žiūrėdami, ką padarėme, bet ir žiūrėdami, kaip padarėme.
– Būna ir tokių vadovų ar akcininkų, kurie liepia sumažinti kaitą, pakeliant atlyginimą. Bet tai nesuveikia, ir vis tiek žmonės bėga. Tai čia yra dar vienas, lūkesčių suderinamumo klausimas. Ko tikisi vadovai iš darbuotojų?
– Mes esame atlikę ir vadovų pageidavimų tyrimą. Tai pirmiausia, kokiais kriterijais vadovaudamiesi vadovai renkasi darbuotojus, o tada, kokiais kriterijais vertina, ar tas darbuotojas yra geras ar negeras. Mane asmeniškai labai nustebino tyrimo rezultatai, nes dabar visur komunikuojama, kad pačios svarbiausios kompetencijos yra kūrybiškumas ir komandiškumas, bet, pasirodo, Lietuvos vadovams svarbiausios savybės yra susijusios su rezultato pasiekimu. Gebėjimas prisiimti atsakomybę, efektyvumas, darbštumas, savarankiškumas. Ir tai yra lietuvių vadovų išskirtinumas, palyginus su kitomis šalimis. Čia ir atsiranda prasilenkimas, kai darbuotojai skaito straipsnius ir galvoja, kaip būti labiau kūrybiškam, komandiškam, kaip geriau pasirodyti, o iš tikrųjų tai reikia padaryti darbą. Vadovas vertina pagal tai.
– Darbuotojas ateina su lūkesčiu, kad vadovas bus aukštos emocinės kompetencijos, įkvepiantis, palaikantis, formuojantis komandą, tuo tarpu darbdavys tikisi, kad žmogus ateis ir padarys reikalus. Turime visišką lūkesčių prasilenkimą. Kai yra toks prasilenkimas ir nedaroma nieko darbuotojas greitai praranda motyvaciją likti toje darbo vietoje. Ką galime padaryti, kad tų lūkesčių suderinamumas šiek tiek padidėtų?
– Reikia bendrauti. Kaip yra visų žinoma atskirtis tarp skirtingo amžiaus vadovų ir darbuotojų, taip yra ir lūkesčių atskirtis. Reikia tiesiog didinti tą sąmoningumą, kalbėti apie lūkesčius. Todėl didžioji dalis organizacijų ir turi metinius pokalbius. Daugelis turi kaip formalumą, bet iš tikrųjų reiktų susėst ir pasikalbėt, ko iš jų tikimasi, ypač besikeičiant situacijai ar statusui. Lūkesčiai gali skirtis po kokių trijų ar šešių mėnesių nuo atėjimo. Kaip aš sakau, labai svarbu suprasti, kad kai darbuotojas yra trečiam aukšte, o vadovas antram – tai šūkaudami nesusišnekės.
– Ir teisėtas lūkestis iš žmonių tikėtis rezultato. Dar kyla ir kitas klausimas: ką aš galiu padaryti, kad rezultatą žmonės pasiektų geriau?
– Reikia, kad žmonės įsitrauktų labiau. Kas liečia darbuotojų įsitraukimą, įvairūs tyrimai parodo, kad didžiausią svorį darbuotojų įsitraukimui turi lyderystė. Vadovai, vadovų komanda. Čia jau niekur nepermesim to kamuoliuko, vadovams reikia prisiimti atsakomybę už darbuotojų įsitraukimą ir nesakyti, kad visi keičiasi, karta tokia, viskas blogai. Deja, čia vadovų daržas ir reikia apie tai kalbėti.
– Kas tau padeda pradėti, kai nesinori pradėti?
– Šiuos etapus vadinu krizėmis, net ir savo darbuotojams sakau: esu įmonės savininkė, vadovė ir man bent kartą per metus būna mintis, kad pavargau. Ir garantuoju, kad ir jiems bus. Tai yra normalu, žmogiška, todėl galima atvirai su visais apie tai kalbėti. Mano būdas yra vidinio resurso paieška. Skiriu laiko sau paieškoti tos vidinės energijos, nes tikrai mėgstu dirbti su entuziazmu. Jei jau kažką darau be entuziazmo, sustoju ir galvoju, kur tas entuziazmas pasimetė. Galvoju, ar tikslai man nebemeta iššūkio.
– O kada tu sustoji, kokiu būdu tu sustoji?
– Kai matau, kad darau darbą tik dėl darbo. Labai džiaugiuosi savo pasirinkta sritimi, labai mėgstu savo darbą ir didžiąją dalį laiko dirbu su meile ir entuziazmu. Trisdešimt procentų darbo sudaro darbas, kurį tiesiog reikia padaryti, o septyniasdešimt procentų – turėtų džiuginti. Jei mano septyniasdešimt procentų pradeda mažėti, reiškia, kad kažkur pasimečiau, kad reiktų su savimi pasėdėti. Tai laiką skiriu vidinės energijos paieškom.
– Ką darai, kai norisi pasiduoti, kai nusvyra rankos?
– Ieškai resurso, kodėl tu tą darai. Gal „pasiduoti“ čia netinkamas žodis, bet aš nesu iš tų žmonių, kurie bet kokia kaina turi atlikti dalykus, net jei jie neturi prasmės. Turėjome įdomią diskusiją su vienu bičiuliu apie knygų skaitymą. Aš daug knygų skaitau, bet daug knygų neperskaitau iki galo, nes man jos praranda prasmę. Perskaitau iki tos dalies, kur man įdomu, bet jei manęs neužkabina, aš neskaitau. Tai mane išvadino nepabaigiančia darbų. Bet aš sakau, o kam baigti darbą, jei jis nebeturi prasmės? Aš nesakau pasiduoti visada, kai tau darosi sunkiau, aš sakau, kad reikia savęs klausti, ar aš tai darau iš principo, ar tai tikrai man kuria vertę. O jei kuria vertę, tai nepasiduosi. Aš manau, čia toks sąžiningumas prieš save.
– Bet kartais tenka paieškoti tos vertės. Būna, primeta darbą, kurio nesinori daryti, tada reikia pasėdėti ir paieškoti tos vertės, kur yra nauda. Kokį žmogų laikai savo mokytoju?
– Daug tokių žmonių yra skirtingose srityse. Tiek moterų lyderių, tiek pasaulinių motyvatorių. Kaip minėjau, aš daug skaitau, tai kai perskaitai knygą, pusę metų vadovaujiesi perskaitytais principais. Labai džiaugiuosi šiandieninėm komunikacijos priemonėm, nes gali vienu paspaudimu pasekti savo tuometinį autoritetą Instagrame ar LinkedIne, gauni jo mintis kiekvieną dieną. Tai neįtikėtina dovana, kurios mūsų tėvai anksčiau neturėjo ir jų herojai buvo labai toli. Mes šiandien esame šalia, galime parašyti, gauti atsakymą ir tai yra neįtikėtina dovana.
– Ar turi mėgstamą nesėkmę?
– Labai geras klausimas. Iš tiesų, labai mėgstu nesėkmes, kaip būdą pasimokyti iš savo klaidų. Labai tikiu ta klaidų toleravimo kultūra tiek organizacijoje, tiek pati sau. Aišku, tu negali mėgautis tomis klaidomis. Ray Dalio yra sakęs, kad nereikia pykti ant savęs dėl klaidų ir iš jų pasimokyti, bet jei jautiesi labai komfortiškai darydamas klaidas, tada tikrai esi looser‘is. Tai manau, kad visos nesėkmės kažko išmoko, jei sugebi iš jų pasimokyti.
Laidas „Boso valanda su S. Jovaišu“, videoseminarus, Sauliaus Jovaišo rekomenduojamus skaitinius ir verslo konsultantų įžvalgas galite stebėti socialiniuose tinkluose Facebook, Linkedin, o taip pat laidų įrašus Youtube ir Spotify „Boso valandos“ kanaluose.
