Įmonės kultūra gali gerokai padidinti arba sumažinti įmonės sėkmę. Tačiau ją vertinti skirti įrankiai, pavyzdžiui, darbuotojų patikrinimai ir klausimynai, dažnai turi svarbių trūkumų. Darbuotojų asmeniniai vertinimai dažnai nepatikimi. Pavyzdžiui, nors darbuotojai teigia, kad tam tikros vertybės ir įsitikinimai jiems svarbūs, jų elgesys to neatspindi. Be to, apklausos – tai statiškas ir neišsamus vertinimo būdas, atskleidžiantis tik tam tikrus nuolat besivystančios organizacijos kultūros etapus. Be to, kartais šie metodai riboti būna todėl, kad tyrėjai linkę manyti, jog išskirtines kultūras galima tvarkingai suskirstyti į kelias įprastas kategorijas.
Mūsų tyrime išbandomas naujas būdas tirti ir vertinti organizacijos kultūrą. Naudodamiesi didelių duomenų kiekių apdorojimo įrankiais ištyrėme kultūros „skaitmeninius pėdsakus“, aptinkamus elektroninėje komunikacijoje, pavyzdžiui, el. laiškuose, „Slack“ žinutėse ir tinklalapyje „Glassdoor“ pateikiamuose įmonių vertinimuose. Tirdami darbuotojų bendraujant vartojamą kalbą, galime išsiaiškinti, kaip įmonės kultūra iš tiesų paveikia jų mintis ir elgesį darbe.
Atlikdami vieną tyrimą, du mūsų komandos tyrėjai bendradarbiavo su vidutinio dydžio technologijų įmone ir remdamiesi vidinių el. laiškų lingvistinio stiliaus panašumais bandė patikrinti, ar darbuotojų ir jų kolegų kultūros panašios. Kiti du tyrėjai atliko atskirą tyrimą ir ištyrė beveik 120 programinės įrangos kūrėjų komandų „Slack“ žinutėse vartojamą kalbą. Ištyrėme jų minčių, sumanymų ir išreikštų prasmių skirtumus, o tada patikrinome, ar skirtumai padėjo, ar trukdė pasiekti gerų rezultatų. Be to, bendradarbiavome su darbdavių vertinimus skelbiančiu tinklalapiu „Glassdoor“ ir patikrinome, kaip darbuotojai kalba apie savo įmonę pateikdami anonimiškus komentarus ir ištyrėme kultūrinių skirtumų poveikį įmonių našumui ir inovatyvumui.
Smarkiai padaugėjus skaitmeninės veiklos pėdsakų, pavyzdžiui, el. laiškų ar „Slack“ žinučių, bei atsiradus greitesnių, pigesnių ir paprastesnių informacijos apdorojimo būdų, atsirado ir naujų mokslinių metodų vertinti kultūrą. Mūsų naudojamas kompiuterinės lingvistikos metodas griauna žmogiškųjų išteklių analitikos srityje vyraujančius įsitikinimus ir suteikia naujų įžvalgų, padedančių vadovams pasinaudoti kultūra kaip strateginiu ištekliumi. Manome, kad imantis tinkamų priemonių saugoti darbuotojų privatumą ir mažinant dėl algoritmų susidarančias išankstines nuostatas, toks metodas gali tapti daug žadančiu įrankiu, padėsiančiu savo įmonėse problemų dėl kultūros turintiems vadovams.
TYRIMAI
Naujausiuose savo darbuose tyrėme įmonės kultūros normas atitinkančius ir prie jų prisitaikančius darbuotojus, gerąsias ir blogąsias prisitaikymo prie įmonės kultūros puses, ir kognityvinius skirtumus bei šių skirtumų poveikį organizacijos rezultatams. Toliau kiekvieną iš šių aspektų aptarsime atskirai.
ĮMONĖS NORMAS ATITINKANTYS ARBA PRIE JŲ PRISITAIKANTYS DARBUOTOJAI. Kai vadovai nori pasamdyti žmogų, kuris atitiktų jų kultūrą, jie beveik visada svarsto, ar kandidato elgesyje atsiskleidžia tos pačios vertybės, normos ir elgesio taisyklės, kurios įprastos jų įmonėje. Tačiau jie dažnai neatsižvelgia į gebėjimą prisitaikyti – t. y., greitai mokytis ir laikytis laikui bėgant kintančių organizacijos kultūrinių normų. Neseniai du mūsų tyrėjai atliko tyrimą su Stanfordo universiteto akademikais V. Govindu Manianu ir Christopheriu Pottsu, kuriame patikrino, kaip gebėjimas prisitaikyti arba kultūrinių normų atitikimas paveikė asmeninius rezultatus aukštųjų technologijų įmonėje. Tyrimas atliktas peržvelgus daugiau kaip 10 mln. vidinių el. laiškų, kuriuos vienas kitam siuntė 601 darbuotojas, ir ištyrus jų lingvistinį stilių. Pavyzdžiui, patikrinome, ar bendraudamas su dažnai besikeikiančiu kolega arba asmeninius įvardžius (aš arba mes) vartojančia grupe darbuotojas tokias lingvistines ypatybes taip pat taiko dažniau. Taip pat sekėme, ar laikui bėgant darbuotojai prisitaikė prie kolegų kultūrinių normų.
Kaip ir tikėjomės, pastebėjome, kad gerai įmonės kultūrą atitinkantys darbuotojai dažniau gauna paaukštinimus, jų darbas geriau vertinamas, jie gauna didesnius priedus ir rečiau ne savo noru pasitraukia iš įmonės. Tačiau gebėjimas prisitaikyti buvo dar svarbesnis. Greitai prie kintančių įmonės kultūrinių normų prisitaikyti gebantys darbuotojai dirbdavo sėkmingiau, negu darbuotojai, kurie vos priimti jau pasižymėjo įmonės kultūrą atitinkančiomis savybėmis. „Prisitaikėliai“ geriau pritapdavo prie įmonės normų šioms keičiantis ar vystantis – o tai įprasta greitai kintančiuose ir dinamiškuose sektoriuose dirbančioms organizacijoms.
Šie rezultatai atskleidžia, kad prisitaikymo prie įmonės kultūros procesas nesibaigia darbuotoją priėmus į darbą. Pastebėjome, kad darbuotojai turėdavo savitas prisitaikymo trajektorijas – t. y., kartais dirbdami prie kolegų kultūros pritapdavo geriau, o kartais prasčiau. Galų gale dauguma darbuotojų prie kolegų elgesio normų prisitaikė, o tie, kas įmonėje liko ilgam, bėgant laikui prie jos kultūros taikėsi vis geriau. Jei darbuotojus atleisdavo, dažniausiai tai būdavo tie darbuotojai, kurie prie įmonės kultūros prisitaikyti nesugebėjo. Įdomiausi buvo darbuotojai, kurie išeidavo savo noru: pradžioje jie greitai prisitaikydavo prie kultūros, tačiau vėliau imdavo jos nebeatitikti ir tapę kultūriniais atsiskyrėliais iš įmonės pasitraukdavo.
Norėdami įvertinti, kaip kultūrines normas atitinkantys ir prie jų prisitaikantys darbuotojai paveikia įmonės rezultatus, Berklio universiteto akademikai Jennifer Chatman ir Richardas Lu kartu su dviem mūsų komandos nariais ištyrė vienos aukštųjų technologijų įmonės darbuotojus ir įvertino vertybių atitikimą (ar svarbiausios darbuotojų vertybės ir įsitikinimai apie trokštamą darbovietę atitiko jų bendradarbių vertybes) ir suvokimo atitikimą (kaip darbuotojams sekėsi suprasti „kultūrinį kodeksą“ ir tiksliai įvardyti, kokios vertybės svarbios jų bendradarbiams). Pastebėjome, kad vertybių atitikimas padeda nuspėti, ar pavyks darbuotoją išlaikyti įmonėje (darbuotojai, kurių vertybės atitinka bendradarbių vertybes, savo noru iš darbo išeina rečiau), tačiau jis nesusijęs su darbo rezultatais. O suvokimo atitikimas turi atvirkščią poveikį – kultūrinį kodeksą suprantantys darbuotojai dirba geriau, bet šis požymis nepadeda užtikrinti, kad jie neišeis iš darbo. Šie rezultatai atskleidžia, kad įmonės, norinčios suformuoti stabilią ir darbui atsidavusią komandą turėtų samdyti kandidatus, turinčius tokias pačias vertybes, kaip ir esami darbuotojai, o įmonės, kurioms reikia greitai prisitaikyti gebančių ir produktyvių darbuotojų, turėtų daugiau dėmesio skirti kandidatams, kurie įrodo gebantys pritapti prie naujų kultūrinių kontekstų.
KOKIŲ PRIVALUMŲ SUTEIKIA NEPRITAMPANTYS DARBUOTOJAI. Kada geriau priimti kultūrinius nepritapėlius? Skirtingų minčių turintys bei kitaip pasaulį matantys žmonės gali organizacijai suteikti daugiau kūrybiškumo ir naujovių, tačiau dėl to, kad jie laikomi nepritapėliais, gali būti, kad jų idėjos nesulauks pripažinimo. Neseniai du iš mūsų tyrėjų atliko tyrimą su V. Govindu Manianu, Christopheriu Pottsu ir Williamu Monroe. Juo patikrinome, ar darbuotojai atitinka įmonės kultūrą ir ar jiems pavyksta būti tarpininkais tarp nesusijusių grupių įmonės vidiniame komunikacijų tinkle. Pavyzdžiui, darbuotojas gali palaikyti ryšius tiek su inžinerijos, tiek su pardavimų skyriais ir taip gauti bei kitiems perduoti daugybę informacijos ir idėjų.
Kaip ir ankstesniais atvejais pastebėjome, kad įmonės kultūrą atitinkantys darbuotojai dažniausiai padaro sėkmingą karjerą. Kultūriškai pritapti prie kitų buvo ypač naudinga asmenims, kurie atliko skirtingas grupes jungiančių tarpininkų vaidmenį. Pavyzdžiui, kirsdami ribas tarp inžinerijos ir pardavimų sričių jie gebėjo tiek techniniu žargonu plepėti su inžinieriais, tiek aptarinėti klientų poreikius su pardavimo skyriaus darbuotojais. Darbuotojai, kurie stengėsi bendrauti su skirtingomis grupėmis, bet nesugebėjo pritapti prie kitos srities darbuotojų kultūros, nukentėdavo ypač smarkiai: bendradarbiams jie atrodė tiek kultūriniai, tiek socialiniai atsiskyrėliai, negalintys aiškiai pritapti prie nė vienos socialinės grupės. Tačiau taip pat pastebėjome darbuotojų, kuriems būti kultūriniais nepritapėliais buvo naudinga – jie netarpininkavo tarp skirtingų grupių, bet buvo tvirtais ryšiais susiję su viena socialine grupe. Užmezgę tvirtus ryšius ir įgavę kolegų pasitikėjimą jie sugebėjo atsikratyti nepritapėlių statuso ir pasinaudoti savo išskirtinumu. Dėl to galima spėti, kad norint, jog samdymo strategija būtų sėkminga, reikėtų ieškoti tiek kultūrą atitinkančių, tiek prie jos pritampančių darbuotojų (ir ypač tų darbuotojų, kurie geba greitai pritapti, kai kultūra keičiasi), tačiau nepamiršti ir kultūriškai prie įmonės nepritampančių darbuotojų.
KOGNITYVINĖ ĮVAIROVĖ. Kai kas mano, kad komandoje turėti skirtingų kultūrų darbuotojų naudinga, nes taip sukuriama kognityvinė įvairovė – t. y., gimsta daugiau skirtingų minčių ir idėjų. Tačiau peržiūrėjus jau atliktus tyrimus negalima vienareikšmiškai pasakyti, ar kognityvinė įvairovė padeda, ar trukdo komandoms dirbti geriau. Iš dalies taip yra todėl, kad tokiuose tyrimuose kognityvinė įvairovė matuojama netinkamai – pavyzdžiui, surenkant iš skirtingų vietovių kilusius ar skirtingas asmenybes turinčius darbuotojus, arba darbuotojus, kurie teigia turintys skirtingas vertybes ir įsitikinimus. Be to, tokiuose tyrimuose retai tikrinama, kaip įvairovė pasireiškia bendraujant ir komunikuojant, o dėl to kyla problemų, nes žinome, kad kartais komandų nariai nenoriai dalinasi savo tikraisiais jausmais ir nuomonėmis. Taip pat dažnai manoma, kad kognityvinė įvairovė nekinta, nors ir žinome, kad vykdant projektą komandų dinamika dažnai vystosi ir keičiasi.
Atlikdami naują tyrimą du mūsų tyrėjai bendradarbiavo su Stanfordo universiteto tyrėjomis Katharina Lix ir Melissa Valentine ir, norėdami išvengti minėtų trūkumų, išanalizavo 117 atskirai dirbančių programinės įrangos kūrėjų komandų rašytas „Slack“ žinutes. Atradome atvejų, kai panašias temas aptariantys komandos nariai išreiškė skirtingas mintis, pateikė skirtingų požiūrių ir bendravo skirtingu stiliumi, o tada patikrinome, kaip tai atsiliepė rezultatams. Pavyzdžiui, jei aptariant klientų reikalavimus darbuotojai turėjo skirtingų minčių, kaip turėtų atrodyti ir veikti vartotojams skirti puslapiai, kartais jiems nepavykdavo susikalbėti ir bendradarbiauti, tačiau kartais pavykdavo sugalvoti naujų kūrybiškų sumanymų.
Mūsų rezultatai atskleidžia, kad kognityvinė įvairovė rezultatus paveikia skirtingai, o jos poveikis priklauso nuo to, koks projekto etapas pasiektas. Ankstyvuose projekto etapuose, kai komanda aptarinėja kylančias problemas, įvairovė mažina tikimybę, kad tikslai bus pasiekiami sėkmingai. Viduriniame projekto etape, kai komanda kuria idėjas, įvairovė padidina tikimybę, kad komandai seksis. Tačiau artėjant prie projekto pabaigos, kai komanda bando sumanymus įgyvendinti, įvairovė vėl tampa kliūtimi.
KULTŪRINĖ ĮVAIROVĖ VISOJE ORGANIZACIJOJE. Išsiaiškinome, kad įvairovė komandose gali turėti tiek privalumų, tiek trūkumų, tačiau kaip ji paveikia visos organizacijos rezultatus? Dažnai manoma, kad įmonės turi pasirinkti – ar turėti vienalytę ir našiai dirbti padedančią kultūrą, ar daugialypę ir inovatyvias idėjas padedančią kurti kultūrą. Manoma, kad vienalytė kultūra padeda dirbti veiksmingiau ir geriau bendradarbiauti, nes darbuotojai sutaria dėl savo darbo normų ir įsitikinimų, tačiau tokiu atveju rečiau kyla naujų idėjų, kaip atlikti užduotis. O daugialypę kultūrą turinti organizacija netenka bendro sutarimo teikiamų privalumų, tačiau darbuotojai konstruktyviai vienas kitam prieštarauja ir dėl to geriau išmoksta prisitaikyti ir sugalvoja naujų idėjų. Tačiau tokius įsitikinimus paremiančių įrodymų nedaug, be to, jie nėra išsamūs.
Neseniai atliktame tyrime peržiūrėjome tinklalapyje „Glassdoor“ apie maždaug 500 viešai akcijomis prekiaujančių įmonių parašytus anonimiškus vertinimus ir išanalizavome kalbą, kurią darbuotojai vartojo aptardami organizacijos kultūrą (pavyzdžiui, „mūsų kultūroje svarbus bendradarbiavimas“, „mūsų kultūroje vertinamas verslumas“ ir t. t.). Iš pradžių įvertinome tarpasmeninius kultūrinius skirtumus – t. y., patikrinome, ar darbuotojai dažnai nesutaria, kokios normos ir įsitikinimai organizacijai svarbiausi. Pastebėjome, kad tokie skirtumai trukdo darbuotojams bendradarbiauti ir pablogina turto grąža matuojamus įmonės rezultatus.
Tada išmatavome organizacijų asmeninių kultūrinių skirtumų lygį. Didelį asmeninių kultūrinių skirtumų lygį turinčiose įmonėse yra daug darbuotojų, turinčių daug skirtingų kultūrinių idėjų ir įsitikinimų, kaip įmonėje atlikti užduotis (tai įvertinome suskaičiavę, kiek vidutiniškai kultūrinių temų darbuotojai aptarė „Glassdoor“ paliktuose vertinimuose). Pavyzdžiui, „Netflix“ darbuotojai savo darbo kultūrą aptarinėjo minėdami autonomiją, atsakomybę, bendradarbiavimą ir didelę vidinę konkurenciją. Pastebėjome, kad didesnę asmeninę kultūrinę įvairovę turinčios įmonės turi didesnę vertę rinkoje ir sukuria daugiau bei aukštesnės kokybės patentais apsaugotos intelektualinės nuosavybės – tai įrodo, kad skirtingos jų darbuotojų idėjos, kaip dirbti, padėjo joms tapti kūrybingesnėmis ir originalesnėmis.
Tai leidžia spėti, kad iš tiesų organizacijos neprivalo rinktis arba našumo, arba inovatyvumo – jos gali skatinti darbuotojus turėti skirtingų kultūrinių idėjų, tačiau tuo pačiu pabrėžti, kad svarbu turėti bendrų įmonės organizacinių normų ir įsitikinimų. Čia vėl galima paminėti „Netflix“ – nors daug kultūrinių idėjų turintys įmonės darbuotojai prisidėjo prie įmonės kultūrinės įvairovės ir skatino inovacijas, įmonės kultūra rėmėsi keliais svarbiausiais visų darbuotojų puoselėjamais įsitikinimais (pavyzdžiui, kad įmonei itin svarbus skaidrumas ir atskaitingumas), kurie padėjo darbuotojams našiai dirbti ir bendradarbiauti.
PRAKTINIS PRITAIKYMAS
Kaip šiuos rezultatus panaudoti norint pagerinti vadovų suvokimą, kaip naudotis kultūra, kad pagerintų darbuotojų, komandų ir visos įmonės veiklą?
Pirmiausia, vadovai gali užtikrinti, kad darbuotojai neišeis iš darbo – tai padaryti galima samdant kandidatus, kurių svarbiausios vertybės ir įsitikinimai, kokia turi būti gera darbovietė, sutampa su esamų darbuotojų. Tačiau jei tam bus skiriama per daug dėmesio, rizikuojama sumažinti įmonės darbuotojų įvairovę ir neįvertinti daug žadančių ir unikalią perspektyvą turinčių kandidatų. Darbuotojus priimantys vadovai taip pat turėtų dairytis kandidatų, kurie turi gerus gebėjimus prisitaikyti prie kultūros, nes jie geriau pritaps, kai įmonės kultūra neišvengiamai keisis konkuruojant vis dinamiškesnėse rinkose su vis tobulėjančiais darbuotojais.
Be to, vadovams nereikėtų pamiršti kultūriškai prie įmonės nederančių kandidatų. Jie taip pat gali tapti kūrybingumo ir inovacijų šaltiniu. Tačiau tam, kad organizacijoje jiems sektųsi, vadovai turėtų paskirti jiems postus, kuriuose jie turės daugiau galimybių užmegzti stiprius ryšius su tam tikromis socialinėmis grupėmis. Taip yra dėl to, kad šiems darbuotojams reikalinga kolegų parama ir pasitikėjimas – tada jie bus laikomi įdomiais inovatoriais, o ne keistais atsiskyrėliais.
Antra, vadovai turi suprasti, kad skirtingus požiūrius komandose reikia kontroliuoti. Kognityvinė įvairovė labai svarbi norint kurti naujus ir originalius sudėtingų problemų sprendimus, ypač tuose projekto etapuose, kai kuriami planai ir idėjos. Tačiau skirtingi požiūriai gali imti trukdyti tada, kai komandai reikia susitelkti ties projekto įgyvendinimu ir suspėti viską atlikti laiku. Šiuo etapu komandos nariai turi susivienyti ir atrasti bendrą požiūrį į problemą, kad sutartų, ką daryti, kad ji būtų išspręsta. Vadovai turi sugebėti keisti vadovavimo stilių ir suprasti, kada ir kaip skatinti darbuotojus reikšti skirtingas nuomones ir sumanymus, o kada skatinti bendrą sutarimą.
Reikėtų paminėti vieną svarbų skirtumą. Žodis „įvairovė“ dažnai vartojamas turint omenyje įmonės darbuotojų demografinius skirtumus. Ši prasmė ypač išpopuliarėjo pastaraisiais metais, įmonėms pradėjus spręsti giliai įsišaknijusias problemas, pavyzdžiui, moterų ir tautinių mažumų atstovų trūkumą pareigose, kuriose priimami svarbūs sprendimai. Tačiau mūsų tyrime terminas „kultūrinė įvairovė“ vartojamas turint omenyje skirtingus žmonių įsitikinimus ir normas bei lūkesčius, tačiau neatsižvelgiant į jų demografinius duomenis. Jau esame minėję, kad demografiniai ir kultūriniai skirtumai susiję, tačiau demografiniu požiūriu panaši grupė gali būti kultūriškai skirtinga ir atvirkščiai. Mūsų tyrimai kultūrinės įvairovės srityje šiai temai taip pat svarbūs, bet tiesiogiai nesusiję su pastangomis padidinti įmonių lytinę, rasinę, ir tautinę įvairovę.
Trečia, kad pavyktų tiek dirbti veiksmingai, tiek atrasti originalių idėjų, vadovai turėtų skatinti kultūrą, kurioje daug įvairovės, tačiau yra ir svarbiausių bendrų įsitikinimų. Tokią kultūrą turinčioje įmonėje turi būti daug skirtingų kultūrinių idėjų puoselėjančių darbuotojų, kurie visi turi skirtingų įsitikinimų apie darbo normas. Skirtingos idėjos padeda darbuotojams pasiekti puikių rezultatų atliekant sudėtingas užduotis, pavyzdžiui, kuriant originalius naujus sprendimus. Vadovai turėtų paskatinti darbuotojus eksperimentuoti ir išbandyti įvairius darbo metodus – pavyzdžiui, kartais daug bendradarbiauti, o kartais konkuruoti tarpusavyje. Tačiau kultūra taip pat turėtų padėti darbuotojams susikurti bendras kultūrines normas (bendrus įsitikinimus), kurie padėtų jiems sėkmingai bendradarbiauti. Vadovai šių normų svarbą gali pabrėžti tiek tada, kai padeda naujiems darbuotojams apsiprasti, tiek tada, kai kasdien bendrauja su kolegomis. Taip daro ir „Netflix“ vadovai – jie giria darbuotus, drįstančius papasakoti apie savo klaidas kolegoms – taip įtvirtinamas įsitikinimas, jog įmonėje labai svarbus skaidrumas.
NAUJAS VADOVŲ ĮRANKIS
Daugelis šiame tyrime naudotų įrankių prieinami visiems, todėl norint spręsti praktines įmonių problemas, vadovams jie gali būti labai naudingi. Pavyzdžiui, Stanfordo universiteto doktorantūros studijų kandidatė Anjali Bhatt bendradarbiauja su dviem mūsų komandos tyrėjais ir siekia parodyti, kaip kalba paremti metodai vertinti įmonės kultūrą gali padėti nuspėti, kokiose srityse kils problemų dviem įmonėms susijungus. Mes ištyrėme trijų mažmenines paslaugas teikiančių bankų susijungimo rezultatus ir atlikę el. laiškų analizę pastebėjome, kad bankų darbuotojų gebėjimas kultūriškai pritapti labai skiriasi. Tokius įrankius galima naudoti tiek norint patikrinti kultūrinius skirtumus, kai svarstoma, ar verta dvi įmones sujungti, tiek įmonėms jau susijungus, kad būtų aiškiau, kokiose srityse turėtų įsikišti vadovai.
Tačiau dėl to, kad šie įrankiai lengvai prieinami, kyla ir svarbių etinių problemų. Dirbdami laikomės labai griežtų darbuotojų konfidencialumo apsaugos reikalavimų, todėl nei mes, nei įmonės negali susieti tyrimuose naudotų komunikacijos pavyzdžių su vienu konkrečiu darbuotoju. Mes taip pat primygtinai raginame nesinaudoti šiais įrankiai išskirti, apdovanoti ar nubausti pavienių asmenų ar komandų. Taip elgiamės dėl mažiausiai keturių priežasčių. Pirma, tiksliai prognozuoti asmeninius ir komandos rezultatus gerokai sunkiau, negu nuspėti, kaip rezultatams atsilieps apibendrintas kategorijas atitinkantys asmenys ir komandos. Antra, kultūra – tai tik vienas iš daugelio veiksnių, darančių įtaką asmeniniams ir komandos rezultatams. Trečia, algoritmais paremtas prognozes pamatę vadovai jas klaidingai laiko visiškai tiksliomis, o ketvirta – suteikus pernelyg didelę reikšmę algoritmų prognozėms, gali kilti nenumatytų pasekmių: pavyzdžiui, jos gali paaštrinti išankstinius nusistatymus, kurie neigiamai atsiliepia moterims ir kitoms per mažai atstovaujamoms socialinėms grupėms.
Algoritmai atlieka apytikrius skaičiavimus, tačiau atsakomybė jais remiantis priimti apgalvotus sprendimus tenka žmonėms. Vadovai turi būti atsargūs ir užtikrinti, kad metaduomenys liks anonimiški ir reguliariai atlikti auditus, ar priimant algoritmais paremtus sprendimus neskatinami išankstiniai nusistatymai ir taip užtikrinti, kad kalba paremti vertinimo įrankiai nesukelia nenumatytų neigiamų pasekmių pačiai kultūrai – pavyzdžiui, ar jie neskatina darbuotojų nepasitikėjimo.
Nepaisant šių svarbių etinių problemų, esame įsitikinę, kad tokie įrankiai suteiks įžvalgų, padėsiančių vadovams valdyti kultūrą kaip strateginį išteklių ir laikui bėgant sukurti kultūriškai įvairesnes ir atviresnes komandas bei organizacijas.
+++
Trumpai apie idėją
PROBLEMA
Įmonės kultūrą lengva pajausti, tačiau sunku išmatuoti. Kultūrą vertinti dažniausiai naudojami metodai (pavyzdžiui, darbuotojų patikrinimai ir klausimynai) dažnai būna nepatikimi.
NAUJAS METODAS
Tiriant darbuotojų elektroninėje komunikacijoje vartojamą kalbą atsirado naujas metodas įvertinti organizacijos kultūrą. El. pašto, „Slack“ žinučių ir tinklalapyje „Glassdoor“ pateiktų vertinimų analizė gali pakeisti apie kultūrą vyraujančius įsitikinimus.
IŠVADOS
— Priimti įmonės kultūrą atitinkančius darbuotojus svarbu, tačiau geriausiai sėkmę prognozuoti padeda darbuotojų gebėjimas prisitaikyti prie laikui bėgant kintančios organizacijos kultūros.
— Kognityvinė įvairovė padeda komandoms kurti idėjas, bet trukdo jas įgyvendinti.
— Geriausias kultūras turinčiose įmonėse skatinama įvairovė, kad būtų galima sugalvoti daugiau naujų idėjų, tačiau taip pat įsitikinama, kad darbuotojai turi keletą svarbiausių bendrų įsitikinimų.