Neįkyrėk darbuotojams savo patarimais, ilgai pietauk ir eik namo ketvirtą. Tokį idealaus vadovo paveikslą piešia Saimonas Kuperis, vienas įdomiausių laikraščio „Financial Times“ komentatorių. Tiesa, taip buvo ramiais laikais, dar prieš tai, kai pasaulio ekonomika pradėjo byrėti mūsų akyse. Vis dėlto ir įprastomis aplinkybėmis Kuperio pasiūlymas skamba keistai: daugelis mūsų yra įsitikinę, kad geras įmonės vadovas yra energingas, produktyvus ir aktyviai įsitraukęs į savo organizacijos įvairių lygmenų veiklą. Mikrovadybininkai pas mus yra gerbiami. Pavyzdžiui, savo konsultacijų metu esu sutikusi keletą didelių bankų vadovų, skaitančių visus tekstus, kuriuos sukuria jų rinkodaros departamentas. Mano didžiulei nuostabai, toks požiūris organizacijų viduje laikomas ne neefektyvumo viršūne, nors jis toks iš tiesų yra, o vertinamas kaip vadovo atsakingumo išraiška. Trumpuoju laikotarpiu toks valdymo stilius sukels nedidelių nepatogumų, tačiau ilgalaikis efektas bus ka-tas-tro-fiš-kas, o krizės sąlygomis jis atsiskleis visu gražumu.
Koks yra pagrindinis skirtumas tarp įmonių, kurios net giliausioje krizėje sugeba susiorientuoti ir išgyventi, ir įmonių, kurios krinta negyvos? Tai nei NACE kodas, nei įmonės dydis – mirusiųjų ir išgyvenusiųjų yra visose srityse ir skirtingo dydžio įmonėse. Didžiausias skirtumas yra vadovavimo stilius ir įmonės kultūra. Išgyvenusiesiems būdingas didelis darbuotojų savarankiškumas ir gera mentalinė sveikata. Ir būtent šiems dviem dalykams labiausiai kenkia visur besikišantys vadovai.
Pradėsime nuo antrojo dalyko – psichikos sveikatos. Dabartinė krizė savo specifika (socialine izoliacija, prie kurios galima pridėti radikalų negalėjimą prognozuoti, kaip ši situacija plėtosis) mentalinei sveikatai suteikė kaip niekada daug reikšmės. Dažnas alkoholio vartojimas, nesveika mityba, fizinio aktyvumo trūkumas, miego sutrikimai, pavojingas persidirbimas ir kankinanti vienatvė – tokie yra nemažos dalies žmonių darbo namuose užkulisiai. Tokius rezultatus dar visai naujos apklausos metu gavo britų Užimtumo studijų institutas. Be to, kaip praneša vienas pirmaujančių pasaulyje medicinos žurnalų „The Lancet“, neigiamas socialinės izoliacijos efektas išlieka dar daug metų po epidemijos ir karantino ir yra lygintinas su potrauminio streso sutrikimais (PTSD), kuriuos patiria kariai po kruvinų kovų.
Neįprastoms aplinkybėms reikia neįprastų reakcijų. Didžiojoje Britanijoje organizacijų psichologų konsultacijų paklausa išaugo triskart. Nieko nestebina, kad pirmosios į naujuosius iššūkius reaguoja organizacijos, kurios dar iki krizės daugiau dėmesio skirdavo darbuotojų mentalinei sveikatai. Tačiau jų pasirinkti sprendimai šiandien labai stebina ir yra kūrybiški: amerikiečių finansų gigantė „Goldman Sachs“ darbuotojams siūlo virtualias kulinarijos pamokas, nuotolines mišias ir pasakų skaitymą darbuotojų vaikams.
Iki koronaviruso pandemijos rūpinimasis darbuotojų psichikos sveikata tikrai nebuvo tarp svarbiausių dalykų, apie kuriuos galvojo įmonių vadovybė. Tai buvo tokia tarsi vyšnaitė ant torto, kai visa kita jau padaryta. O ir tada, bent jau Latvijoje, daugiau buvo akcentuojamas kolektyvas, o ne kiekvienas asmuo: kalbama apie komandos suvienijimą, geresnį psichologinį klimatą. Tačiau pasirodo, kad atėjus rimtiems išmėginimams išskirtinai svarbūs tampa būtent asmeniniai dalykai: kiekvieno žmogaus atsparumas stresui, tolerancija tam, ko nesupranti ir nežinai, gebėjimas susitelkti ir priimti sprendimus.
Neformalūs kolektyvą vienijantys renginiai, meditacijų sesijos ir kitos savijautą gerinančios priemonės yra nepaneigiamai vertingos, tačiau jos nesugeba užtikrinti kiekvieno darbuotojo psichikos sveikatos. Daug svarbesnė yra kasdienė darbo kultūra – tai, kiek laisvi ir vertinami jaučiasi darbuotojai, kiek jie geba prisiimti atsakomybę už savo sprendimus. Štai čia pasireiškia mentalinės sveikatos ryšys su darbuotojų savarankiškumu. Jei įmonės kultūra daugelį metų iki krizės rėmėsi tuo, kad paskutinis žodis net pačiais nereikšmingiausiais klausimais visada priklauso vadovui, jei labiau už savarankišką sprendimų priėmimą ir kūrybines idėjas yra vertinamas gebėjimas „perskaityti signalus“ ir įsilieti į srautą, jei darbuotojai yra pripratę prie to, kad jų sprendimais bet kuriuo metu gali būti suabejota, tai ištikus krizei darbuotojai neturi jokių saviorganizacijos priemonių. Nėra į ką atsiremti, kai įprasti orientyrai pranyksta. O jei dar pats vadovas nėra psichinio atsparumo etalonas, viską užlieja tiršta tamsa. Tai buvo lengva pastebėti jau pirmosiomis krizės savaitėmis. Kai kurios įmonės persiorientavo labai greitai, paskelbė specialias pardavimų kampanijas sėdintiems namuose, pateikė atsaką į naujo tipo paklausą, o kiti sustingo, veikė nerangiai ir lėtai.
Kai kuriais atvejais darbuotojų savarankiškumas neskatinamas ir dėl paties vadovo psichologinių savybių, pavyzdžiui, paslėpto nepasitikėjimo ir konkurencijos baimės (o jei kažkuris iš pavaldinių pasirodys protingesnis už mane?). Tačiau gana dažnai tai susiję su ne tokia akivaizdžia priežastimi – verslo ambicijų trūkumu. Įmonėse, kurių tikslai užrašomi ne aukščiausiojo laipsnio formomis – tapti didžiausiu / geriausiu / lyderiaujančiu, pakanka darbuotojų, gebančių veikti pagal instrukcijas ir neprivirti košės. Nepriklausomi ir kūrybingi mąstytojai tokiose organizacijose sukuria nereikalingus plyšius ir trikdo įprastą procesų tvarką. O didesnį darbuotojų pasitikėjimą savimi ir savarankiškumą esu mačiusi įvairaus dydžio įmonėse su beveik gėdingo masto ambicijomis. Jei tikslas yra užkariauti pasaulį, tai tradicijos, instrukcijos ir išminti takeliai yra prasti pagalbininkai ir nekrizinėmis situacijomis. Radikalaus nenuspėjamumo aplinkybėmis minėti gebėjimai savarankiškai mąstyti ir orientuotis nepažįstamoje situacijoje įgauna visai kitą vertę – būtent tai gelbsti tiek žmones, tiek įmones, tiek valstybių vyriausybes.
Žinoma, yra geriau, jei jūsų įmonės kultūra jau seniai buvo pagrįsta savarankiškumu ir kūrybiškumu, tačiau ką daryti, jei taip nėra? Ar įmanoma tai pakeisti dabar? Kaip dažnai sako teisininkai, atsakymas yra ir taip, ir ne. Krizė atveria unikalią galimybę reformoms, kurios dar vakar atrodė neįmanomos. Beje, tai geriausiai matyti politiniu lygmeniu: vyriausybės visame pasaulyje šiuo metu įgyvendina tokias ekonomikos gelbėjimo priemones, kurios anksčiau, pačių vyriausybių ir ekspertų vertinimu, buvo absoliučiai nerealios, niekada ir jokiomis aplinkybėmis neįgyvendinamos. Tačiau tikras iššūkis yra iškart po krizės negrįžti atgal į senąsias vėžes – normalumas nenumatytomis aplinkybėmis tampa ypač viliojantis. Šoko terapijos efektas būna trumpalaikis, jei tik jos neparemia platesni ir fundamentalesni mąstymo pokyčiai. Be to, ne tik iš vadovybės pusės – tango šiaip ar taip šokamas dviese. Tačiau apie tai – kitą kartą.
Olga Procevska – Komunikacijos mokslų daktarė, verslininkė ir strategijos konsultantė.
