Atlikdamas pirmąjį tyrimą apklausiau 371 darbuotoją iš vienos JAV vartotojų prekių įmonės. Uždaviau jiems klausimą, ar aplinkiniai daug iš jų tikisi. Po septynių savaičių vadovai įvertino jų darbo rezultatus. Pastebėjau, kad remiantis įsivaizduojamais prastais aplinkinių lūkesčiais buvo galima gana gerai prognozuoti sėkmę – šie rezultatai buvo matomi net atmetus pačių darbuotojų lūkesčių, kad jiems pasiseks, įtaką. Kitaip tariant, žmones, kurie manė, kad niekas iš jų nieko nesitiki, vadovai gerai įvertindavo dažniau.
Šie rezultatai atskleidė, kad darbo rezultatus įmonėje ir prastus kitų lūkesčius sieja teigiamas koreliacinis ryšys. Kad galėčiau nustatyti priežastinį ryšį geriau kontroliuojamoje aplinkoje, atlikau papildomą eksperimentą su 330 internetu dirbančių darbuotojų ir paprašiau jų atlikti užduotį kompiuteriu – pelės klavišu spaudyti greitai judančius apskritimus. Jiems buvo pasakyta, kad vienas asmuo stebi, kaip jie atlieka šią užduotį. Atlikę 15 sekundžių trukmės praktiką, dalyviai gavo vieną iš trijų žinučių – kad stebėtojo lūkesčiai prasti, neutralūs arba geri. Tačiau dalyviai nežinojo, kad žinutės išsiųstos atsitiktine tvarka. Tada jie atliko penkias minutes trukusią užduotį, kuriai reikėjo tiek pastangų, tiek susikaupimo. Pastebėjau, kad tie dalyviai, kuriems iškelti lūkesčiai buvo prasti, pasirodė geriausiai – kur kas geriau už tuos, kuriems iškelti lūkesčiai buvo geri arba neutralūs.
Kodėl prasti lūkesčiai padeda žmonėms pasiekti geresnių rezultatų? Žinoma, yra begalė istorijų, kaip žmonės, iš kurių nieko nesitikėta, galu gale nugali. Visose šiose istorijose pasikartoja vienas motyvas – troškimas įrodyti, kad kiti klysta.
Kad suprasčiau, ar toks troškimas gali paaiškinti, kodėl prastų lūkesčių sulaukę žmonės pasirodo geriau, atlikau dar vieną laboratorinį eksperimentą su 156 verslo mokyklos studentais, kurių paprašiau sudalyvauti bandomosiose derybose. Prieš pradedant derybas, mano komanda pranešė jiems, kad tyrėjai padarė prognozes, ar jiems pavyks derėtis sėkmingai. Tada prieš jiems pradedant ruoštis ir derėtis su partneriu vėl atsitiktine tvarka paskyrėme jiems prastas, geras arba neutralias prognozes. Po derybų uždavėme jiems keletą klausimų apie jų patirtą troškimą įrodyti, kad kiti klysta, pasitikėjimą savimi ir atkaklumą.
Šį kartą vėl paaiškėjo, kad tie, kam skirtos prognozės buvo prastos, pasirodė geriau, negu tie, kieno prognozės buvo geros arba neutralios. Taip pat pastebėjome, kad geriau pasirodę dalyviai nepasižymėjo nei didesniu pasitikėjimu savimi, nei didesniu atkaklumu – geresnius jų rezultatus nulėmė noras įrodyti, kad kiti klysta.
Žinoma, vien todėl, kad iš žmonių mažai tikimasi, jiems automatiškai neima sektis. Galima rasti daugybę pasakojimų, kaip žmonėms nepavyko įrodyti, kad nenusipelno jiems keliamų prastų lūkesčių. Tad kada gi prasti lūkesčiai pasiekti sėkmę padeda, o kada trukdo?
Svarsčiau, ar atsakymo į šį klausimą nenulemia mūsų nuomonė apie prognozes pateikiančius žmones – galbūt įrodyti, kad jie klysta, norime tik tada, kai jais iš pat pradžių nepasitikime?
Paskutinį tyrimą atlikau su 589 internete dirbančiais darbuotojais. Juo siekiau išsiaiškinti, ar tais atvejais, kai prasti stebėtojo keliami lūkesčiai pagerino darbuotojo rezultatus, buvo svarbus pasitikėjimas stebėtojo nuomone. Atlikdamas šį tyrimą vėl pakartojau eksperimentą su judančiais apskritimais, tačiau šiek tiek jį pakeičiau: prieš dalyviams gaunant pranešimą apie jiems keliamus prastus, gerus arba neutralius lūkesčius, jiems taip pat atsitiktine tvarka suteikta informacijos apie vertintojo patikimumą. Tiksliau tariant, dalyviai, kuriems paskirti neva patikimi stebėtojai, perskaitė, kad stebėtojas puikiai geba atlikti šią užduotį ir moka labai gerai nuspėti, ar kitiems pasiseks. Dalyviai, kuriems paskirti nepatikimi stebėtojai, perskaitė, kad stebėtojas šią užduotį atlieka prastai ir dažnai neteisingai nuspėja, ar kitiems pasiseks.
Gauti rezultatai patvirtino mano prognozes – prasti lūkesčiai veiksmingi buvo tik tada, kai stebėtojai buvo laikomi nepatikimais. Tačiau mane labiausiai nustebino, kodėl taip nutiko. Nors anksčiau laikiausi priešingos nuomonės, dalyvius bandyti įrodyti, kad stebėtojai klysta, paskatino tiek patikimų, tiek nepatikimų stebėtojų prognozės. Tačiau šis bandymas geresnių rezultatų atnešdavo tik tada, kai stebėtojai buvo laikomi nepatikimais, o kai jie būdavo laikomi patikimais, atnešdavo priešingų rezultatų.
Panašu, kad norėdami įrodyti, kad itin patikimi žmonės klysta, dalyviai imdavo jausti nerimą ir dėl to pasirodydavo prasčiau. O dalyviai, kuriems prastus lūkesčius pateikė nepatikimi stebėtojai, galėjo pasinaudoti troškimu įrodyti, kad kiti klysta, ir užduotį atlikti sėkmingai.
Ar tokie rezultatai reiškia, kad vadovai turėtų kelti savo komandai prastus lūkesčius ir taip stengtis pagerinti rezultatus? Žinoma, ne. Tačiau norint motyvuoti save ir savo komandą verta paklausyti kelių patarimų.
Pirma, sustiprinkite pasitikėjimą savimi įvardydami, kokios savybės ir gebėjimai padeda jums pasiekti sėkmę. Visi mano tyrimų dalyviai turėjo užtektinai pasitikėjimo savimi ir jo neprarado net tada, kai iš jų buvo tikimasi nedaug. Darbuotojai turi žinoti, kad net jei kiti jų ir nevertina, jūs jų gebėjimais pasiekti sėkmę pasitikite. Tai padaryti galima suteikiant išteklių ir atliekant mokymus, skirtus padidinti jų pasitikėjimą savimi ir padėti jiems pasirodyti puikiai.
Antra, jei norite neprarasti motyvacijos ir tada, kai jums prognozuoja nesėkmę, verta pagalvoti, kodėl tokios prognozės nepatikimos. Pagalvokite, kodėl jus vertinantys žmonės negali tiksliai žinoti, kokių stiprybių turite ir kodėl jums gali pasisekti. Jei esate vadovas, įsitikinkite, kad jūsų darbuotojai žino, jog jūs prastomis kitų prognozėmis netikite. Sumažinti darbuotojų pasitikėjimą vertintojais galite primindami, kada jie klydo praeityje.
Trečia, svarbu suprasti, kad troškimas įrodyti kitiems, kad jie klysta, turi tiek gerąją, tiek blogąją pusę. Vadovams, norintiems, kad patikimų vertintojų prastai vertinami darbuotojai dirbtų gerai, reikia užtikrinti, kad jų troškimas įrodyti, kad kiti klysta, nesukelia nerimo ir neatitraukia norint gerai atlikti užduotį būtino dėmesio.
Ankstesniais tyrimais įrodyta, kad sutramdyti darbuotojų patiriamą nerimą galima paverčiant nerimą džiaugsmingu jauduliu, pasiruošiant nesėkmėms ir susigalvojant prieš pradedant užduotį atliekamą ritualą.
Yra daugybė malonių istorijų apie žmones, iš kurių niekas nieko nesitikėjo, tačiau jiems vis tiek pasisekė. Mano tyrimai atskleidžia, kad manydami, kad kiti iš jų nieko nesitiki, žmonės iš tiesų gali pasiekti sėkmę, tačiau tik tuo atveju, jeigu laiko vertintojus nepatikimais, o savo norą įrodyti, kad jie klysta, paverčia pastangomis pasirodyti geriau.