Perdegimas pripažįstamas vis labiau, darbo aplinka itin stipriai veikia žmogaus emocinę būklę
Paklausus, kokią situaciją šiandien mato Lietuvoje, psichologė U. Juodytė atsako, kad mūsų šalyje perdegimo problema vis labiau pripažįstama ir kai kurios organizacijos jau imasi veiksmų – įgyvendina lankstų darbo grafiką, skatina naudoti atostogas ar siūlo psichologinę pagalbą. Tačiau daugelyje įmonių vis dar vyrauja orientacija į maksimalius rezultatus, mažai kreipiama dėmesio į darbo krūvį ar emocinę darbuotojų būklę.
„Gerai, kad darbuotojai vis drąsiau kalba apie savo poreikius, o jaunoji vadovų karta ima suprasti emocinės gerovės svarbą. Vis dėlto, norint iš esmės pagerinti situaciją, reikia ne tik pavienių iniciatyvų, bet ir organizacijos kultūros bei vadovavimo stiliaus sisteminių pokyčių. Šis procesas jau prasidėjo, bet dar turi ilgą kelią, kol taps norma dirbti prevenciškai, o ne gesinti jau užsidegusius gaisrus“, – įsitikinusi U. Juodytė.
Psichologė pabrėžia, kad darbo aplinka, stipriai veikianti žmogaus emocinę būklę, gali tapti svarbiu perdegimo proceso veiksniu: „Kai kuriems nuolat tenka dirbti viršvalandžius, spręsti problemas „čia ir dabar“, o atlygis būna nepakankamas. Kartais darbuotojai jaučiasi palikti vieni su savo sunkumais. Atrodo smulkmena, bet net tokie dalykai kaip triukšmingas biuras ar prastas apšvietimas gali sukelti nuolatinį dirglumą. Dirbant atvirose erdvėse, dėl triukšmo gali būti labai sunku susikaupti, o po darbo žmogus gali jausti didelį nuovargį.
Kai darbe nėra tinkamai įvertinamos žmogaus pastangos, kai darbuotojai gauna tik kritikos, bet niekada – pagyrimų, tai stipriai mažina motyvaciją. Jei itin stipriai skiriasi žmogaus ir organizacijos vertybės, tai gali kelti papildomų nesutarimų. O jei dirba žmonės, kurie turi nepakankamai kompetencijų konstruktyviai spręsti kylančius konfliktus, aplinka gali tapti persmelkta patyčių ar mobingo.“
Vadovas gali būti kaip apsauginis veiksnys, bet gali tiesiogiai vesti į perdegimą
Psichologė sako, kad jei vadovas sugeba užmegzti atvirą ir palaikančią komunikaciją, tai gali veikti kaip apsauginis veiksnys. Pavyzdžiui, vadovas, besidomintis ne tik darbuotojo rezultatais, bet ir tuo, kaip žmogus jaučiasi, kuria aplinką, kurioje darbuotojas jaučia, kad jo problemos matomos ir svarbios. Tai stiprina pasitikėjimą ir padeda mažinti stresą. Priešingai, kai vadovas šaltas, nesidomi darbuotojų emocine būkle ar komunikuoja tik per kritiką, žmonės pradeda jaustis nevertinami.
„Vadovas, kuris moka atpažinti darbuotojų emocijas ir tinkamai į jas reaguoti, dažniausiai kuria sveikesnę darbo aplinką. Tarkime, jei vadovas pastebi, kad komandos narys yra nuvargęs ar prislėgtas, ir užuot spaudęs paklausia, kaip galėtų padėti, žmogui jaučiasi palaikomas, įtampa sumažėja. Dar svarbiau ne tik žodžiai, bet ir veiksmai. Pavyzdžiui, vadovas, kuris skatina pertraukas, aiškiai apibrėžia darbo krūvį ir neleidžia darbuotojams dirbti viršvalandžių be reikalo, realiai rodo, kad rūpi jų gerovė. Kita vertus, kai vadovas teigia vertinantis darbuotojų poilsį, bet siuntinėja užduotis vėlai vakare ar per atostogas, tai tik didina stresą ir perdegimo riziką“, – atkreipia dėmesį U. Juodytė.
Psichologė pabrėžia, kad tie vadovai, kurie visą dėmesį skiria tik tikslams ir rezultatams, ignoruodami darbuotojų poreikius, dažnai sukuria aplinką, kurioje jaučiamas nuolatinis stresas.
„Jei vadovas nuolat kritikuoja, retai pripažįsta gerai atliktą darbą, darbuotojai pradeda jausti, kad jų pastangos bevertės. Vadovai, kurie siunčia užduotis po darbo valandų, per atostogas ar tikisi, kad darbuotojas bus nuolat pasiekiamas, tiesiogiai prisideda prie perdegimo. Vadovai, kurie nesidomi darbuotojų emocine būsena ar asmeniniais iššūkiais, dažnai sukuria atšiaurią atmosferą. Jei, pavyzdžiui, darbuotojas pasidalina, kad jaučia didelį krūvį, o vadovas atsako „na, visi čia dirbam sunkiai“, tai gali rodyti empatijos trūkumą ir sukelti darbuotojui jausmą, kad jo problemos nesvarbios. Vadovai, kurie bendrauja pakeltu tonu, vartoja žeminančius komentarus arba pateikia neaiškius nurodymus, sukelia stresą ir darbuotojų neužtikrintumą“, – patikina U. Juodytė.

Perdegimas nėra tik darbuotojo problema
Darbuotojo perdegimas, pasak psichologės, tikrai nėra vieno jo problema, tai – sisteminis organizacijos iššūkis: „Perdegimas kyla iš nesubalansuoto ryšio tarp žmogaus ir jo darbo aplinkos. Organizacijos dažnai daro klaidą manydamos, kad perdegimas yra darbuotojo „silpnybė“ ar „nesugebėjimas susitvarkyti“. Tačiau, iš tiesų, problemą slepia jau mano minėti darbo aplinkos veiksniai ir žmogaus savybės, nuostatos bei veiksmai. Jeigu organizacijos ignoruoja tam tikrus veiksnius, tai iš esmės stumia darbuotojus į perdegimą. Pavyzdžiui, kai darbdaviai nuolat didina krūvį ar neaiškiai formuluoja užduotis, tai ne tik alina darbuotojus, bet ir siunčia žinią, kad jų emocinė gerovė nėra svarbi.“
U. Juodytė atkreipia dėmesį, kad organizacijos atsakomybė – sukurti aplinką, kurioje darbuotojai jaustųsi palaikomi ir vertinami, o ne tik reikalauti rezultatų: „Vadovų vaidmuo čia yra kritinis. Vadovai turi ne tik išmanyti darbo krūvio valdymą ar kaip pasekti tikslus, bet ir gebėti atpažinti, kaip jų sprendimai veikia komandos emocinę būseną. Jei vadovai nepripažįsta savo atsakomybės už darbo sąlygas ir darbuotojų gerovę, jie ne tik prisideda prie perdegimo, bet ir kenkia organizacijos produktyvumui bei ilgalaikiams rezultatams.“
Pasak psichologės, darbuotojai taip pat turi savo vaidmenį – jie turėtų stengtis atpažinti perdegimo ženklus, bendrauti apie savo poreikius ir rūpintis ribų nustatymu. Tačiau net ir to nepakanka, jei organizacija nesuteikia reikalingų resursų ar palaikymo.
„Manau, geriausias santykis tarp vadovo ir darbuotojo turi būti grindžiamas tarpusavio pagarba, pasitikėjimu ir palaikymu. Tai nėra tik formalus santykis – tai dinamiškas ryšys, kai abi pusės prisiima atsakomybę už bendrą sėkmę ir gerovę.
Pirmiausia, vadovas turėtų būti ne tik užduočių skirstytojas, bet ir lyderis, kuris rūpinasi darbuotojo emocine gerove. Tai reiškia, kad vadovas turi gebėti ne tik kelti lūkesčius ir aiškiai komunikuoti tikslus, bet ir atpažinti darbuotojo poreikius bei ribas. Pavyzdžiui, jei darbuotojas jaučia per didelį spaudimą, vadovas turėtų pastebėti tai ir ieškoti sprendimų kartu, o ne tik reikalauti daugiau. Savo ruožtu darbuotojas turi jausti, kad gali atvirai išsakyti savo problemas ar pastebėjimus be baimės, jog bus kritikuojamas ar nuvertintas. Bet noriu dar kartą pabrėžti, kad tai ir vadovo, ir darbuotojo atsakomybė,“ – akcentuoja U. Juodytė.
Kolegų vaidmuo, kalbant apie perdegimą, taip pat labai reikšmingas
Kolegų tarpusavio santykiai, pasak psichologės, taip pat labai reikšmingas veiksnys, galintis arba sumažinti, arba padidinti perdegimo riziką: „Nesutarimai ir konkurencija tampa problema, kai tai nėra konstruktyviai valdoma arba kai organizacija skatina „žiurkių lenktynių“ kultūrą ir žmonės priversti kovoti dėl išteklių, pripažinimo ar net darbo vietos. Toks spaudimas ne tik kelia įtampą, bet ir skatina darbuotojus jaustis vienišus, nes vietoje bendradarbiavimo jie susiduria su nuolatine konkurencija. Jei kolegos nepasitiki vieni kitais, darbuotojas gali jaustis izoliuotas ir neturėti palaikymo, kuris būtinas norint darbe išlaikyti sveiką emocinį balansą.“
U. Juodytė pamini ir pakišinėjimus bei apkalbas – tai dar labiau pablogina situaciją. Darbo aplinka, kurioje žmonės jaučia, kad negali pasitikėti savo kolegomis, sukuria nuolatinę įtampą ir baimę. Pavyzdžiui, jei darbuotojas nerimauja, kad jo klaidos bus naudojamos prieš jį ar kad jo pastangos bus nuvertintos kitų, gali jausti nuovargį ir emocinį išsekimą.

Perdegimas nėra silpnumo ženklas, perdega ir vadovai
„Kai žmogus jaučiasi perdegęs, bet nutyli ir niekam nesako, kaip jaučiasi, jis dar labiau užsidaro savyje ir praranda galimybę gauti pagalbą. Toks tylėjimas kyla iš baimės būti nuvertintam ar nesuprastam, o stresas, emocinis išsekimas ir nepasitenkinimas tik gilėja. Žmogus pradeda jaustis dar labiau izoliuotas, – gali kilti fizinių ir psichologinių simptomų, tokių kaip nuolatinis nuovargis, irzlumas ar net depresija“, – pažymi psichologė.
U. Juodytė sako, kad žmogus pirmiausia turi pripažinti savo būseną ir nustoti matyti perdegimą kaip silpnumo ženklą. Svarbu atvirai kalbėti apie savo emocijas su kolegomis ar vadovu, jei įmanoma, arba ieškoti pagalbos iš šalies – pavyzdžiui, kreiptis į psichologą ar patikimą asmenį. Taip pat būtina imtis praktinių veiksmų – peržiūrėti darbo krūvį, nustatyti ribas ir skirti laiko poilsiui, nes be šių žingsnių perdegimas tik gilės.
„Jeigu darbuotojas išdrįsta vadovui pasakyti, kad jaučiasi perdegęs, turėtų pradėti nuo pokalbio su juo, – kartu išsiaiškinti, kas tiksliai sukelia perdegimą: per didelis darbo krūvis, neaiškūs tikslai, emocinis spaudimas ar kiti veiksniai. Svarbu išklausyti ir ieškoti sprendimų, o ne tik formaliai užjausti ir pasiūlyti tai, kas jam pačiam veikia, pavyzdžiui, kasdien vakare išeiti pabėgioti“, – šypsosi psichologė.
Į klausimą, kaip būna, kai perdega patys vadovai, U. Juodytė atsako, kad, norint padėti vadovams, būtina keisti požiūrį į jų vaidmenį organizacijoje: „Pirma, vadovai taip pat turi turėti galimybę atvirai kalbėti apie savo perdegimo riziką be baimės, kad tai bus laikoma silpnumu. Organizacijos gali įdiegti programų, skirtų emocinei paramai, pavyzdžiui, lygiaverčių vadovų grupes, kuriose jie galėtų diskutuoti apie problemas, arba individualias psichologines konsultacijas. Taip pat svarbu skatinti vadovus naudoti tas pačias perdegimo prevencijos priemones, kurias jie skatina pavaldiniams, – planuoti atostogas, neviršyti darbo valandų, perduoti užduotis kitiems. Vadovai turi suprasti, kad jų gerovė tiesiogiai veikia komandos efektyvumą, todėl rūpintis savimi yra ne tik teisė, bet ir atsakomybė.“

Kas dažniausiai perdega
Į klausimą, kodėl vieni perdega labiau nei kiti, psichologė atsako, kad vieno mokslinio paaiškinimo nėra, tačiau ji mananti, kad kai kurie darbuotojai labiau linkę į perdegimą dėl individualių neurobiologinių, psichologinių ir aplinkos veiksnių derinio. Neurobiologiškai žmonės, kurie jautriau reaguoja į stresą dėl smegenų veiklos ypatybių (pavyzdžiui, aktyvesnės migdolos, susijusios su emocine reakcija, arba silpnesnės prefrontalinės žievės, atsakingos už streso valdymą), gali būti labiau pažeidžiami, turint omeny perdegimą.
Psichologiniu požiūriu asmenys, linkę į perfekcionizmą, savikritiką ar ne itin atsparūs stresui, dažniau patiria emocinį išsekimą. Be to, intravertai arba mažesnį emocinį palaikymą gaunantys darbuotojai gali jausti didesnį izoliacijos ir perdegimo pavojų.
„Nuotolinis darbas gali sumažinti tam tikrus stresą keliančius veiksnius, tokius kaip ilgos kelionės į darbą Ukmergės g. per kamščius (šypsosi – aut. pastaba), triukšmingos biuro erdvės ar tiesioginė vadovo kontrolė. Darbuotojai dažnai jaučia didesnę autonomiją ir lankstumą, o tai padeda išlaikyti darbo ir asmeninio gyvenimo balansą.
Tačiau, kita vertus, nuotolinis darbas gali stipriai padidinti perdegimo riziką, nes darbuotojai dažnai susiduria su ribų tarp darbo ir poilsio išnykimu – namuose dirbantys žmonės dažniau dirba viršvalandžius arba jaučiasi nuolat pasiekiami. Svarbu ir tai, kad nuotolinis darbas gali sukelti izoliacijos jausmą, nes trūksta tiesioginio bendravimo su kolegomis ir vadovais. Tai gali paveikti motyvaciją ir emocinį ryšį su komanda. Be to, kai vadovai negali tiesiogiai stebėti darbuotojų būsenos, jiems sunkiau pamatyti perdegimo požymius“, – atkreipia dėmesį U. Juodytė.
Kalbėdama apie darbuotojų rangą, ji pastebi, kad dažniau perdega vidurinio lygio vadovai ir specialistai. Vidurinio lygio vadovai neretai susiduria su spaudimu iš abiejų pusių: jie turi įgyvendinti aukščiausios vadovybės reikalavimus, kartu rūpintis savo komandų veikla, dažnai neturėdami tinkamų resursų ar galios priimti sprendimus.
Specialistai, ypač patiriantys stiprų emocinį krūvį darbe (pavyzdžiui, sveikatos priežiūra, švietimas, socialinis darbas), yra labiau linkę į perdegimą dėl tiesioginio kontakto su žmonėmis, reikalaujančio didelio empatijos ir emocinio įsitraukimo.
Aukščiausio rango vadovai taip pat patiria perdegimą, tačiau jis dažnai slepiamas dėl socialinių lūkesčių ir stigmų“, – atkreipia dėmesį U. Juodytė.
Darbuotojai turi jaustis saugūs kalbėdami apie savo emocinę būklę
Psichologė, paklausta, kokia yra efektyvi perdegimo prevencija, atsako, kad, visų pirma, ji prasideda nuo organizacijos kultūros, kai darbuotojų gerovei skiriamas prioritetas ir mažinami pagrindiniai perdegimą sukeliantys veiksniai. Tai kultūra, grindžiama aiškumu ir skaidrumu, užtikrinant, kad darbuotojai suprastų savo užduotis ir lūkesčius, o darbo krūvis būtų subalansuotas, sudarytos sąlygos pailsėti ir stengtis nedirbti viršvalandžių.
„Svarbu skatinti atvirą ir palaikančią atmosferą, kad darbuotojai jaustųsi saugūs kalbėti apie savo emocinę būklę, o vadovai būtų pasirengę atpažinti ir spręsti perdegimo požymius. Organizacijos turi stiprinti pasitikėjimą, užtikrinti sąžiningumą bei teisingumą, skatinti bendruomeniškumą ir bendradarbiavimą, o ne konkurenciją. Be to, svarbu, kad organizacijos vertybės derėtų su darbuotojų asmeninėmis vertybėmis, kad prevencinės priemonės būtų orientuotos ne į pasekmių tvarkymą, bet į problemų užkardymą, reguliariai stebint darbuotojų emocinę būklę ir diegiant prevencinius sprendimus“, – pataria U. Juodytė.
Organizacijoms, pasak psichologės, tokios investicijos atsiperka keliais būdais: „Didėja produktyvumas, nes darbuotojai, kurie yra geros emocinės būklės, dirba efektyviau. Mažėja darbuotojų kaitos kaštai, mat žmonės labiau linkę likti įmonėje, kurioje jaučia palaikymą. Ir trečia, gerėja organizacijos reputacija: įmonės, kurios rūpinasi darbuotojų gerove, pritraukia talentingus kandidatus ir sukuria stiprų, lojalų darbuotojų tinklą.“

Atsakingos įmonės stengiasi ir kitais būdais, kad nebūtų perdegimų
U. Juodytė pastebi, kad kai kurios įmonės, ypač Skandinavijoje, įveda privalomų poilsio valandų per darbo dieną arba užtikrina, kad atostogos būtų išnaudotos. Pavyzdžiui, darbuotojai negali kaupti atostogų – jos prarandamos, jei nėra išnaudojamos, – taip žmonės skatinami reguliariai ilsėtis. Iš esmės atostogos yra ne prabanga, o būtinybė, leidžianti atkurti emocinius ir fizinius resursus. Jei darbuotojai jaučia spaudimą ar baimę, kad dėl ilgesnių atostogų bus nuvertinti, jie gali susilaikyti nuo poilsio, o tai ilgainiui veda į emocinį išsekimą, prastėja darbo kokybė.
Įmonės taip pat sukuria skaitmeninio atsijungimo sąlygas – neleidžia namo neštis kompiuterių, darbo telefonų. Jei darbo specifika tokia, kad tenka dirbti atvirose erdvėse, įvedamos vadinamosios „tylos valandos“, kai darbuotojams draudžiama kalbėti ar organizuoti susitikimus, – taip jie gali ramiai susikaupti. Populiaru įmonėse darbuotojams leisti paimti papildomų mokamų atostogų, jei jaučia perdegimo simptomus. Tai padeda atgauti jėgas be baimės dėl finansinio nesaugumo.
Taip pat, pasak pašnekovės, populiarėja 4 dienų darbo savaitės modelis, – sumažėja stresas, padidėja produktyvumas. Kai kurios kompanijos, ypač kūrybinėse industrijose, skatina darbuotojus daryti pertraukas – užsiimti įdomia veikla, pavyzdžiui, meditacija, tapyba ar net miego sesijomis biure.
„Lietuvoje jau turime nemažai kompanijų, kurios turi miego kambarius. Siūloma nemokama psichologinė pagalba, miško terapija, joga ir pan. Arba darbuotojams sudaromos sąlygos dirbti jų pasirinktomis valandomis – lengviau suderinti darbo ir asmeninio gyvenimo poreikius“, – pastebi U. Juodytė.
