Vidutinėse ir didesnėse įmonėse ruduo dažnai asocijuojasi ne tik su gerokai suaktyvėjusiu „back to school“ sezonu, bet ir su įtemptu biudžetavimo periodu. Šis koja kojon žengia su verslo planavimu, t. y. sezoniškumo kalendoriumi, investiciniais projektais, teisiniu bei mokestiniu reguliavimu ir pan. Kas už ką atsakingas ir kaip užtikrinti šio proceso efektyvumą?

Dažnai akcentuojama, kad žmogiškųjų išteklių ir rinkodaros funkcijos yra organizacijos kaštų centrai. Pats faktas teisingas, tačiau žvelgiant pragmatiškai kyla klausimas, ar be šių dviejų epicentrų verslas augtų ir pasiektų iškeltus strateginius bei projektinius tikslus.

Akivaizdu, kad reikšminga atsakomybė tenka rinkodaros ir žmogiškųjų išteklių vadovams. Aptarkime, nuo ko pradėti planuojant išlaidas, ir kokį metodą pasirinkti.

Viskas prasideda nuo plano

Klasikinis ir tikslaus atsakymo neturintis klausimas „Kas pirmiau – višta ar kiaušinis?“ glaudžiai siejasi su verslo ir rinkodaros planavimo procesais realiame gyvenime. Kas pirmiau – planas ar biudžetas? Atrodo paprasta – tyrimais ir vadovybės strateginėmis sesijomis grįsti ilgalaikiai tikslai ir uždaviniai kartu su įmonės vizija bei misija suformuoja biudžeto gaires. Vadovai pastarųjų pagrindu chirurginiu tikslumu planuoja ateinančių metų išlaidas, skrosdami komunikacijos, rėmimų, produkto vystymo, įvaizdžio ir ryšių su klientais (CRM) kategorijas. Deja, ne visada viskas taip paprasta.

Paskutinę teismo dieną – valdybos tvirtinimo metu – nuo rinkodaros biudžeto nupjaunamas sultingas 20 proc. gabalas, mat jis viršija praėjusių metų biudžetą arba einamųjų prognozę. Žinoma, apstu ir gerųjų praktikų, iš kurių norisi pasimokyti.

Biudžeto sudarymo metodai

Kiekviena brandi organizacija turi savo išgrynintą ir laiko patikrintą metodą, kurio pamatas visuomet turi būti strateginis bei taktinis planai su iškeltais tikslais. Apvelkime keletą populiariausių išlaidų biudžetavimo metodų, prie kurių teko prisidėti ar konsultuoti ir pačiam.

Praėjusių metų bazė (prior year based).
Net ir neinvestuojant į inkrementinę vertę generuojančius projektus verslas turi augti, priešingu atveju darbo užmokesčio ir nuomos kaštų pokyčiai bei infliacija suvalgys dalį pelno. Tai įvertinę, verslai išsiskaičiuoja minimalų būtiną augimą, kad galėtų padengti būsimus inkrementinius kaštus. Tai koreliuoja ir su rinkodaros biudžetu. Dažniausiai planuojant verslo augimą 5 proc., analogiškai auga ir rinkodaros išlaidos.

Pliusas. Metodas yra gana paprastas ir nereikalaujantis daug laiko ar pastangų, nes ši kryptis tiesiogiai koreliuoja su verslo prognozėmis.

Minusai.
Tai nėra pats tiksliausias metodas – nemaža tikimybė, kad investicijos bus skirtos vertės nebekuriančioms produktų kategorijoms ar medijoms. Tai reiškia, kad metodas mažiau lankstus aplinkos bei vartotojų elgsenos pokyčiams. Kaip ir mažiau orientuotas į naujas iniciatyvas bei inovacinius projektus, nes dėmesys sukoncentruojamas į praeitį.

Nulinis biudžetavimas (zero based). Šio metodo esmė – pirmiausia įsivertinti esamą funkcinę veiklą, produktų pelningumą bei medijų kanalų efektyvumą ir paskirstyti resursus, remiantis tik didžiausią vertę kuriančiomis kategorijomis. Žvelgiant praktiškai – šis metodas padeda apkarpyti seniai nusistovėjusias kategorijas sutaupant reikšmingą dalį resursų, kurie alokuojami į vertę kuriančias kategorijas. Paprastai tariant, biudžetas pradedamas nuo švaraus lapo, nesiremiant istoriniais duomenimis ir žvelgiant tik į ateitį bei vertę generuojančius procesus.

Geras praktinis pavyzdys – įsivertinus produktų kategorijų augimo tendencijas bei kintančius vartotojų įpročius atlikti numatomąjį modeliavimą ir išgryninus perspektyvias kryptis perskirstyti investicijas. Jos paliekamos tik būtiniems resursams palaikyti ir investuojamos į naujų produktų kūrimą ar potencialą demonstruojančių produktų auginimą. Kitas pavyzdys – investicijų planavimas, vertinant klientų segmentus. Dažnai sakoma, kad vos 20 proc. klientų generuoja daugiau kaip pusę bendrųjų pajamų (Pareto dėsnis). Vertėtų pasitikrinti, ar taip nėra ir jūsų versle. Išgryninant vertingiausius segmentus ir alokuojant resursus į jų plėtrą, ilgainiui tai neabejotinai sukurs inkrementinį rezultatą.

Pliusai. Metodas taikomas pripažįstant pokyčio svarbą organizacijoje. Tai gera priemonė stagnuojant ar net traukiantis rinkos daliai. Biudžetas tokiu būdu subalansuojamas su organizacijos strategija ir kritiniais rodikliais, o, kvestionuojant visas išlaidų kategorijas, didinamas efektyvumas (ROI). Galiausiai, taip skatinamas toliaregiškumas ir bendradarbiavimas tarp pagrindinių operacijų, kaip ir naujos iniciatyvos bei projektai.

Minusai. Tai laikui imlus procesas, dažniausiai trunkantis 2–3 mėnesius. Jis gali neigiamai paveikti organizacijos kultūrą, sukelti darbuotojų pasipriešinimą kvestionuojant status quo. Toks biudžeto metodas iš esmės orientuotas į efektyvumą bei finansinius rodiklius, todėl gali neigiamai paveikti prekės ženklą.

Procentas nuo pajamų (revenue based). Šis metodas indikuoja procentinę pajamų dalį, kuri yra alokuojama rinkodarai planuoti ir įgyvendinti. Įvairios industrijos turi savo standartus ir gerąsias praktikas. Pavyzdžiui, B2C segmentas paslaugų industrijoje taiko apie 11 proc. standartą, o produkto industrijoje – 9 proc. Tenka pastebėti, kad įmonės, taikančios šį metodą, interpretuoja jį skirtingai: t. y. vienos organizacijos į šį procentą įskaito absoliučiai visas su rinkodara susijusias išlaidas (darbuotojų darbo užmokestį, mokesčius, biuro nuomą ir pan.), o kitos tokius kaštus interpretuoja kaip fiksuotus ir priskiria skirtingoms kategorijoms. Dažniausiai šis modelis yra taikomas brandžiose organizacijose, kuriose dominuoja CFO autoritetas.

Pliusas. Rinkodaros išlaidos tiesiogiai koreliuoja su pajamomis ir yra lengvai valdomos.

Minusas. Dažniausiai rinkodaros biudžetas yra matomas tik kaip įmonės kaštų dalis, bet ne investicija. Tokioje kultūroje sudėtinga „pramušti“ naują projektą naujų rinkų paieškoms.

Projekto biudžetas (project based). Dažniausiai šis metodas taikomas būsimiems papildomiems projektams „on top“ principu. Projektai turi tarpusavio subordinaciją ir yra priklausomi nuo kritinių įmonės rodiklių. Pats biudžetas yra planuojamas konkretaus projekto kontekste, įvardijant pradžią ir pabaigą. Kaip pavyzdys būtų įmonės pozicionavimo projektas, kuris apima trejus metus ir yra kompleksiškai suplanuotas iš kūrybinių procesų, ilgalaikės integruotos komunikacijos ir pan. Projekto efektyvumas periodiškai peržvelgiamas ir susitariama dėl tolimesnių resursų alokavimo.

Priežastys, lemiančios pasirinkimą

Įdomu tai, kad pasirenkamas biudžetavimo metodas yra glaudžiai susijęs su organizacijos kultūra, o metodo pasirinkimas neretai gali priklausyti ir nuo dominuojančias pareigas einančių asmenų autoriteto bei požiūrio.

Objektyviai žvelgiant į pagrindines modelio pasirinkimo priežastis peršasi išvada, kad organizacijos, išgyvenančios pokyčių etapą, dažniau taiko „nulinį“ biudžeto sudarymo metodą, augančios – „praėjusių metų bazės“, didelės ir konservatyvios – „procento nuo pajamų“ metodą.

Verta atkreipti dėmesį, kad, nepriklausomai nuo to, kokį biudžeto sudarymo metodą naudotumėte, kitas žingsnis yra pasiskirstyti biudžetą per kanalus (medijos, produktai, CRM, tyrimai ir kt.), o tai taip pat turi savo specifiką kiekvienoje industrijoje.

Tobulėjant technologijoms ir atsirandant vis didesnėms galimybėms apdoroti daugiau duomenų, rinkodara tampa vis labiau išmatuojama, o tai leidžia pagrįsti funkcijos kuriamą vertę ginantis biudžetus ir efektyviai realizuoti išlaidas užtikrinant jų grąžą.

M360