Kai 2011 m. Martiną Gausą pakvietė tapti „airBaltic“ vadovu ir vadovauti bendrovės restruktūrizacijai, priėmęs pasiūlymą jis sužinojo, kad kompanija skaičiuoja 121 mln. eurų nuostolius. Naujajam bendrovės generaliniam direktoriui ir valdybos pirmininkui pavyko ne tik išgelbėti ją nuo žlugimo, bet ir paversti ją pelninga, kam prireikė penkerių metų.

– Nuo 121 mln. eurų nuostolio iki 5 mln. pelno per penkerius metus – apie tai pasakosite vadovų konferencijoje EBIT. Ar galite jau dabar prisiminti, kaip viskas buvo? Ar pradėjęs dirbti žinojote, kokia bloga įmonės padėtis?

– Kai mane 2011 metais perviliojo dirbti iš kitos įmonės ir pakvietė į „airBaltic“, aš nežinojau, kokia situacija: žinojau tik tai, kad įmonę reikia restruktūrizuoti ir kad reikalingas naujas požiūris į lyderystę. Pradėjęs dirbti analizavau, kas kompanijoje veikia, kas ne, turėjau pasiūlyti, ką galima padaryti. 2011 m. lapkritį Latvijos ministrų kabinetui pasiūliau keletą skirtingų variantų, kas galėtų būti daroma, kad išgelbėtume kompaniją. Priėmėme sprendimą, kad kompaniją reikia gerokai sumažinti, kad ji vėl veiktų pelningai ir tada iš naujo įsivažiuotų. Mums pavyko tai padaryti. Mes susidėliojome planą, jo laikėmės ir dabar „airBaltic“ yra labai sėkminga ir pelninga kompanija.

– Dabar šnekate labai ramiai. O kokia buvo Jūsų reakcija, kai pamatėte, į kokią situaciją patekote? Nenorėjote tiesiog pasitraukti ir atsisakyti šio darbo?

– Taip, situacija tikrai buvo sudėtinga: įmonės vadyba visiškai neveikė, buvo daugybė sutarčių, kurias reikėjo nutraukti, reikėjo viską iš esmės iškuopti. Taip ir pradėjau daryti. Pasikalbėjau su visais vadybininkais, sudariusiais tas sutartis, kiekvieno individualiai klausiau, kodėl jos sudarytos, aiškinomės, analizavome situaciją. Klausiau, kokia yra paskutinė užduotis, su kuria dirbai, ar žinai, ką turi daryti toliau. Jei nežinodavo, pasakydavau, ką jis turi daryti. Taip pat įtraukiau naujų žmonių, kurie padėjo iš esmės apsukti kompaniją. Galiausiai mums pavyko suburti tokią komandą, kuri siekia bendrų tikslų, o ne kiekvienas tik dirba individualiai, bet pirmosios darbo savaitės iš esmės buvo krizės vadyba.

– Kodėl „airBaltic“ buvo patekusi į tokią blogą situaciją: tai įvyko staiga, ar rezultatai ilgą laiką po truputį prastėjo?

– Priežastis buvo ta, kad kompanija tuo metu labai sparčiai augo vertinant keleivių skaičių, bet negaudavo pakankamai pajamų, todėl tuo pačiu ir nuostoliai darėsi vis didesni. Kai aš atėjau, buvo aišku, kad visko taip pat tęsti nebegalima, būtinai reikia kažką keisti.

– Kaip motyvuodavote darbuotojus? Emociškai turi būti sunku dirbti, kai žinai, kad įmonės situacija labai bloga.

– Taip ir buvo: manęs visi nuolat klausinėjo, kiek ilgai mes dar išsilaikysime. Bet motyvacija atėjo iš plano, kurį susidėliojome. Jis buvo išskirstytas į labai aiškius žingsnius ir kiekvieną savaitę visam kolektyvui parodydavau prezentaciją, kaip sekasi to plano laikytis. Visada buvau su visais labai atviras, pranešdavau tiek gerus, tiek blogus dalykus. Laikui bėgant man pavyko užsitarnauti šiek tiek pasitikėjimo ir tada visi pamažu pradėjo patikėti, kad galbūt tikrai kažkas pavyks.

– Galėtumėte patarti ką nors verslininkams, kurie išgyvena panašias situacijas? Koks buvo Jūsų sėkmės receptas?

– Manau, jūs turėtumėte pamiršti, kas atsitiko. Tai nė kiek nepadeda, jei vis kapstotės praeityje. Jums reikia įsivertinti, kuo jūsų verslas gali būti naudingas žmonėms rytoj, ką jūs galite padaryti ir reikia fokusuotis į tai, ką galite padaryti ateityje, kaip galite dirbti dar geriau. Kas padaryta anksčiau, jau nebepakeisite, bet, deja, daug kompanijų pernelyg daug kalba apie praeitį. Man labai patinka posakis, kad vakarykštės dienos nepakeisi, bet gali labai daug padaryti dėl rytojaus. Tai tinka visiems ir to nepamiršti būtų mano svarbiausias patarimas.

– Ar visada yra sprendimas, ar kartais geriau pripažinti, kad nebeverta, gal laikas skelbti bankrotą? Kaip suprasti, kur ta riba?

– Žinoma, yra situacijų, kai tęsti nebeįmanoma, kai tiesiog nebeturi pinigų net įgyvendinti mažiausioms idėjoms. Tačiau dažniausiai, jei mąstai laisvai, ką aš galiu padaryti tokioje situacijoje, kokioje atsidūriau, gali rasti kažkokių sprendimo variantų. Tada reikia juos išmėginti, bet daugelis žmonių tiesiog iš karto nusprendžia, kad jiems nepavyks. Daugybė žmonių sakė, kad mums nepavyks, bet mes šiandien esame labiausiai gerbiama avialinijų kompanija Baltijos šalyse.

– Pradėjote karjerą kaip pilotas. Ko iš to išmokote? Gal iš šios patirties Jūs pasisėmėte sugebėjimo toleruoti riziką?

– Vis dar esu pilotas, turiu licenciją ir galiu skraidyti. Bet dar karjeros pradžioje, kai dirbau „British Airlines“, patekau į labai gerus vadybos mokymus, ir išmokau žiūrėti į avialinijas iš kitos, vadybinės pusės. Paskui dirbant kiekvienais metais man būdavo patikima vis daugiau atsakomybės, kol galiausiai tapau „airBaltic“ vadovu. Piloto darbo patirtis man padeda kiekvieną dieną, nes labai gerai suprantu, kas vyksta kiekviename lėktuve tiek jam skrendant, tiek nusileidus ant žemės. Tai, kad pats dirbau tą darbą, šiuo atveju yra didelis mano pranašumas avialinijose. Tu neprivalai būti pilotu, norėdamas vadovauti tokiai kompanijai, bet tai didelis privalumas. Kai aš sėdžiu lėktuve ir girdžiu kažkokį garsą, žinau, kas tai yra, jei matau, kad kažkas neveikia registruojantis ar dar kur nors, aš suprantu, kodėl. Tik, žinoma, aš dabar daugiau laiko praleidžiu vadovaudamas kompanijai nei skraidydamas.

– Kas kelia daugiau streso: pilotuoti lėktuvą, ar valdyti kompaniją, patekusią į tokią situaciją, kaip buvo „airBaltic“?

– Man nei vienas iš šių dalykų nekėlė streso, todėl, kad aš tiesiog mėgaujuosi dirbdamas. Aš negaliu įsivaizduoti, kad gyvenime nedirbčiau, o tokios sudėtingos situacijos man ne kelia stresą, o motyvuoja. O jei kas nors man sako, kad to padaryti neįmanoma, tai mane tik motyvuoja dar labiau.

M. Gaussas skaitys pranešimą didžiausioje Lietuvoje vadovų konferencijoje EBIT, kuri vyks kovo 28-29 d. Vilniuje.

M360


Parašykite savo nuomonę
arba diskutuokite anonimiškai čia
Skelbdami savo nuomonę, Jūs sutinkate su taisyklėmis
Rodyti diskusiją Rodyti diskusiją