Krizių valdymą Lietuvos žurnalistikos centre dėstantis vienos didžiausių Baltijos šalyse mobiliojo ryšio bendrovių „Tele2“ korporatyvinės komunikacijos vadovas Andrius Baranauskas pabrėžia, kad viešus asmenis ir įmones lydinčios krizės – tik sisteminių problemų simptomai. „Neturėtume manyti, kad krizių komunikacija – tai tik „išsivartymas iš gaidžio“, – sako jis. Apie krizių priežastis ir kaip jas spręsti – pokalbis su Lietuvos žurnalistikos centro lektoriumi.

– Stebint viešumą, susidaro įspūdis, kad viena krizė veja kitą – klimpsta politikai, įžymybės, įmonės ir organizacijos. Gyvename krizių laikmečiu?

– Manau, kad krizių visais laikais buvo maždaug tiek pat, kiek dabar – žmonės nepasidarė piktesni. Jei pavartytume penkiolikos metų senumo spaudą, tai nustebtume, kiek tada visko vyko. Kadangi gyvename „Facebook“, tai galbūt konfliktus dažniau matome, tačiau kad tikrovėje krizių yra daugiau – nepasakyčiau. Krizė yra labai žmogiškas dalykas – žmonės reguliariai daro klaidų, reguliariai jų nepripažįsta ir taip jas pagilina. Anksčiau didesnės įtakos konfliktams turėjo žiniasklaida, šiandien paaugo socialinių medijų vaidmuo.

Kas tikrai keičiasi – tai mūsų pačių lūkesčiai ir reikalavimai. Visuomenė bręsta ir tai akivaizdu vien pažvelgus į tai, kas buvo populiaru prieš 300 metų. Šiandien sunku būtų įsivaizduoti normalius žmones besimėgaujant lapių svaidymu – o XVII-XVIII amžiuje tai buvo populiari Europos aristokratų pramoga (laimėdavo tas, kas, įsupęs besiblaškantį laukinį gyvūną į paklodę, išsviesdavo jį aukščiau į orą). Arba – koks buvo vilniečių laisvalaikis – stebėti viešas nusikaltėlių egzekucijas Rotušėje – turtingesni net nuomodavosi vietas aplink esančių pastatų balkonuose ir prie palangių – kad geriau matytų. Šiandien tokių pramogų nepasiūlysi.

Taigi visuomenės evoliucija vyksta. Keičiamės – ir iš savęs, ir iš aplinkos reikalaujame daugiau. O ir evoliucionuoti dar yra kur. Pavyzdžiui, Lietuvoje vis dar yra žmonių, kurie nesupranta, kad nepriimtina naudoti (per Užgavėnes populiarią – aut.past.) žydo kaukę – jie mano, kad tai yra tradicija, ją reikia saugoti ir už jos puoselėjimą primokėti mokesčių mokėtojų pinigais.

Kai kurie visuomenės kaitą paniekinamai vadina politkorektiškumu, bet aš manau, kad visuomenės skaidrumo, atsakomybės reikalavimai auga. Ne visi spėja iš paskos. O tai – puiki terpė krizėms atsirasti.

– Jei visuomenė evoliucionuoja ir auga, tai gal auga ir organizacijų krizių valdymo gebėjimai?

– Lietuvoje beveik visose srityse yra krizių valdymo problemų. O kalbant apie gebėjimus – tai geriausias krizių valdymas yra tuomet, kai krizės neištinka. Taip dirbti tikrai yra įmanoma. Mano paties didžioji darbo dalis yra užtikrinti, kad krizių nekiltų. Elkis mandagiai su klientu, rūpinkis, kad gerai jaustųsi tavo darbuotojai ir net nustebsi, kaip krizės išsispręs neprasidėjusios. Prevencija yra krizių valdymo pagrindas.

Taip pat labai svarbus pagarbos klientui ir pagarbos kliento pinigams suvokimas – kiekvienas nori, kad jo pinigus gerbtų. Pinigai nėra tik popieriukas – tai yra kliento laikas ir energija. Klientas sunkiai juos uždirbo, skyrė tam daug jėgų. Jei žmogus mato, kad tai negerbiama, kitą kartą jis negrįš į tokią organizaciją. O gal ir viešai pasipiktins – jei ta organizacija sėkmingiau jį įžeis. Bet pasirūpinti, kad klientas šypsodamasis atsisveikintų su savo pinigais, visuomet galima. Bet kur – restoranuose, taksi, parduotuvėse.

– Dėl ko komunikacijos krizės įmonėse ir organizacijose kyla dažniausiai?

– Krizė paprastai yra simptomas didesnės problemos, situacija, kuomet organizacijos lūkesčiai neatitinka klientų ir jos aplinkos lūkesčių. Aplinka – tai priežiūros institucijos, partnerių ar potencialių partnerių organizacijos, socialinės medijos, kuriose dalis žmonių dalyvauja aktyviai, dalis – stebi; taip pat – žmonių grupės su skirtingais įsitikinimais, kuriuos būnant neapdairiam yra rizikos įžeisti. Tai, kaip įmonė reaguoja į viešą savo kliento skundą, gali sukelti komunikacijos krizę. Pavyzdžiui, jei įžeistam asmeniui bus prikišta, kad jis esą reaguoja pernelyg jautriai.

Visai neseniai krizė sukrėtė drabužiais prekiaujantį „H&M“ tinklą. Įmonė apkaltinta rasizmu, kai JAV rinkoje paskleidė reklaminę nuotrauką, kurioje pavaizduotas modelis - juodaodis berniukas – dėvintis džemperį anglišku užrašu „Coolest monkey in the jungle“ (liet. “Kiečiausia džiunglių beždžionė). Tai yra pavyzdys krizės, kuri kyla dėl nejautrumo socialiniam kontekstui. Organizacija, kuri kūrė tokią džemperio reklamą, net nesuprato, kad ji gali būti problemiška. Nesuprato, nes jos komunikacija užsiėmė jauni žmonės iš progresyvios Skandinavijos šalies, kuriai būdinga didesnė socialinė lygybė. Bet jeigu gyvename visuomenėje, kur rasizmas yra problema – o rasizmas daugelyje šalių yra problema – tai ir įmonės, pardavinėjančios ten savo produkciją, turi būti jautresnės socialiniam kontekstui.

Lietuvos verslai taip pat aktyviai vykdo globalią plėtrą – nuo Vakarų Europos iki Pietryčių Azijos ir toliau. Kitose kultūrose yra tokių socialinių aktualijų bei istorinių patirčių, apie kurias nė nenutuokiame. Visa tai – mūsų verslo ateities rizikos.

Tai neabejotinai anksčiau ar vėliau įvyks – mes turėsime keliauti į kitas kultūras, atsiverti joms – jei norėsime turėti stipresnę ekonomiką, turtingiau gyventi.

– Sakote, kad geriausia yra užkirsti kelią krizei jai net neatsiradus. O ką daryti, jeigu nepavyko suvaldyti vidinių procesų ir krizė visgi kilo?

– Reikia kuo greičiau dingti iš krizinės situacijos, nes krizė organizacijai yra labai blogas dalykas – ji degina pinigus, laiką, energiją.

– Kokiu būdu dingti? Dėmesys juk nukreiptas į krizę sukėlusią organizaciją, iš kurios reikalaujama prisiimti atsakomybę, kalbėti, aiškintis.

– Reaguoti reikia greitai. Visų krizių pamatas yra emocijos – bet kuri krizė jų sukelia. Todėl pirmiausia būtina nugesinti emocijas. Po to – sąžiningai pažvelgti į save ir išsiaiškinti, kur yra problema. Jei organizacija sukėlė problemą, jei būtent ji yra epicentre – būtina pradėti komunikuoti. Pirmiausia – atsiprašyti. Kai kyla vieša krizė, visus labiausiai jaudina, ar kas nors ką nors daro krizei spręsti. Jei organizacija tyli – sukelia įtarimų, kad niekas nieko nedaro. Atsakyti klausimai, patikinimas, įrodymas, kad problema sprendžiama – jau sumažina emocijų, leidžia žmonėms pasijusti ramiau. Būtina imtis veiksmų ir juos aiškinti, nes jei nesiimi veiksmų, o tik aiškini – tai gali baigtis dar blogiau.

Kartais sprendimai turi būti drastiški ir skausmingi. Kai nuo „Johnson&Johnson“ gaminamų piliulių skausmui malšinti Čikagoje mirė 7 žmonės, įmonė jas visas atšaukė iš prekybos ir suorganizavo kampaniją, skatinančią jų nepirkti, o pastaruoju metu pirktas – grąžinti pardavėjams. Po užtrukusių tyrimų nustatyta, kad piliulės specialiai buvo užnuodytos cianidu joms jau atsidūrus prekybos vietose. Įmonė įdiegė saugiklių, kad piliulių nebūtų taip lengva užteršti nuodais.

Arba – „Samsung“ atšaukė visus „Galaxy Note 7“ telefonus iš prekybos, kai jie pradėjo sproginėti; vėliau – investavo į baterijų saugumą. Įmonei tai kainavo milijardus. Būtų kainavę dešimtis milijardų, jei jie to nebūtų padarę.

Reaguodamas į krizę, turi galvoti, kaip versle dirbsi po trejų metų. Kai po pusmečio, o paskui – po metų – pasirodė nauji „Samsung“ telefono modeliai, krizės šleifo buvo nelikę.

– Jei įmonė ar organizacija jaučiasi apkaltinta be kaltės. Kaip reaguoti tada? Ar galima, pavyzdžiui, ignoruoti?

– Viskas yra taktika. Nulinis greitis irgi yra greitis. Vienaip reaguojame, kai situacija susijusi su pavieniu asmeniu, kitaip – kai su žmonių grupe.

Aš asmeniškai manau, kad nereaguoti nėra geras sprendimas, nes krizė prasideda nuo tam tikros problemos. Ir ta problema dažniausiai nėra aplinkos ar klientų problema. Pagaliau – aplinkos mes pakeisti negalime, bet visada galime keistis patys.

Pirmasis klausimas, kuris privalo kilti ištikus krizei: „gal AŠ kažką ne taip padariau?“ Jei taip – privalau keistis, jei ne – privalau tai paaiškinti viešai racionaliais argumentais. Jei, nepaisant mano argumentų, aš vis dar manau, kad nieko blogo nepadariau, nors visi kiti mano priešingai – tai turbūt laikas skirti daugiau dėmesio savo žinioms ir supratimui – pavyzdžiui, ieškoti mokymų apie tai, kaip suprasti savo aplinką ir jos lūkesčius bei kaip valdyti krizes.

Ignoruoti krizę – tai tas pats, kas ignoruoti galvos skausmą. Gerai, jei galvą porą dienų skauda dėl nuovargio. O kas, jei dėl to, kad smegenyse – vėžys? Arba – jei ji skauda dėl aukšto kraujo spaudimo, ir, nesiėmus priemonių, po metų kraujagyslės neatlaikys – ištiks insultas?

Kaip lektorius, dėstantis apie krizių valdymą, siekiu parodyti, kad į bet kurią krizę reikia žvelgti sistemiškai. Mes dažnai manome, kad krizių valdymas yra kalbėjimas – buitiškai tariant, „išsivartymas iš gaidžio“.

Bet vien tik kalbėti negalima – komunikacijos specialistas turi keliauti pas įmonės vadovą ir situaciją spręsti rimtai bei iš esmės. Kuo daugiau suprasime apie mus ištikusią krizę, tuo daugiau pokyčių vyks – tuo geresniame pasaulyje gyvensime. O tai juk ir yra mūsų visų tikslas – gyventi geresnėje visuomenėje.

M360