- Savo pranešime ne kartą paminėjote žodį „talentas“. Tačiau jo reikšmė gali būti labai plati: kaip Jūs suprantate jį ir kas yra ta „talentų vadyba“?
- Talentai iš tiesų yra tiesiog kitas žodis apibūdinti žmonėms, dirbantiems kompanijoje. Aš fokusuojuosi į dalykus, kurie su tuo susiję: kaip pritraukti naujus žmones, kaip išlaikyti jau dirbančius, kaip iš dirbančių žmonių gauti kuo geresnį rezultatą, taigi mes kalbame apie pritraukimą, išlaikymą, motyvaciją ir daugybę kitų susijusių dalykų.
- Klausantis tiek Jūsų, tiek kitų pranešėjų, atrodė, kad visi orientuojasi į vadinamųjų „Y“ ar „Z“ kartų poreikius. Ar tai reiškia, kad vyresnių žmonių talentų ieškotojams nebereikia? Jei visgi reikia, kaip atsižvelgti į jų poreikius?
- Sutinku, to yra, bet kai kalbame apie startuolius, tam yra labai aiški priežastis. Daugelis dažniausiai kalba apie jaunąją kartą, ir aš pats, jokiais atžvilgiais nebebūdamas to dalimi, kartais susimąstau, ar man tai turėtų kelti rūpestį, nes kas bus, kai sulauksiu 50, 55 ar 60 metų? Ar aš vis dar dirbsiu su startuoliais, ar nebūsiu tam per senas? Tačiau priežastis, manau, yra ta, kad daugelis startuolių, ypatingai ankstyvoje stadijoje, negali sau leisti nusisamdyti vyresnių, turinčių patirties žmonių: jie tiesiog yra per brangūs. Daugelis startuolių, su kuriais aš dirbu, ieškodami žmonių, atsakingų už plėtrą, rinkodarą, bet kokiai įprastai pozicijai (ne vykdančiojo ar generalinio direktoriaus), visada samdo žmones turinčius 3-5 metų patirtį. Kodėl? Nes jei žmonės turi mažiau nei 3 metus patirties, per daug brangiai kainuoja juos apmokyti. Jei turi daugiau nei 5 metus patirties, yra per brangūs. Viskas labai paprasta.
- Su amžiumi keičiasi ir žmonių vertybės. Konferencijoje buvo daug kalbama apie tai, kokias pramogas pasiūlyti darbuotojams, kaip burti komandą, kuriai būtų malonu leisti laiką kartu net po darbo, bet turbūt nemaža dalis vyresnių darbuotojų vietoj pramogų rinktųsi tiesiog laiką namuose su šeima. Tad ar pasikeitus vertybėms darbuotojai turi ieškoti kitokios organizacijas, ar visi pati organizacija turi prisitaikyti prie jų poreikių?
- Organizacija turi prisitaikyti, jei tik jai svarbi taip vadinama darbo jėga, o taip turėtų būti. Bet galima į viską pažiūrėti kitu kampu. Pavyzdžiui, „Google“ galvodami apie žmones, kurie nori praleisti daugiau laiko su savo šeimomis, organizuodavo šeimynines vakarienes, būdavo vakarieniaujama su partneriais, kolegomis ir pan. Arba galėdavai dirbti ir atsivesti vaiką. Gal atrodo beprotiška, bet, kita vertus, tai leidžia žmonėms, kurie nori daugiau laiko praleisti su savo šeima, tai daryti, kad ir kiek kitokiu būdu. Tu turi įsitikinti, kad patenkini visų kompanijoje dirbančių žmonių poreikius: jų yra daug ir labai skirtingų, bet lygiai taip pat yra daugybė skirtingų būdų tai padaryti.
- Kaip dar prieš žmogui pradedant dirbti suprasti, ar jis tiks tavo kompanijai?
- Pirmiausia tu turi suprasti, ko būtent pats ieškai. Pastebiu, kad daug kompanijų neskiria pakankamai laiko apie tai pagalvoti, bet juk negali žinoti, kas tiks tavo kompanijai, jei pats savęs nepažįsti. Reikia daug diskusijų ir debatų kompanijos viduje, kad susitartumėte, kokios žmonių savybės jums yra svarbiausios, ir tai reikia aiškiai apsibrėžti. Man teko matyti „Airbnb“ darbo skelbimą, kurį atidžiau paanalizavęs, matydamas raktinius žodžius, galėjai suprasti, pagal ką jie vertina žmones ir patys žmonės, perskaitę skelbimą, galėjo suprasti, ar jie ten tiks. Tai tikrai nelengva užduotis, iš pradžių įsigilinti į tikruosius savo poreikius, o tada suprasti, ar žmonės, su kuriais kalbiesi, turi tas savybes, kurių ieškai.
- Iš to, ką pasakojote apie vadovus, atrodo, kad jie turi būti viskuo viename: mokytojais, kontroliuotojais, psichologais, motyvuotojais ir tt. Ar ne per daug viso to tikėtis iš vieno žmogaus?
- Talentų vadyba tikrai yra labai sunkus darbas: reikia praleisti daug laiko aiškinantis, kaip būti geru vadovu. Svarbiausia - negali tiesiog taikyti vieno vadybos būdo visiems. Turi suprasti, kas motyvuoja skirtingus žmones, kaip jie reaguoja į skirtingas situacijas, kad galėtum iš jų gauti viską, ką jie gali padaryti geriausiai. Geriausias vadovas sugeba prisitaikyti prie kiekvieno individo savo komandoje ir, kaip sako anglakalbiai, paspausti reikiamus mygtukus, kad tas žmogus galėtų geriausiai atsiskleisti. Ne daug žmonių sugeba tai daryti, tai išties sunku, bet įmanoma.
- Teorijoje skamba labai gražiai: pažinti, suprasti kiekvieną pavaldinį, į jį įsigilinti. Bet jei tų pavaldinių, sakykime, ne dešimt, o šimtas?
- Viskas priklauso nuo vadybos struktūros. Padaryti tyrimai rodo, kad idealiu atveju vadovas turi turėti ne daugiau 7 tiesioginių pavaldinių – kitaip pasidaro tiesiog per sudėtinga vadovauti. Todėl jei įmonėje esate tiesioginis šimto žmonių vadovas, kažkas yra labai negerai. Bet jei vadovaujate penkiems ar septyniems žmonėms, turėtumėte sugebėti susitvarkyti. Esu turėjęs daugiau, ir tai išties buvo labai sunku. Bet esminis klausimas tokiu atveju – išlikti sąmoningu, besistengiančiu suprasti ir, svarbiausia, klausytis žmonių. Tai labai didelė problema, nes labai daug vadovų tiesiog nesiklauso, ką žmonės turi pasakyti. Jei tai pasikeistų, jie suprastų daug, ko jiems reikia. Tai tinka tiek bendraujant su jau dirbančiais kompanijoje, tiek dar kalbant apie įsidarbinimą. Kiekvienas turime skirtingus norus, ambicijas, norime veikti skirtingus dalykus: jei nesiklausysi, ką žmonės kalba, nesuprasi, kur jie labiausiai tiktų.
- O Jūs pats, kodėl visgi palikote „Google“? Daugeliui tai turbūt atrodo svajonių darbovietė.
- Jau praėjo daug laiko, bet tiesiog atėjo toks metas, kai turėjau priimti sprendimą. Buvo kelios priežastys, kodėl išėjau, daugelis jų asmeninės. Aš dirbau „Google“ 7 metus, kurie išties buvo fenomenalūs, o tada supratau, kad turiu daryti kažką kitką. Kai kurie žmonės lieka per ilgai. Žinau žmonių, kurie vienoje vietoje dirba 7, 10 ar 14 metų, ir nors iš dalies kai kuriems tai yra puiku, bet, kita vertus, po tokio ilgo laiko pasidaro labai sunku pajudėti kita linkme. Kai aš, ar kuris kitas konsultantas ateina į kompanijas ir pamato žmones, tose pačiose pozicijose dirbančius dešimt ar daugiau metų, tai yra įvertinama kaip neigiamas kriterijus. Pernelyg ilgai užsibuvęs uždarai kelią tobulėjimui, o ir darbovietei sveika laikas nuo laiko atsišviežinti. Bet ką tikrai gerai daro „Google“, jie keičia žmonių pozicijas, pasiūlydami kitas pareigas ar darbą kitame mieste ar šalyje. Manau, tai yra viena iš priežasčių, kodėl žmonės tiek ilgai lieka „Google“, nes jie gauna daug skirtingų patirčių galimybių.
- Kalbate apie gero darbuotojų pažinimo svarbą. Ar pats, kaip vadovas, stengiatės bendrauti su darbuotojais kaip lygus, tapti jų draugu, ar visgi išlaikote atstumą?
- Esu bandęs abu variantus ir, turiu pripažinti, išlaviruoti išties sunku. Man yra tekę vadovauti labai daug žmonių ir, manau, su jais buvau gana draugiškas, bet tuomet būdavo išties sunku, jei kompanijoje kažkas klostydavosi negerai. Man yra tekę atleisti tikrai gerą draugą ir nuo to laiko mes daugiau nesame draugai. Tai baisu. Blogiausia, kad tai labai sunku sukontroliuoti. Vienas iš mano buvusių vadovų sąmoningai niekada neidavo linksmintis su kolektyvu, minimaliai bendraudavo ir išlaikydavo atstumą ir jam, esą, tai puikiai veikė. Bet daugelis iš mūsų esame natūraliai linkę bendrauti, esame socialios būtybės, tad kažkaip reikia išlaikyti tą labai siaurą ribą, kurios nereikia peržengti.
- Kalbėjote ir apie darbuotojų pritraukimą. Bet jei maža, pradedanti kompanija negali pasiūlyti gero atlygio, kaip jai pas save privilioti talentingus žmones?
- Turi pažadinti jų pačių entuziazmą. Prie vienos kompanijos, su kuria dirbau kaip konsultantas dvejus metus, tikrai mielai būčiau prisijungęs kaip darbuotojas ir už kur kas mažesnį atlygį nei kitur, tiesiog todėl, kad tai buvo puiki kompanija su puikiais žmonėmis. Dėl daugelio skirtingų priežasčių aš visgi to nepadariau, bet jie sugebėjo pažadinti tokį mano jausmą. Tam reikia laiko ir taip neatsitinka atsitiktinai. Kai dirbau „Google“, mes sugebėdavome pasamdyti beveik visus žmones už mažesnį atlyginimą nei jie gaudavo iki tol. Sugebėjome sukurti tokią aplinką, kad žmonės patys sakydavo, man nerūpi, kad mokėsite mažiau, aš tiesiog noriu čia dirbti. Aš ir pats taip gavau savo pirmąjį darbą: aš visai nesirūpinau, kiek man mokės, aš tiesiog norėjau dirbti tai kompanijai, nes tikrai ja labai žavėjausi. Tu turi sugebėti papasakoti istoriją, į kurią žmonės patys norėtų įsitraukti. Deja, tai pavyksta retam, nes daugelio istorijos panašios ir, tiesą sakant, labai nuobodžios.
- Ar daug žmonių vadovaujasi tokiu idealistišku požiūriu? O gal visgi svarbesniais kriterijais tampa aukštas atlyginimas, stabilumas ir kiti racionalūs kriterijai?
- Priklauso nuo situacijos: dalis yra idealizmo, dalis - kitų priežasčių. Asmeniškai man visada esminis dalykas yra tas, kad aš noriu dirbti su žmonėmis, kurie man patinka. Man tai be galo svarbu. Aš kartais nesutinku dirbti su klientais, nes tiesiog nenoriu su jais dirbti. Ir kiekvienam reikia apsispręsti, kas jam svarbiausia. Kai kurie žmonės prisiriša prie kolegų, kiti – prie produktų, treti – prie idėjų: reikia pažinti save ir ko tau pačiam reikia. Žinoma, negalima sakyti, kad pinigai nesvarbu, bet jei jų pakaks patenkinti tavo pagrindinius poreikius, gal tu nuspręsi ateinančius kelerius metus neuždirbti labai daug, bet įgyvendinti savo svajonę. Beje, net jei tu gauni labai gerą algą, tai nebūtinai išlaikys tave darbe, nes yra daug svarbesnių dalykų. Kai aš palikau „Google“, žinojau, kad tikrai niekur kitur negausiu tokio atlyginimo kokį gaudavau ten, bent jau ne artimiausiu metu, bet mano asmeninis sprendimas buvo, kad visgi ne tai gyvenime svarbiausia.