Turbūt kiekvienas įmonės akcininkas svajoja turėti darbuotojus, kurie dirbtų taip, lyg organizacija priklausytų jiems patiems. Ar tai realus noras ir kaip tai įgyvendinti?
© Shutterstock nuotr.

Savininkiškumas gimsta iš laisvės – laisvės pasirinkti ir prisiimti atsakomybę. Juk visi darbuotojai iš prigimties yra laisvi. Jie renkasi, su kuo dirbti, kas jų bendražygiai, kaip dirbti, kuo tikėti, ką kaltinti ir t. t.

Kaip elgtis – savininkiškai ar ne – taip pat jų sprendimas. Jei manote, kad paskirtos kompetencijos ar sukurtos įvairiausios elgesio taisyklės turės įtakos pavaldinių elgesiui – labai klystate. Jį gali lemti tik paties žmogaus laisvas apsisprendimas. O apsisprendžiame pagal savo vidinius motyvus ir motyvaciją.

Dažna įmonė skiria ypatingą dėmesį motyvacinėms sistemoms. Vis dėlto kolektyvines motyvacijas priskirčiau prie „higieninių“ naudų, t.y. jas malonu gauti, jų atėmimas demotyvuoja, bet jos neskatina savininkiškumo jausmo ir nesukelia proveržio padaryti daugiau. Atvirkščiai: kintamas atlygis už padarytą darbą gali duoti visai kitokį rezultatą. Įmonėje vadovaujantis tradiciniu supratimu „jei padarysi tą, gausi aną“ paverčia darbuotojus nereikšmingais individais, atliekančiais rutinines užduotis.

Tokie pavaldiniai nesiims papildomų užduočių, nesieks kūrybiškų ir ilgalaikių sprendimų, nebus suinteresuoti inovacijų, naujų produktų paieška ir ilgainiui praras savąjį „aš“. Toks atsiskaitymo būdas tinkamesnis trumpalaikiams darbams. Ir jokia motyvacija, juo labiau savininkiškumu, čia nekvepia.

Kaip motyvuoti darbuotojus?

Žmonių motyvacija ne tik individuali, bet ir kintanti, nenuspėjama kaip orai. Todėl ją reikia nuolat tikrinti. Darbuotojai sensta, keičiasi kartos, jų poreikiai ir mąstymas, o kartu keičiasi ir motyvuojantys veiksniai. Visi esame skirtingi, tad ir mūsų vidiniai motyvai skiriasi.

Tad užuot kūrę kolektyvines sistemas, turėtume kurti aplinką, kurioje kiekvienas pavaldinys galėtų laisvai pasirinkti ir būti atsakingas už savo sprendimą. Atsakomybė ir laisvė kursto savininkiškumą.

Kaip pavyzdį paanalizuokime tradicinę organizaciją. Visos jos turi vertybes, kuriomis vadovaujamasi, kompetencijas, pagal kurias elgiamasi, galbūt net klientų aptarnavimo kodeksą, pagal kurį esame vertinami ir lyginami. O kur dar šimtai politinių ir vidaus taisyklių, aiškiai apibrėžiančių deramą ir nederamą elgesį, procesus, etiką. Vadovai siekia geriausio, tačiau retai susimąsto, kad įstatydami pavaldinius į ankštus rėmus, apriboja jų laisvę kurti ir bandyti.

Užuot pateikus tradicinius atsakymus ir begalę argumentų „todėl, kad...“, kur kas naudingiau užduoti klausimą: „O kodėl nepabandžius to ir ano?“ Bandymai provokuoti, kvestionuoti nusistovėjusias normas ir dogmas, siūlymas ieškoti kūrybiškesnių alternatyvų dažnai baigiasi nukirtimu: „Tai ką siūlai?“ Neturėdami atsakymo čia ir dabar, tokie darbuotojai jaučiasi blokuojami, apribojami, suvaržoma jų savininkiška energija bei laisvė.

Paradoksalu, tačiau vadovai, ribodami pavaldinių laisvę, iš jų reikalauja atsakomybės ir skundžiasi, kokie darbuotojai neatsakingi. Jie pradeda įtikinėti, skatinti, motyvuoti, stengiasi „uždegti“. Taip organizacija tampa „globėjiška“, apsikarstoma nereikalingomis elgesio taisyklėmis ir politikomis, ieškant sprendimų darbuotojams.

Vis dėlto, jei ieškoma sprendimų, vadinasi, egzistuoja problema – darbuotojai. Taip organizacija, pati to nejausdama, naikina partneriškumo principą paversdama „brangiausią turtą“ – pavaldinius – kliūtimi. Vadovai tampa žmonių prižiūrėtojais, skatintojais, įkvėpėjais ir panašiais mesijais. Didžiąją dalį laiko jie skiria ne ateities vizijai, plėtrai, organizacijos ir kartu darbuotojų sėkmei kurti, bet spręsdami pavaldinių problemas. Tai dažnai nutinka „globėjiškose“ organizacijose.

Kuo daugiau motyvuojame, skatiname, ugdome – tuo geidžiamesniu darbdaviu atrodome. Gal būtų ir neblogai kuriam laikui „pagyventi“ tokioje įmonėje, tačiau ilgainiui pavaldiniui tampa nuobodu ir neįdomu. Autentiški lyderiai ir idėjų kūrėjai pasitraukia. Tokia organizacija laikui bėgant lieka be kūrybiškos ugnelės, nespėjanti su rinkos tendencijomis, o darbuotojai dėmesio reikalauja vis daugiau ir daugiau.

Savininkiškumo skatinimas

Kad to išvengtume, patariama diegti metodus, skatinančius darbuotojų įsitraukimą (pokyčių iniciatyvos, dialogai, forumai, situaciniai modeliavimai, apskrito stalo diskusijos, „patarėjų grupės“ metodai ir kt.), siūlančius alternatyvią nuomonę kuo mažiau ribojant pavaldinių laisvę ir pasirinkimą.

Patartina darbuotojus traktuoti ne kaip problemą, bet leisti jiems patiems įgyti patirties, priimti mažus sprendimus, klysti ir šitaip leisti prisiimti atsakomybę, susivokti, keistis, stiprėti ir augti. Tai padės ugdyti jų savininkiškumą, autentiškumą, padės atsiverti tikriesiems lyderiams.

Kai žmonės laisvi, nelieka vietos pasiteisinimams, jie neturi teisės kaltinti kitų, taip apšviečiami tamsiausi įmonės kampeliai, dingsta imitavimas, pamažu darbuotojai tampa tuo, kas iš tikrųjų yra. O būti tuo, kas esi, – jau didelis žingsnis savininkiškumo link.

Savininkiškumas labiausiai skatinamas priimant sprendimus įvairiuose procesuose. Štai keletas jų.

Ugdymas. Siekiant savininkiško požiūrio, geriausia leisti pačiam darbuotojui rinktis ugdymo metodus bei atsakomybę už savo progresą. Kiekvienas pavaldinys turi unikalų gyvenimo kelią, tad kaip ir šeimoje nesistenkime nugyventi gyvenimo ir padaryti „karjeros“ už savo darbuotojus. Jie pasirinks teisingiausią kelią. Tad nenurodinėjant pavaldiniams, ko ir kada mokytis, jie turės laisvę išsirinkti tai, kas labiausiai prisidės prie jų tikslų pasiekimo. Taip leidžiate darbuotojams patiems prisiimti atsakomybę už savo sėkmę.

Vertinimai. Dažniausiai vertiname vieni kitus: vadovai vertina darbuotojus jų metinio pokalbio metu, pavaldiniai vadovus – klimato, lyderystės ir kitų tyrimų metu. Pasak Peterio Blocko, vertinti galime tik savo pačių elgesį, t. y. tai, ką galime patys pakeisti, paveikti.

Sureikšmindami ar nuvertindami pažangą, dažnai imamės teisėjo rolės, o taip prarandame galimybę įsiklausyti, išgirsti ir suprasti. Tad bet koks kitų vertinimas turi būti atsakingai apgalvotas.

Atrankos. Šeimininkiškumo bei proaktyvumo siekiančios įmonės atrankas grindžia gebėjimais ir kompetencijomis – tai svarbiausia ateičiai. Tad reikėtų išdrįsti atsisakyti stereotipinių standartų ir vertinimų pagal praeitį. Vertinga praeitis suteikė gebėjimus ir kompetencijas ateičiai, tad į juos ir reikėtų koncentruotis, o einamos pareigos ar baigti „kitų vadovų“ universitetai bei laimėjimai nėra tokie reikšmingi.

Sėkmei ypač svarbi aplinka ir kultūra – tad net pats didžiausias guru, patekęs į suvaržytą, nepasitikėjimo ir pažeminimo sklidiną aplinką, yra pasmerktas nesėkmei. Renkantis vadovus, ypač svarbu atkreipti dėmesį į jų emocinę brandą bei sugebėjimus leisti kitiems patirti, eksperimentuoti, kartais suklysti, sudaryti sąlygas prisiimti laisvę ir kartu atsakomybę už savo elgesį bei sprendimus. Tokie vadovai ugdo autentiškumą bei savininkiškumą.

Įmonės struktūra. Kuo įmonė „plokštesnė“, kuo mažiau joje organizacinių lygmenų, tuo geresnė aplinka savininkiškumui skatinti. Kiekviena gradacija, lygmuo dažniausiai turi savo privilegijas, naudas, todėl taip formuojasi grupės, klasės, pamažu ateina puikybė bei pasyvumas. Jei organizacija hierarchiška, mažėja tarpfunkcinis bendradarbiavimas, betarpiškumas. Sprendimų priėmimas taip pat tampa sudėtingas ir ilgas, o atsakomybė ilgoje grandinėje tarsi pranyksta. Jei mažėja atsakomybė, savininkiškumas tokioje organizacijoje taip pat menksta.

Vadovai. Pagrindinė jų užduotis – nutiesti kelią įmonės ir darbuotojų sėkmei. Tad jie turėtų būti asmenybės, aiškiai formuluojančios įmonės viziją ir strategiją. Jie turėtų kuo mažiau laiko skirti pokalbiams, kaip turime elgtis, o akcentuoti, kur turime nueiti. Savininkiškumą ugdo drąsūs autentiški vadovai, skatinantys aplinkinių autentiškumą, riziką, kūrybiškumą.

Jie ne kuria sunkumus, bet šalina kliūtis talentingiems darbuotojams, ugdo savo sprendimais ir pavyzdžiu. Atsakomybę diegia savo pasitikėjimu ir palaikymu, dažnu grįžtamuoju ryšiu. Vengia manipuliacijos, politikos, rūpinasi, kad komanda keltų sau aukštus tikslus, darytų pažangą bei elgtųsi pagal vidinius motyvus, o ne tarnautų taisyklėms bei rūpintųsi įvaizdžiu. Laikyti darbuotojus lygiaverčiais partneriais, besidalijančiais atsakomybėmis. Labiausiai žmonių savivertę menkina tie vadovai, kurie vertina savo darbuotojus pagal kitų nuomonę ar provokuoja juos, kėsindamiesi į asmenybės teritoriją, kuri niekada nepriklauso vadovams.

Net patys potencialiausi darbuotojai ir tikrieji ambasadoriai paliks įmonę, kurioje sprendimai priimami ne verslo logika, bet subjektyvia nuomone, politika ar norėjimu patikti akcininkams. Jei vadovas sugeba paversti komandą bei atskirus žmones sėkmingai dirbančiais darbuotojais, pastarieji tampa laimingi, o laimingi pavaldiniai yra pozityvūs, turintys geros energijos, kuri juos motyvuoja ir skatina savininkiškumą. Tuomet nebereikia motyvacinių priemonių iš šalies. Genialu tai, kas paprasta.

Kultūra ir vertybės. Savininkiškumą skatina nuolatinis „alkio jausmas“: jį įvardijo „Apple“ įkūrėjas Steve’as Jobsas ir filosofiškai aprašęs siūlo taikyti P. Blockas. Nuolatinis nepasitenkinimas esama padėtimi teikia jėgą, skatina idėjas, generuoja pokyčius. Tad ar nevertėtų, užuot stengusis būti patraukliausiems, užuot ribojus, saugojus, suteikus darbuotojams saugumo jausmą, užuot juos skatinus ir „uždeginėjus“, lesti pavaldiniams išeiti iš komforto zonos ir pasirinkti, imtis iniciatyvų ir atsakomybes, skatinti ir auginti geruosius „kritikus“, didžiųjų pokyčių generatorius.

Globėjiškas rūpestis riboja darbuotojų laisvę, taip suvaržome ne tik pačių, bet ir kitų gyvenimą, užkertame kelią į tikrąjį autentiškumą ir darbuotojų savininkiškumą. Jei alkis (pajamoms, apyvartai ar klientų skaičiui) būtų viena iš įmonės vertybių, galbūt gimtų dideli šedevrai, kurie, beje, dažniausiai ir gimsta ne pačioje saugiausioje aplinkoje.

Tad kurį kelią pasirinks ateities verslas: geriausią vietą dirbti, kuri vertina, motyvuoja ir skatina, ar aplinką, kuri duoda pavaldiniams laisvę, skatina riziką bei pasirinkimą, dirba su atsakingais žmonėmis, pripažįsta jų autentiškumą bei vertina savininkiškumą?

Pastarasis pasirinkimas pagal statistiką generuoja gerokai didesnę grąžą akcininkams, bet kiekviena organizacija renkasi savąjį kelią...

Populiariausios nuomonės
Parašykite savo nuomonę
arba diskutuokite anonimiškai čia
Skelbdami savo nuomonę, Jūs sutinkate su taisyklėmis
Rodyti diskusiją Rodyti diskusiją

Top naujienos

Karbauskis gerbia Guogą: siūlo neskubėti daryti išvadų (147)

Valstiečių-žaliųjų lyderis Ramūnas Karbauskis neslepia, kad gerbia europarlamentarą Antaną...

Sauliaus Skvernelio patarėjas įžvelgia nebylų kartelį tarp prekybos tinklų (184)

Kartais atrodo, kad vartotojų gerove rūpintis turinti Konkurencijos taryba žaidžia verslo...

„Žalgiris“ baigė savo žygį Europoje – Vilniuje žemai nusilenkė galingajai „Sevillai“ (424)

UEFA Europos lygos trečiojo atrankos etapo atsakomosiose rungtynėse pilnutėliame per 5...

Architektė: savivaldybė neva taupo pinigus ir laiką, tačiau iš tiesų – trumparegiškai juos švaisto (14)

Jei anksčiau apie universalų dizainą Lietuvoje buvo kalbama kaip apie siekiamybę ar gerąją...

Gydytoja papasakojo apie gyvybiškai svarbius vitaminus: imuniteto specialiai stiprinti nereikia (18)

Artėjant rudeniui, susizgrimbame, jog pats laikas stiprinti imunitetą . Griebiamės vaisių,...

Nustebsite, ką gali kvapų maišymas: atskleidė keletą gudrybių (1)

Sluoksniavimas – ne tik mados tendencija, tai ir viena populiariausių parfumerijos krypčių. Jos...

Internautai nesėkmingai bando atspėti: koks gyvūnas slepiasi tarp žaislų? (21)

Gali atrodyti, kad šioje nuotraukoje „pozuoja“ vien tik pliušiniai žaislai, tačiau jūs...

Paprasti būdai, padėsiantys suvaldyti pyktį (2)

Kiekvienai mamai ar tėčiui yra tekę nors kartą atsidurti situacijoje, kai jų atžalos pyktis...

Kodėl džiūsta aviečių uogos (3)

Aviečių uogos džiūsta dėl įvairių virusinių ligų, kurias platina cikados ir amarai. Šie...

Po kelionės į Graikiją suprato, kodėl Lietuvai reikia mokamų paplūdimių (236)

Mokami paplūdimiai yra viso pasaulio ateitis, nes juose yra visko, apie ką svajoja poilsiautojai....