Ekspertas apie metinius tikslus: pastebimi du įmonėse naudojami metodai – vienas jų iš anksto pasmerktas žlugti

Metų sandūra ir jų pradžia įprastai yra laikas, kai organizacijos apžvelgia veiklos rezultatus ir kartu numato prioritetines kitų metų sritis bei naujus tikslus.

Kaip pranešime žiniasklaidai teigia mokymų įmonės „Grand Partners“ ugdymo partneris Romanas Gaidukas, kaip laivui vandenyne reikalingas švyturys, taip ir organizacijai reikalingi aiškūs metiniai tikslai, padėsiantys numatyti kryptį, kuria reikia judėti. Tačiau ekspertas pabrėžia, kad jų planavimas ir įgyvendinimas turi būti gyvas, nuolatinis procesas.

„Detaliai sudėlioti metų veiklos planą ir tikėtis, kad nepriekaištingai jį vykdysim, todėl jo nuolatos sekti nereikia – tai kaip audringoje jūroje numatyti, kur plauks laivas. Tai neįmanoma“, – lygina R. Gaidukas ir atsako, kas svarbu keliant metinius tikslus bei su kokiais iššūkiais galite susidurti.

Kodėl naudinga įtraukti darbuotojus?

Pastebimi du skirtingi metodai, kuriuos įmonės naudoja keldamos metinius tikslus. „Vienas būdas yra vadovybės metų pabaigoje iškelti tikslai, kurie nuleidžiami „iki apačios“ ir paliekami vykdyti darbuotojams. Nauja, vis dažniau pastebima tendencija, – vadovybė iškelia strateginius rėmus, o tuomet į procesą įtraukiamos ir komandos, kurios kartu sprendžia, kaip pasieks numatytus tikslus, kokių priemonių joms reikės, ir pas vadovybę grįžta su atsakymais“, – teigia ekspertas.

Jo teigimu, pastarasis būdas yra naudingas dėl kelių priežasčių: „Pirmiausia, jis skatina darbuotojų „šeimininkiškumo“ jausmą, nes tikslai nėra primesti – juose atsispindi kiekvieno asmeninė nuomonė, darbuotojams buvo suteikta laisvė nuspręsti. Antra, kai komanda turi galimybę pati sudėlioti veiksmų planą, jį koreguoti, tuomet didėja įsitraukimas į jo įgyvendinimą. Ir trečia, tai neretai skatina glaudesnį ryšį tarp vadovų ir darbuotojų, dinamiškesnį bendradarbiavimą ir leidžia grįžtamąjį ryšį bei pažangą vertinti proceso eigoje.“

Kaip teigia ekspertas, metiniai veiklos planai įprastai yra skaidomi į trumpesnius – ketvirčio ar net mėnesio – periodus, kuriuose numatomi konkretaus laikotarpio prioritetai.

Darbuotojai turi žinoti įmonės tikslus

R. Gaiduko įsitikinimu, metinius tikslus turi beveik visos organizacijos, tačiau kartais pasitaiko, kad jie pasilieka vos vieno ar kelių vadovų galvose ir nėra žinomi darbuotojams. Tokiu atveju, anot eksperto, įmonės gali susidurti su įvairiais iššūkiais.

„Jei organizacijos tikslai yra tik vadovo galvoje, tuomet jis bus priverstas darbuotojams nuolat nurodinėti. Nesuprasdami tikslų, tikėtina, komandos nariai vykdys paliepimus, tačiau negebės savo veiksmų suderinti su tuo, ko siekia įmonė, ir darys tai, kas tuo metu aktualu ar paprasčiausiai norisi“, – perspėja ekspertas.

Kitaip tariant, organizacijos, kurios savo komandoms neiškomunikuoja tikslų ir neišgirsta jų pasiūlymų, neįtraukia į plano sudarymą, netenka to, kad žmonės gali ir savarankiškai, proaktyviai imtis veiksmų, nes jie supranta, ką reikia pasiekti: „Darbuotojų nežinojimas labai apsunkiną tą vadovą, kuris yra tikslų nešiotojas, o kuo daugiau aiškumo turi komanda, tuo mažiau kasdienės kontrolės jai reikia ir vadovui lengviau.“

Tikslų kėlimo etapai

Pradėti metinių tikslų kėlimo procesą R. Gaidukas rekomenduoja ne nuo pačių tikslų numatymo.
„Pirmiausia, ką turėtų padaryti vadovas, tai įvardinti vieną tris organizacijos prioritetus – jie tarsi vektorius, į kurią pusę dėsime pastangas. Iš prioritetų gimsta ir tikslai, pavyzdžiui, jei prioritetas yra išlaikyti stabilumą, nepaisant rinkos svyravimų, tikslai galėtų būti veiklos optimizavimas, darbuotojų išlaikymas“, – pataria ugdymo partneris.

Anot jo, jeigu manote, kad jūsų organizacija visgi turi daugiau nei tris prioritetus, tuomet problemos reikėtų ieškoti gebėjime koncentruoti dėmesį: „Jeigu vadovas ar savininkas nesugeba sutelkti savęs ties svarbiausiais dalykais, nes jam svarbu atrodo viskas, greičiausiai visa organizacija bus išsiblaškiusi, bus daug prarandama pastangų. Prioritetai nereiškia, kad nedarome viso to, ką turime daryti, – darome, tačiau žinome, kam turime skirti daugiausiai dėmesio.“

Kai tikslai yra įvardinti, laikas įtraukti komandas, o joms grįžus su planais arba idėjomis, suderinus vadovybės ir darbuotojų norus, kuriama galutinė strategija, kurią sekti reikia bent kartą per mėnesį – tai yra, aptarti tris svarbiausius klausimus: kas pavyko, kas nepavyko ir ką kitą mėnesį darysime kitaip?

Iššūkis – neambicingi tikslai

Jeigu komandai leidžiama pačiai išsikelti tikslus, vienas dažniausiai pasitaikančių iššūkių – kartais darbuotojai pasisaugo ir juos kelia neambicingus, kad būtų lengviau pasiekti. Tokiu atveju vadovas neturėtų pats jų padidinti, nes tuomet komanda gali nebesiūlyti nieko. Verčiau, anot eksperto, mesti darbuotojams iššūkį, paklausti, ar tikrai tik tiek įmanoma padaryti?

Dar vienas būdas, padedantis motyvuoti darbuotojus, yra per atlygį kurti tokią sistemą, kad nauda organizacijai būtų tiesiogiai susijusi su asmenine darbuotojo nauda – tuomet kelti ambicingus tikslus yra prasminga, ne tik smalsu.

Kitas aspektas, nuo kurio stipriai priklauso komandos keliamų tikslų ambicingumas, yra vadovo palaikymas juos įgyvendinant.

„Pavyzdžiui, vadovui pavyksta įtikinti darbuotoją, kad per metus jam pavyks pasiekti kažkokį tikslą, tačiau praėjus mėnesiui darbuotojas supranta, kad dėl tam tikrų aplinkybių stipriai atsilieka nuo grafiko. Viena, kai vadovas sako „eik ir daryk, kol pavyks“, tačiau visai kas kita, jei jis pasiūlo kartu apgalvoti, kaip darbuotojui galima padėti, kad pavyktų, kartu kuria galimybes. Tikslai nėra mažinami, tačiau darbuotojas jaučia palaikymą ir norą padėti, jis nėra paliktas“, – lygina R. Gaidukas.

Svarbu nuolatos stebėti pažangą

Kalbant apie pažangos stebėjimą ir vertinimą dėmesį vertėtų atkreipti į du dalykus: kas mėnesį vykstantis pokalbis neturėtų virsti gražia darbuotojo istorija, kodėl kažkas neatlikta, o vadovas dėl to nieko nedarytų, ir priešingai – dėl iškilusių nesklandumų darbuotojas neturėtų būti tik „tarkuojamas“, nesigilinant į aplinkybes. Ekspertas svarstymu, tikriausiai blogiausias variantas, jei mėnesiniai pokalbiai nevyksta visai.

„Dažnai dėmesys kreipiamas vien į nesėkmes, tačiau progreso stebėjimas kartu padeda suprasti, kas pasisekė, dėl ko pasisekė. Jei darbuotojas kažką padarė gerai, tai irgi reikia atpažinti. Jei kažkas nepavyko, neverta ieškoti kaltų, nes tai žadina tik norą slėptis. Didžiausia laiko dalis – apie 70 proc. – turėtų būti apie ateitį. Aiškumas ir atsakomybė labai svarbūs“, – kas svarbiausia stebint progresą, išskiria R. Gaidukas.

Ekspertas apibendrina, jog džiugina tendencija, kad vis daugiau įmonių metinių tikslų kėlimą mato kaip gyvą procesą ir su jų įgyvendinimu dirba kas mėnesį, o ne kartą per metus: „Šis procesas tampa ypač aktualus, kai įmonė pasiekia tam tikrą dydį, pavyzdžiui, 15 ir daugiau darbuotojų, jei apyvarta siekia milijoną. Tuomet galvoti apie tikslų kėlimą, kaip apie gyvą procesą, yra būtina.“

***

Šis straipsnis yra specialaus „Delfi Karjera“ projekto ciklo „HR žvilgsnis“ dalis. Ankstesnį ciklo tekstą rasite ČIA. Ciklas skirtas perteikti personalo vadovų, žmogiškųjų išteklių specialistų įžvalgas dėl gerovės darbuotojams sukūrimo ir patarimus, kurie gali praversti ieškant darbo ar keliant kvalifikaciją.