– „Dirbtinė harmonija“ – pati tema nėra pavojinga. Tačiau reiškinys, jei į jį nekreipiama dėmesio, gali tapti pavojingas organizacijai. Pacituosiu kelis sakinius iš Tomo Misiukonio straipsnio „LinkedIn“: „Tam, kad išlaikytų dirbtinę harmoniją, komanda toleruoja vidutinybes ir žemą standartą, nevykdymą, neefektyvumą bei atlaidumą“. Kita citata: „Didesnė blogybė yra pasakyti, kas komandoje negerai, negu tą negerai sistemingai daryti“. Papasakok, kaip tu pats matai tą problemą, tą dirbtinę harmoniją?
– Dirbtinė harmonija, bendru pavadinimu, iš esmės yra situacija, kai visiems viskas gerai, nors visi žino, kad nėra gerai, bet apie tai kalbėti nesinori, nes jei kalbėsime, tai nukentėsime, todėl paliekame viską kaip yra, ir apsimetame, kad viskas gerai. Darykime viską, kad būtų geriau ir neeskaluokim tos situacijos. Tai ir reikėtų pavadinti dirbtine harmonija.
Harmonija tarsi yra, tačiau dirbtinė, nes ji pagaminta, kad save apsaugotume nuo kažko, kas, galbūt, mums yra pavojinga. Kaip aš atėjau iki šios temos? Labai natūraliai. Viena iš mano veiklų yra management komandų ugdymas, kur ateina komandos ir sako, kad nori rasti geresnę savo versiją, nei yra dabar. Arba aš galiu jiems rekomenduoti būti geresne versija nei dabar yra.
Natūralu, kad tame procese komanda anksčiau ar vėliau turi pradėti vardyti dalykus, kurie joje galėtų keistis. Įvairios komandos šį etapą praeina labai įvairiai. Vienos komandos įvardija dalykus, kurie yra netvarkoje, ir tarsi dirba ties tais dalykais, bet išeina ir sako, kad kažkas vis tiek ne taip.
Galiu su ironija pasakyti, kokie dalykai yra netvarkoje: bendradarbiavimas, komunikacija ir komandiškumas. Šie trys dalykai. Sako, kad su komunikacija negerai, o kas negerai? Mes mažai komunikuojam. Tai reikėtų daugiau.
Komandą aš lyginu su žmogaus organizmu, nes organizmą nuvedę pas gydytoją visada rastumėme, ką pasiūlyti: gal pasportuoti, gal mitybą pakeisti, gal kokių vitaminų. Kartais žmonės geria vitaminus nekeisdami gyvenimo būdo. Taip ir čia: dirbtinė harmonija pirmiausia yra mūsų prasto gyvenimo būdo simptomas.
– Kai komanda sako, kad pas juos viskas yra gerai, visuomet turiu frazę vadovams, kad, jei pas jus viskas gerai, tai kažkas jums su galva negerai. Kartais jaučiu, kad taip yra ne tik dėl baimės. Taip, dauguma bijo iškelti problemą, pakalbėti apie dramblį kambaryje, nes galima nukentėti, bet kartais taip daroma tam, kad nereiktų pajusti diskomforto. Ne bausmės baimė, o pokyčio baimė. Kaip manai, nuo ko reikėtų pradėti toms komandoms, kurios atpažino save šiame pokalbyje? Lengviausia pasakyti: įsivardykit, kas jūsų netenkina. Bet kai tu labai nenori įvardinti, nuo ko pradėti?
– Galvoju, ar mums visada reikia labai ieškoti pokyčio? Manau, komandai užtenka įsivardyti, kokia ji yra, ir toliau gyventi, o gyvenimas nuneš juos kažkur. Man labai patinka komandos ugdymo procese užduoti klausimą, kokia jūs komanda esate? Mes dirbame ilgai, metaforomis ar kitais dalykais, ir žmonės sako „geras, mes pamatėme, žinome, ką daryti, ačiū, Tomai, mums nieko nebereikia“.
Bet grįžtant prie klausimo „nuo ko pradėti“, yra keli būdai ir visi jie yra tam tikros intervencijos.
Priešnuodis dirbtinei harmonijai yra sveikas konstruktyvus konfliktas. Klausimas, kaip jis turi atsirasti arba kas jį turi sukelti? Dažniausiai, remiantis bendrąja pasauline praktika, į komandą kviečiami žmonės iš išorės, kurie nusimano komandos dinamikoje ir komandos ugdymo procese, ir jie gana lengvai už komandą tuos dramblius įvardija. Ir tada žmonės jaukiai, palengva provokuojami kalbėtis. Tokiu atveju reikalingas labai geras kontaktas su komandos lyderiu, kad jis irgi tame dalyvautų. Taip pat, kad pirmieji įvardytų savo silpnąsias vietas, kas yra tvarkoje ir ką jie norėtų daryti. Tai čia yra intervencija iš šono ir specialisto pagalba.
Nebūtina visada kviestis žmogų iš išorės – čia gali būti prabangos reikalas, gali būti higienos reikalas. Kitu atveju, komandoje turėtų atsirasti lyderiškas aktas arba lyderiškas veiksmas, kur kažkas pasakys, kad pas mus yra dramblys kambaryje, mes kalbame apie tai, bet nepaliečiame to, norime tokio tikslo, bet neatsižvelgiame į tai. Labai dažnai šita našta tenka vadovams, bet vadovui reikia drąsos tai įvardyti. Nes vadovui irgi reikia būti fainam.
Nei vienas vadovas, pradėjęs karjerą nesakys, kad yra reikalų, gal pasišnekam. Visi nori sukurti tą gerą santykį ir čia jau kyla kitų problemų. Jeigu komandoje yra drąsos, lyderystė nebūtinai turėtų būti siejama su vadovo asmeniu ar vaidmeniu. Lyderystė yra elgesys ar veiksmas, kurio gali imtis bet kuris žmogus toje komandoje, jei ji yra komanda. Bet čia atsiranda niuansų, vieną kartą apie tai kalbame ar daug kartų? Atsakymas yra daug kartų. Neužtenka vieno karto. Tai yra gijimo procesas, kuris turi savo etapus. Nėra taip, kad kažką pasamdėm, jie mums pravedė sesiją ir dabar mes jau sveiki.
– Galų gale, mes ilgai ėjome, kol tapome komanda, todėl ir gijimas nebus trumpas. Mes to norime ir komandų nariai irgi nuoširdžiai nori, kad lyderiu taptų pats vadovas ar kitas žmogus, kuris galiausiai pasakys „žiūrėkit, mes turim čia problemą“. Aš norėčiau išgirsti tavo nuomonę, kas galėtų būti motyvas, ko galėtų ieškoti tas žmogus, kuris sėdi kaip ant adatų per susirinkimą, galvoja „jau tuoj pasakysiu“, eilinį kartą baigiasi susirinkimas ir jis vis nepasako. Kas galėtų būti tas motyvas, kuris galėtų paskatinti atsistoti ir pasakyti, nesvarbu, ar jis yra vadovas, ar ne vadovas?
– Toli jo neieškočiau. Jis ateina arba neateina, vadinasi „kai aš nebegaliu“. Nebegaliu toleruoti tos situacijos, kuri yra dabar, man klaikiai skauda ir aš noriu tą situaciją keisti. Čia yra labai daug rizikų, tas žmogus gali būti palaikytas balta varna. Kodėl žmonės vengia to sveiko konflikto ir nori dirbtinės harmonijos? Nes šitas mechanizmas nėra kažkokia anomalija ar patologija.
Dirbtinė harmonija yra absoliučiai normalus dalykas, nes tai yra komandos apsauginė sistema, siena. Vadinasi, komanda kažką turi, ką nori saugoti. Ką aš ir straipsnyje rašiau, jei mes turime, ką saugoti, mes tą darome labai atsakingai. Mes, pavyzdžiui, galime imituoti tokią sesiją ir vaidinti, kad sprendžiam, nors iš tikrųjų mes nieko nesprendžiam. Čia yra niuansai. Kiekviena komanda turi tokį klouną, pavadinkim, kuris tyli, jam trūksta kantrybė, jis įvardija, bet niekas vis tiek nesikeičia.
Komandos apsauginis mechanizmas yra toks stiprus, kad, be pripažinto lyderio ar lyderių pagalbos, pavieniai asmenys to nepadarys. Vėl noriu išryškinti nominalaus ir formalaus vadovo vaidmenį.
– Norėčiau truputėlį grįžti prie to, ką saugo komandos. Kas yra tai, ką jos saugo, kad jos taip stipriai tai saugo?
– Pabandysiu praktiškai ir moksliškai pasakyti – jos saugo savo status quo. Tai gali būti kažkokios praktikos, kurios nusistovėjusios komandoje. Pavyzdžiui, komanda žino, kad tam tikros praktikos padeda jai išgyventi pavojingas situacijas.
Paimkim pardavimų komandą, kur vadovas sako, gavome naujus akcininkų tikslus, pardavimai turi didėti šimtu ar keturiasdešimt procentų, mano laikais būdavo dvidešimt. Tai yra pavojus komandai, vadinasi, reikės keisti savo praktikas. Dabar galime sugalvoti daug įvairiausių dalykų, procesų. Galim sugalvoti, kad mums reikia naujos žinių valdymo sistemos arba CRM (angl. Customer Relationship Management) reikėtų keisti, kad mes galėtumėm pasiekti tokį tikslą. Kadangi neturime biudžeto CRM, tai nieko padaryti negalime. Gaunasi visuotinis dalyvavimas apsauginiame procese, ne sąmoksle, kuris padeda saugoti praktikas.
Taip pat gali saugoti santykius, kas yra labai svarbu. Pavyzdžiui, jeigu mudu turim kažkokius santykius, kur aš tau padedu ir tu man kažkiek padedi. Staiga ateina naujas generalinis direktorius, sako, darysim pokytį. Anekdotinė situacija, kurią visiems pasakoju: atėjo nauja vadovė, susirinko departamentų direktoriai ir jai sako, jei nedarys staigių judesių, ištrauksi pusę metų. Čia apie tai, ką mes saugome.
Saugome santykius, praktikas, turbūt resursus, kas yra labai apčiuopiama. Mes žinome, kad pas mus yra problemų, o pas ką jų nėra? Įvardinus šitą procesą, aš abejoju, ar jam yra kažkoks išgijimas. Palyginkime su žmogumi: kad ir kiek stiprinsiu sveikatą, šiandien važiuosiu dviračiu, rytoj valgysiu avokadą pusryčiams, po pietų valgysiu kivius, vėliau vėl važiuosiu dviračiu, bet man po metų bus keturiasdešimt penkeri, vėliau penkiasdešimt. Tas senėjimo ir kaitos procesas yra neišvengiamas egzistenciškai, jis vis tiek vyks.
Mes galime paimti labai sveiką komandą, kuri turi sveikų praktikų, bet žmonės nekeičia tų praktikų, kurie sukuria santykius tokius, kokie yra, jie keistis niekaip negali, jie turi pasirinkti, ar rizikuoti daryti pokyti, ar toleruoti situaciją. Deja, turbūt pasirenkame toleruoti tą situaciją, vis auginam, tobulinam. Mūsų apsauginės sistemos taip ištobulintos, kad turbūt lenkia karines technologijas. Pusiau juokais sakau, bet tai yra tikrai galingi mechanizmai.
– Komanda, kaip ir žmogus, puikiausiai moka save apgaudinėti, bet aš galvoju, kurioje vietoje čia yra rezultatas? Kur čia yra vertės didinimas? Komanda, kuri turi dirbtinę harmoniją, turėtų sukurti mažesni rezultatą, nei komanda, kuri gyvena tokiam dinamiškam santykyje, kartais sunkiam, bet bent su sprendimais.
– Mes, konsultantai, galim tikrai daryti tokią prielaidą, nes mums atrodo logiška. Jei pas jus čia netvarka, tai buvimas kitur atves į kažką. Mes puikiai žinome, kad gyvenime yra tokių situacijų, kaip abejingumas rezultatui. Tokia komanda tenkinasi tuo, ką pasiekia.
Yra daug vidutinybių, kurie tenkinasi žemu standartu, nes komandai tai yra geras rezultatas. Ta komanda sugeba save taip įkalbėti, kad jos rezultatai geri, ji gali pasakyti, kad geriau nereikia, nes geriau negalime dėl n priežasčių. Tada atsiranda nesutapimas, o kas tas geras rezultatas? Jeigu ta komanda sako, kad tai yra mums geras rezultatas, ateis kažkas kitas ir pasakys, kad gali būti geriau. Jie sakys, kad į ta „geriau“ reikia labai daug investuoti. Yra tyrimai, yra stebėjimai, yra praktikos sakančios, kad dirbtinė harmonija veda prie baimės konfliktuoti. Baimė konfliktuoti veda prie įsipareigojimų neprisiėmimo, reiškiasi, žmonės nieko neveikia ir jiems nelabai svarbu, ką jie pasiekia. Čia Patricko Lencioni mintis. Jis analizuoja komandas ir, turbūt, yra vienas pirmųjų pradėjęs populiariojoje vadyboje kalbėti apie pasitikėjimo trūkumą. Aš specialiai vengiu žodžio „pasitikėjimas“ arba jo trūkumo, noriu kalbėti apie dirbtinę harmoniją, kuri yra to pasitikėjimo trūkumo prielaida. Gal kažkur pasekmė, gal kažkur prielaida, sunku pasakyti.
– Savo mentalitetu atstovauju verslininkų kartą, kuri kalba apie tai, kad verslas, kaip ten bebūtų, turi savo misiją. Viena misija yra atsakyti į klausimą, kodėl mes esame, bet kita misija yra vertės didinimas. Jeigu organizacijoje žmonėms yra sąlygos sukurti vertę ir jie tos vertės nesukuria, ar iš tos pusės galėtų ateiti spaudimas, dėl kurio galėtų pasikeisti esama situacija?
– Galėtų ir turėtų, bet čia kyla problema, kur turi taikyti akcininkai arba aukščiausios grandies vadovai, kurie nusako, koks tas rezultatas turi būti. Įdomu yra tai, kad tokį vadovą galima labai ilgai klaidinti kalbant apie rinką, resursus, produktą, paslaugą. Ilgai galiu kabinti visokias istorijas, kodėl mes kažką padarėm ar nepadarėm, kai to šaknys yra tame, kaip mes veikiam.
Retas vadovas šiandien galvoja apie tai, kaip mes funkcionuojame kaip komanda. Jie galvoja, ką mes darome gerai ar blogai verslo atžvilgiu. Jie sako, kad mums reikia dar vienos strateginės sesijos. Sėdi toj strateginėj sesijoj Saulius su Tomu, dviejų departamentų ar dukterinių įmonių vadovai, ir vienas kito nekenčia. Generalinis klausia, kur mes eisim? Saulius sako, reikia didinti produktyvumą. Tomas sako, reikia didinti efektyvumą. Puiku, abu sutaria. Toliau nekenčia vienas kito. Dėl to, kad nekenčia, menkai bendradarbiauja. Saulius neduoda savo žmonių, Tomas neduoda savo žmonių. Tomas nueina pas generalinį, sako, jei ne Sauliaus žmonės, galėtumėm kažką geriau padaryti. Saulius nueina, sako atvirkščiai. Vadovams labai sunku suprasti proceso vertę, kad ateis kažkas ir praves kažkokį pokalbį komandoje. O ką tas duos ir kada aš tai pamatysiu EBITA ataskaitoje, gal po dviejų metų?
– Man labai svarbu užduoti tau vieną klausimą. Yra vadovas, kuris galų gale pratrūko. Jis sako, žiūrėkit, mes turime tokią situaciją ir daugiau taip nebebus. Kol čia būsiu, darysiu viską, kad situacija pasikeistų – kas eina su manim? Nuo ko tokiam vadovui pradėti, kad pokytis įvyktų?
– Toks pasakymas, kad trūko kantrybė ir kažkas negerai, yra per daug radikalus. Žmonės negali taip greitai visko nuimti ir sakyti, aš su tavim arba ne su tavim. Abu pasirinkimai yra rizikingi. Žmonės atsiduria karantine.
Patarčiau eiti labai mažais žingsniais. Pavyzdžiui, kartu su komanda susėsti per tam skirtus susirinkimus, o ne šiaip dešimčiai minučių, galima kartu su žmogiškųjų išteklių žmonėmis susiorganizuoti, ir įsivardinti, kokios svarbios mūsų komandos sekančios dimensijos – kaip reaktoriaus grafito strypai, kurie reguliuoja viską.
Kas tie mūsų komandos strypai? Vienoj komandoj tai bus pasitikėjimas tarp žmonių, kitoj tai bus gebėjimas komunikuoti ar dar kažkas. Kad ir kokie banalūs ir daug kartų girdėti dalykai tai bus, reiktų kalbėti, kaip yra su kiekvienu iš tų dalykų, kas jame galėtų keistis. Tame pačiame kalbėjime, anksčiau ar vėliau pradės kilti temperatūra. Kaip reaktoriuje temperatūra kyla, mes ją po truputį reguliuojam. Tai šis procesas ir yra kaip reaktorius, reikia prižiūrėti, kad temperatūra per daug neužkiltų ir žmonės netrankytų durimis.
Kita vertus, temperatūra neturėtų būti tokia žema, kad leistų žmonėms tiesiog ant lentos užrašyti, ko reikia mūsų komandai. Daugiau komunikacijos, daugiau bendradarbiavimo – viskas, diena praėjo, valio, mes sutarėm. O kas darys? Žmogiškieji ištekliai. Atiduodam jiems šį lapą ir tegul jie kažką daro. Žmonės nepasikalbėjo, nieko nenutarė, niekur kuoliukų neįkalė. Jie nusprendė nusipirkti mokymus, pasidaryti išvykas. Nieko nesutars, bet pabus kartu. Aš galvoju, čia yra investicija, mąstymo krypties vektoriaus pakeitimas.
Laidas „Boso valanda su S. Jovaišu“, videoseminarus, Sauliaus Jovaišo rekomenduojamus skaitinius ir verslo konsultantų įžvalgas galite stebėti socialiniuose tinkluose „Facebook“, „LinkedIn“, o taip pat laidų įrašus „Youtube“ ir „Spotify“ „Boso valandos“ kanaluose.
