Visuomet yra galimybė daryti kažką kito
Prieš dvejus metus Europoje atliktas daugiau kaip 300 aukščiausios grandies vadovų tyrimas, 2021 m. publikuotas verslo mokyklos „Insead“, atskleidė, jog COVID-19 pandemijos kontekstas išryškino tris reakcijos į didelio neapibrėžtumo sąlygas tipus. Net 60 proc. apklaustųjų į pandemijos atneštus pokyčius reagavo nerimastingai, 30 proc. užsidėjo atsakomybę ant savo pečių, bandė šaltakraujiškai ištverti ir apsaugoti savo organizacijas, ir tik dešimtadalis buvo aktyvūs bei entuziastingi, taigi, galime sakyti, kad vos 10 proc. į krizę pažvelgė kūrybiškai.
Tiek 2008 m. krizė, tiek pandemijos laikotarpis parodė, jog tuomet, kai verslai stoja, visuomet yra galimybė daryti ne daugiau ar mažiau, o kažką kito. Yra nauja situacija, vadinasi, ieškome naujų galimybių.
Pavyzdžiui, karantino metu neveikė viešbučiai, tačiau buvo tų, kurie pasiūlė apgyvendinimą medikams, kad jie neparneštų namo viruso. Puikus pavyzdys, kuomet kai kurie viešbučiai pasiūlė apgyvendinimą nuo režimo bėgantiems Baltarusijos piliečiams, o dalis siuvyklų ėmėsi siūti kaukes, taigi, sprendimų rasti galima.
Krizė – geriausias laikas mokytis kūrybingumo
Bet kokioje situacijoje egzistuoja trys išeitys, o jei matome tik dvi – daryti arba ne, – nematome pakankamai ir mums reikalingas kūrybingumas.
Kaip mėgdavo sakyti verslo konsultantas Ichak Adizes, krizių metu įmonės vietoje to, kad „apsipjaustytų lašinius“, dažniausiai „apsipjausto raumenis“. Ne paslaptis, kad didžiausios išlaidos organizacijoms yra darbuotojai ir jų atlyginimai, taigi, jei įmonė pradeda taupyti pinigus darbuotojų sąskaita, ji apsipjausto „raumenis“, o „lašiniai“ šiuo atveju yra kitokie geri dalykai, kuriais galima mėgautis ne krizės atveju. Krizė kaip tik yra geriausias laikas investuoti į darbuotojus ir mokytis kūrybingumo, todėl tos įmonės, kurios krizės metu neatleidinėjo darbuotojų, bet priešingai – investavo į jų mokymą, nes tuo metu laiko tam tikrai yra, – baigiantis krizei išsikapstė greičiau, nes turėjo „raumenis“, reikalingus tam.
Naujos idėjos gimsta ne iš karto
Galima išskirti penkis kūrybos proceso etapus. Pirmasis yra pasiruošimo etapas, kai svarstoma, ką sukurti, ką galima daryti kitaip, o ko išvis nebedaryti. Antrasis – frustracija. Tai būsena, kai dar neturiu nieko sukūręs ir darosi neramu. Menininkai šį etapą vadina „kūrybinėmis kančiomis“, pramogauja ir laukia mūzos, o verslininkai šio etapo visiškai netoleruoja ir nedaro nieko arba imasi bet ko.
Trečiasis etapas yra inkubacijos – tai laikas, reikalingas pereiti į ketvirtąjį, kuomet lyg iš dangaus nukrenta idėjos, o paskutinis žingsnis yra pasitikrinimas, ar tai, ką sugalvojome, yra tai, kas mums išties naudinga.
Sprendimus lengviau rasti kartu su komanda
Taip pat yra daugybė kūrybingumo ugdymo technikų: Osborn ir Eberle „SCAMPER“, Crovitz „Ryšio algoritmai“, Grossman „Išankstinių nuostatų neigimas“, įvairūs grupiniai metodai, tokie kaip bent šešių modifikacijų „smegenų šturmas“, Buzan mintilapiai, „Design Thinking“ ar stimuliavimas daiktais. Šių ar panašių metodų naudojimas sumažina frustraciją ir sutrumpina inkubacijos periodą. Pirmiausia, panaudojant juos, svarbu turėti kuo daugiau idėjų ir tik vėliau svarstyti, kurios yra tinkamos, o kurios ne, nes jeigu jau pradedame svarstymą – idėjos baigiasi.
Dar viena priemonė organizacijoje ugdyti kūrybingumą – idėjų, alternatyvų generavimo sesijos, įtraukiant darbuotojus ar dalį jų.
Krizės akivaizdoje vadovai jaučia asmeninę atsakomybę dėl įmonės, todėl dažnai užsidaro vieni ir galvoja, ką daryti, vietoje to, kad į procesą įtrauktų ir kitus. Tuomet darbuotojai laukia ir nerimauja, nuogąstauja, vadovai nieko nesugalvoja ir atsiranda užburtas ratas. Į procesą įtraukę darbuotojus mes atrasime daugiau idėjų, nes ieškosime jų ne pavieniui – kūryba visuomet yra socialinis procesas ir sprendimus lengviau rasti pasinaudojant kolektyviniu, komandos protu.
Neretai įmonės, diegiančios organizacijoje LEAN sistemą, naudoja Kaizen metodą, skirtą surinkti darbuotojų pasiūlymus, kaip patobulinti darbą. Nutinka taip, kad pradžioje sulaukiama labai daug pasiūlymų, nes žmonės juos buvo sugalvoję seniai – tereikėjo paklausti. Praėjus keliems mėnesiams, idėjos baigiasi, nes baigiasi ir kūryba.
Kūrybingumui būtinas smalsumas
Visgi, sąlygos kūrybingumo ugdymui mūsų šalyje nėra palankios, nes vakarietiška švietimo sistema yra nukreipta į žinių įsisavinimą, o ne praktinį pritaikymą. Svarbu ir tai, kad kūrybingumas nėra įmanomas be smalsumo, o neretai jis ne tik neskatinamas, bet ir užgožiamas jau nuo pirmųjų mūsų dienų. Kitokį požiūrį į švietimą taiko Izraelis, Japonija, link to juda ir Skandinavijos šalys.
Kai vaikai pradeda klausti, „kas čia?“, tai dar atsakome, tačiau kai prasideda klausimai „kodėl?“, dažnas atsakymas būna „todėl“ arba „daug žinosi, greit pasensi“. Kitaip yra Izraelyje – vaikui uždavus klausimą, jis pats skatinamas mąstyti ir ieškoti atsakymų, todėl drąsa būti smalsiam, skatinti kitus klausti ir tai daryti pačiam yra labai svarbūs gebėjimai.
Smalsumo trūkumas neretai atsispindi ir buitinėje mūsų kalboje. Vienas bene dažniausiai vartojamų žodžių Lietuvoje yra „nesąmonė“. Kai tariu šį žodį, tarsi sakau, jog tai, kas vyksta, iki mano sąmonės neateina – aš nepriimu ir iš karto užkertu kelią bet kokioms idėjoms, vietoje to, kad pasigilinčiau, kas ten yra įdomaus ir vertingo. Tad jeigu kas nors apie jūsų idėją sako, jog tai nesąmonė – priimkite kaip komplimentą, nes tai taip originalu, kad iki jo sąmonės neateina.
Neužtenka klaidos nekartoti – būtina sukurti naują veiksmą
Susidūrę su problema, esame įpratę ieškoti priežasčių, tačiau tai ne visuomet naudinga.
Jei aparatas neveikia, reikia rasti gedimą, tačiau tai ne visuomet tinka žmonių gyvenime, nes įsipina laiko aspektas. Jei sugedusi technika stovi, jai laikas tarsi neina – galiu rasti gedimą ir sutvarkyti, tačiau žmonių gyvenime priežastis būna praeityje, kur nenueisiu ir nepataisysiu. Neretai, bandydami grįžti į praeitį, pradedame kaltų paiešką, o ne kūrybos procesą.
Būtent smalsumą, o ne gynybą ar teisinimąsi, naudinga skatinti susidūrus su iššūkiais. Mes žinome problemą, o kokia būtų ideali situacija, jei viskas būtų gerai? Ką turime ir ko ne? Tik keldami klausimus ir bandydami į juos atsakyti, mes galime susidėlioti veiksmų planą ir padaryti kitaip. Svarbu ir tai, kaip mes formuluojame problemą, nes viena yra sakyti „nėra pinigų“ – tai visai neskatina jų ieškoti, – o visai kita formuluoti problemą kaip klausimą, kur galiu jų gauti?“
Ideali situacija krizės atveju nebūtinai yra apie grįžimą į įprastą laiką – tai reiškia naują idealią situaciją pagal aplinkybes ir pateikia nuotolinio darbo pavyzdį. Pandemijos metu mes pradėjome dirbti nuotoliniu būdu ir radome to privalumus. Ar tai reiškia, kad dabar turime grįžti atgal ir jo atsisakyti? O gal priešingai – galime įdarbinti jo privalumus? Neverta grįžti penkerius metus atgal – naudingiau bus žiūrėti, ką galime pritaikyti naujai.
Dažnai klientų klausiu, ar jie mokosi iš savo klaidų. Nors visi vieningai tikina, kad taip, kai paklausiu, kaip tai daro, atsakymas skamba maždaug taip: „Padarėme klaidą ir žiūrime, kad nebedarytume“, tai aš atsakau, kad jie mokosi nebedaryti nieko. Kai suklydome, apmąstėme, ką galėjome daryti kitaip ir sukūrėme naują veiksmą, kurį galėsime pritaikyti ateityje – tai yra mokymasis.
Verslui reikalingas piktžolių gajumas
Svarbu suprasti, kad mes nebegrąžinsime to, kas buvo – kaip yra pasakęs graikų filosofas Heraklitas, „vienintelė konstanta gyvenime yra pokytis“, todėl pravartu išmokti ne nerimauti, bijoti ar graudintis, o kurti naudojant įvairias priemones. Visa tai yra naujos galimybės, todėl naudinga įvertinti, ką turime ir ką galime padaryti.
Piktžolė, kaip ir kiekvienas augalas, yra gaji – ji nesidairo, kur jai augti, ir nesvarsto, kas jai trukdo – auga per asfaltą ir negalvoja, kad gali būti krizė. Tokį gajumą per smalsumą, kūrybingumą, randant galimybes ir jas kuriant, organizacijai ir darbuotojams ugdyti turi ir verslas.
