– Linkedine publikavai straipsnį, kaip pasikeis organizacijos per artimiausius penkis ar dešimt metų. Taigi – kaip?
– Man atrodo, iš esmės, kaip jos veikia, nesikeičia. Jos visą laiką buvo ir išliks tokios pačios. Ir manau, praeito šimtmečio vidury Henris Mintsbergas labai gerai tą apibrėžė. Jis sakė, yra dvi organizacijos pusės. Yra biurokratija ir adhokratija, galime kiekvieną ją šiek tiek paanalizuoti ir suprasti, kas tai yra.
Jei pažiūrėsi, didžioji dalis žmonių šiais laikais dirba biurokratijose. Gary Hamel su kolegom darė didžulį tyrimą ir septyniasdešimt šeši ar aštuoni procentai sako, kad jie dirba biurokratijose. Aišku, žodis biurokratija turi šiek tiek negatyvias reikšmes, nors iš principo, biurokratija yra geras dalykas.
Kas yra efektyviai veikianti biurokratija? Tai aiškios procedūros, aiškus sprendimų priėmimas, aiški hierarchija, aiškios atsakomybės. Kitaip sakant, viskas kas leidžia mums lengviau rutinizuoti veiklą, kuri generuoja pelną. Biurokratijos, iš principo, yra pelno kalvė.
Turime kitą tipą – adhokratiją, kuri yra lengvai kintanti struktūra, atvira naujovėms, atvira netikėtumams, ieškanti sprendimų ir taip toliau. Henris Mintsbergas pats sakė, kad galime kalbėti apie dvi organizacijas, nors, mano supratimu, apie du tos pačios organizacijos polius.
– Reiškia, vienu metu ji gali būti tokia arba tokia.
– Aš sakyčiau, vienu metu ji turi būti tokia ir tokia. Bet kuri gera adhokratija gali prigeneruoti daug minčių, bet jas reikia paversti rutina, kad jos taptų pelnu. Tada mes einam į politikas, struktūras, procedūras, ir tai tampa pelnu. Bet, nežiūrint to, kaip ir pats Mintsbergas sakė, čia yra praeities organizacija. Ji dirbo su tuo, ką turi, bet jei kažkuriuo etapu tas, kas yra, neveiks, jai reiks vėl kūrybinių išminčių. Ir tu nuolatos balansuoji tarp tų dviejų dalių. Niuansas toks, kad mes labiau mėgstam būti šitoj pusėj, nes čia mums aišku.
– Ką besakytumėm ir kaip besidžiaugtumėm kūrybiškumu, vis tiek, ramuma yra ten, kur aiški struktūra.
– Tai iš tos pusės, man atrodo organizacijos ir išliks tokios pačios. Visą laiką bus šitas balansas, didesnis ar mažesnis. Vienintelis dalykas, kuris, mano manymu, dabar kinta, tai vyksta darbo redistribucija, darbo pasiskirstymas tarp žmonių ir robotų. Robotika, dirbtinis intelektas, visos technologijos yra pažengusios tiek, kad daugelį dalykų, kuriuos mes sugebame aprašyti, algoritmizuoti, galime atiduoti robotams.
Robotai, kaip bebūtų gaila arba kaip bebūtų linksma verslininkams, yra gerokai geresni darbuotojai. Jiems nereikia motyvacijos, kompensacijų, viršvalandžiai ne tiek svarbu. Nepamiršk sutepti, neišjunk elektros ir, iš esmės, jie darys rezultatą. Jei mes turime aprašytus dalykus, o tai yra biurokratijos fundamentas, mes juos galim atiduoti robotams, tada klausimas didžiulis, tai kas lieka žmonėm? Tada, manau, žmonėms lieka neapibrėžtoji organizacijos pusė, adhokratinė organizacijos pusė. Tada pradedam suvokti, kad viskas, ką mes žinojom, kaip daryti, suspėti, būt tikram, viso šito ateity, panašu, kad nebelieka, nes, jei sugebi aiškiai suformuluoti, ką padaryti, robotas geriau įgyvendins.
– Tai reiškia, kad žmonės, kai jų vietas užims robotai ir dirbtinis intelektas, turės šokti į neapibrėžtumo terpę ir gebėti joje ne tik išgyventi, bet ir kurti vertę.
– Čia ir yra problema, nes šokti nelabai išeis.Tu turi išmokti šokti ten, kur reikia. Tai yra visai kiti gebėjimai: gebėjimas dirbti neapibrėžtume, gebėjimas susieti nesusiejamus dalykus, gebėjimas kurti socialinę erdvę ir taip toliau. Tai daug dalykų, kurių, jei dirbi kažkokiu sraigtu, vadinkime, biurokratiniame aparate, paprasčiausiai nereikia.
– O kaip tada juos išmokti?
– Į visus sudėtingus klausimus, atsakymas yra vienas ir labai paprastas – mokymosi būdu. Viskas padaroma darymo būdu. Bet man atrodo tas suvokimas turėtų būti aiškus, kad žmonės eis į adhokratijos pusę ir kuo toliau, tuo labiau. Biurokratija generuos pelną, vadovaudamasi algoritmais, kurie bus robotizuoti labiausiai.
Aš galvoju, kai biurokratinė sistema susidurs su problema, ji tą problemą atiduos adhokratinei. Adhokatinė pusė išspręs, o kai išspręs, aprašys, sugeneruos kažkokį algoritmą, jį vėl paims robotai ir vėl. Kai aš tai pasakau, žmonės sako, kaip liūdna, ką dabar žmonėms daryti, nes kiek ten toli gali eiti. Man atrodo, kad robotų ir technologijų atėjimas organizacijoje yra mūsų rankų atlaisvinimas adhokratijos buvimui. Leis mums, kaip žmonėms, pažinti dar neatpažintus žmogiškumo kampus.
Jeigu pažiūrėsi praeito šimtmečio vidurį, ten nebuvo tokių klausimų, kaip coaching‘as ar mindfulness, ten imi kastuvą į rankas ir kasi duobę. Motyvacija ne tiek buvo svarbi, viskas labai aišku ir paprasta. Kuo toliau, kuo darbą padarome lengvesnį nuimdami fizinius dalykus, tuo labiau galime nerti į save. Manau, mes kaip per kokį mikroskopą bandysime nagrinėti organizacijos žmogiškumą, ir man tas atrodo labai žavu.
– Tavo piešiamos ateities organizacijos vaizdelis yra toks, kad joje ras vietos labai nedaug žmonių. Vis tiek dauguma žmonių mano, kad jie priklauso tai kategorijai žmonių, kurie ras, nes protingi, kūrybingi. O kaip su tais, kurie nėra tokie?
– Tokia yra realybė. Ji nėra labai smagi ir aišku, kad dalis žmonių neras sau erdvės, dalis ras. Kiti žmonės tiesiog turės persimokyt. Man atrodo, tai, ką dabar išgyvenam, ir tas tranzitas iš žmogiškojo darbuotojo į robotą darbuotoją, kelia labai daug socialinių problemų. Šiek tiek liūdna, kad net žiūrint pasauliniu mastu, nelabai daug mes apie tai kalbame. Kaip mes permokysime žmones gyventi kitoj organizacijos pusėje?
– Ta permokymo atsakomybė nemaža dalimi kris ant vadovų pečių. Kažkas turės prisiimti atsakomybę už tą transformaciją link adhokratijos?
– Turbūt ir taip, ir ne. Man visą laiką patinka Peterio Druckerio žodžiai, mano nuomone, vieno geriausio, iškiliausio žymiausio ir kito tokio nebus vadybos mąstytojo. Jis sakė, kad turime pasiekti tą etapą, kai kiekvienas bus pats sau vadovas. Ypatingai dabar žiūrint į organizacijas, kaip jos atrodo, ir galvojant apie tai, kas vyksta darbo rinkoje, kai freelancerių vis daugėja ir daugėja, žmonės vis labiau prisiima tą „aš pats sau vadovas“ rolę. Tada sprendžia, į kokius projektus eiti, kodėl vienuose būti, o kituose ne.
Nežinau, ar kas nors rūpinasi freelancerio edukacija, mokymu, išskyrus jį patį, ir tai, kas iš jo reikalaujama. Jeigu tikime pasaulio ekonomikos forumo duomenimis, kad septyniasdešimt aštuoni procentai Jungtinių Valstijų darbo rinkos žmonių bus freelanceriai, tai yra didžiuliai skaičiai tų, kas patys sau yra bosai.
– Taip išeina, kad vadovų greitai iš viso nebereikės, nes kiekvienas taps sau vadovu. Bet konkrečias funkcijas turi kažkas perimti?
– Aš sakyčiau, kad vadovų, turbūt, reikės. Ko gero, kur reikės mažiau vadovų, tai vidurinės grandies.
– Gerai, tai ką darys CEO, ką darys top management?
– Jeigu pažiūrėsim į šiandienos top management, kalbant apie visą pasaulį, iš vadovų mes norime dviejų dalykų. Užtikrinimo, kad organizacija veikia, šiandien generuoja pelną, ir kad ji veiktų dar po dešimt metų. Jei veiks po šimto ar po penkiasdešimt, tai sakysim, kad labai geras vadovas.
Pažvelgus iš akademinės perspektyvos, mes turim du laukus, kuriuose CEO turėtų veikti. Vienas, tai tos organizacijos turimų gebėjimų išnaudojimo ir efektyvumo didinimo, kitas laukas yra tyrinėjimo, inovacijų, naujo ieškojimo ir taip toliau. Čia vėl turime įdomų dalyką, kad didžioji dalis vadovų sėdi šitam lauke. Mes turime įvairiausius įrankius šitam lauke, kaip padaryt, kad organizacija veiktų efektyviau, kokias politikas įdiegti. Kitam laukui, kaip tyrinėti, kaip ieškoti, įrankių daug neturim arba juos dabar kuriam.
– Nes tie vadovai sėdi ir šneka, kad reikia būti ten ar ten, nes kitaip neišbūsiu konkurencinėje aplinkoje.
– Dar galiu pridėt, neseniai į akis pateko tyrimas, kur buvo keleto bazių ir tyrimų santrauka. Ten buvo labai įdomūs paskaičiavimai, su kiek reikia startuoti naujų iniciatyvų, kad gimtų melžiama karvė. Kitaip sakant, naujos iniciatyvos yra tyrinėjimo, „explore“ lauke, o jau „exploit“ sėdi tos karvės, kurias mes melžiam, ieškom efektyvumo. Tai koks tavo spėjimas geriausias, kiek reikia naujų iniciatyvų, kad gimtų pienas?
– Neįsivaizduoju kiekiais, gerokai daugiau, negu mes skiriame tam dėmesio.
– Gerokai. To tyrimo duomenys buvo tokie: du šimtai penkiasdešimt iniciatyvų, kad gimtų melžiama karvė. Kitaip jie sako – keturi procentai sėkmės. Iš tūkstančio – keturi. Kai aš sakau du šimtai penkiasdešimt iniciatyvų, žmonės sako, kad čia paprasta: sėdu ryte, iki pietų surašau tris šimtus, nes mes gabūs, tada išbraukau ir lieka viena. Ne. Tie duomenys yra tokie, kad du šimtai penkiasdešimt iniciatyvų, kurias tu finansuoji, prie kurių dirba profai, kurie skiria laiko, dėmesio, kurie skiria savo ekspertizę, ir iš dviejų šimtų penkiasdešimt gimsta vienas, kuris potencialiai pakeis tavo šiandien melžiamą karvę. Jų duomenys yra tokie, kad aštuoniasdešimt septyni liks kažkur tarp žemės ir dangaus, ar jau dabar uždaryt, ar dar truputėlį palaukti, šimtas šešiasdešimt devynios iniciatyvos ims ir numirs.
Reiškia, tyrinėjimų daliai mes turėtumėm skirti gerokai daugiau laiko negu skiriam efektyvumo daliai.
Kitas tyrimas, kuris man irgi buvo labai įdomus, tai Research Management Group. Jie padarė tyrimą, kur Jungtinėse Amerikos Valstijose klausė CEO, kas yra jų prioritetas, numeris vienas jų darbe. Devyniasdešimt septyni procentai jų (kad suvoktumėm, iš esmės vienbalsiai, nes du nesuprato klausimo, o vienas neteisingai užpildė anketą), iš esmės visi, pasakė, kad strateginių krypčių paieška ateičiai. Tai yra šitas laukas.
Strategic Thinking Institute tuo pačiu metu darė kitą tyrimą, kiek laiko jūs skiriate strateginių krypčių paieškai. Devyniasdešimt šeši procentai vadovų, tų pačių CEO, atsakė, kad neturi tam laiko. Čia man buvo paradoksalu, bandžiau suvokti, kodėl taip yra, kas guli už to. Keletas įžvalgų, kurios man atėjo beskaitant šituos tyrimus ir bandant analizuot šitą situaciją.
Vienas dalykas yra mūsų paskatos, už ką mes esam skatinami. Dažniausiai mes skatinami už rezultatus šiandien, nes rezultatus rytoj yra labai sunku pasverti. Jei esu blynų kepėjas, iškepiau penkis ir noriu šiandien uždirbt daugiau, tai man gal šeštą septintą iškept, gausiu daugiau, bus ramu. Kad sugalvočiau kažkokią naują blynų kepimo madą, receptą, reikia daug laiko praleist, du šimtai penkiasdešimt bandymų, iš kurių kažkas gims, ar aš šiandien uždirbu? Ne. Tada aš fokusuojuosi į tai, kas man trumpalaikiai veikia.
– Koks galėtų būti sprendimas?
– Prieš pasakant sprendimą, dar viena mintis. Jeigu devyniasdešimt septyni procentai vadovų sutaria, kad tai yra svarbu, devyniasdešimt šeši sako, kad jie to nedaro, tai negali būti tik kažkoks vadovų silpnavališkumas, nes čia nebuvo apklausti prastų įmonių vadovai.
Kai pasinėriau į neuromokslinius tyrimus, pasirodo, kai mes neriam į „exploitation“, išnaudojimo sritį, mums aktyvuojasi atlygio centrai smegenyse. Tai reiškia, išsiskiria dopaminas. Kas yra įdomu, dopaminas išsiskiria ne tada, kai mes padarom užduotį, bet net ir tada, kai mes pradedam ją. Tik pradedam ją daryt su tikėjimu, kad mes ją padarysim, jau dopaminas išsiskiria. Tai chemiškai mes užkoduoti mieliau būti šitoje vietoje.
Tada neuromoksliniai tyrimai nagrinėja, kas vyksta, kai žmogus neria į tyrinėjimo, neapibrėžtumo sritį. Ten, pasirodo, aktyvuojasi kiti centrai, ypatingai, dėmesio ir kontrolės centrai. Kitaip sakant, mes turim įdėti daug pastangų save sukontroliuot, kad galėtumėm ten būt. Kitas dalykas, ten išsiskiria kortizolis, kuris mums ne draugas, didžiąja prasme. Dėl to, net ir chemiška prasme mes esam labiau užkoduoti būti labiau šitoj pusėje.
O atsakant į klausimą, ką daryti, gal nebūsiu labai kūrybiškas, bet mūsų vakarietiškoje civilizacijoje mes labai vertinam darbą. Mes dirbam ir dirbam, keturiasdešimt valandų negana, penkiasdešimt valandų negana. Mažai kas žino, kad nuo penkiasdešimtos valandos, pasak daugelio tyrimų, mūsų produktyvumas mažėja ir likusių valandų per savaitę neužtenka, kad atsistatytų kitai. Mes vis tiek dirbame daugiau, nes mus skatina: kuo daugiau blynų, tuo daugiau pinigų. Paradoksalu, kad šitai pusei nereikia daugiau dirbti. Reiškia, norint kažką sukurti, nereikia laiko. Pastebėjai tai? Reikia erdvės, čia ir įdomu.
– Ką reiškia „erdvės“?
– Erdvės galvoje. Kada gimsta geriausios mintys tau?
– Kaip ir visiems – duše.
– Nes ten turi erdvės galvoje. Tu esi atsikėlęs, galva yra tuščia, vanduo bėga. Vanduo, beje, irgi pataiko į tam tikrus centrus, nes nėra ritmikos, kuri mus įstato į stereotipines vėžias. Vanduo teka, mums aktyvuojasi centrai ir mes gauname erdvės. Tai ką daryti kiekvieną dieną? Eiti pasivaikščioti. Labai paprasta, nieko daugiau, uždaryti kompiuterį, išjungti telefoną ir eiti pasivaikščioti, skirti laiko atrasti erdvei. Tą mes sunkiai atrandam, čia yra didžiulė problema.
Iš kitos pusės, pažiūrėkime į darbuotojus, kurie sėdi organizacijoje: vienas sėdi, maigo klaviatūrą, jam sakys, kad jis šaunuolis, dirba. Kitas, kuris žiūrės į vieną tašką, ką jam vadovai sakys? Eik greičiau, dirbk. Mes nevertinam erdvės, mes vertinam buvimą užimtu. Tas buvimas užimtu duoda rezultatą išnaudojimo zonoje, bet nelabai duoda erdvės kūrimui.
Kitas dalykas, kuris atrodo svarbus, tai, kaip jau sakiau, išorinės paskatos. Ar mes galime jas pakeisti, už ką mes galime vertinti darbuotojus, už ką galime vertinti vadovus, kokia yra nauja priemonių sistema, kuri žmonėms leis labiau fokusuotis į galimybes, eksperimentuoti, kaip mes juos vertinsime.
Iš kitos pusės, aš suprantu ir kodėl žmonės nepasilieka, nes du šimtus penkiasdešimt naujų iniciatyvų finansuoti, skirti tam laiko, norisi bent manyti, kad jos kažkas bus. Iš tikro, nevardinsim pavyzdžių, būna, kad įmonės medžioja gerus vadovus, įdarbina ir žiūri, kad to vadovo po pusmečio nebelieka. Galima net paimti ir išvardinti pirštais. Kai supranti, kas įvyko, tai jis pabandė vieną iniciatyvą, kuri pateko į tas šimtą šešiasdešimt dvi, antrą tokią iniciatyvą, trečią, kuri tarp aštuoniasdešimt septynių, o tada samdininkai sako, mes samdėm tave, trys iniciatyvos, dvi ten, viena ten, o kur ta viena, kurios laukėm? Ne ne, tai dar yra krūva, kurią reikia pabandyt.
– Yra tokia Marhsall Goldsmith knygutė „What got you here won‘t get you there“: kol tu nežinai, kur tu nori būti, tai negali pakeisti savo elgsenos, kuri tave atvedė į čia, į tavo sėkmę. Tai vizionavimas yra sprendimas?
– Bet ir tai paieškai, kur aš noriu būti, irgi reikia laiko ir ypatingai erdvės.
– Reikia sukurti erdvę sau ir erdvę laike, kad turėtum laiko pasivaikščiojimui, pasėdėjimui. Žinome, kad to reikia, ir to nedarome. Kaip pradėti tą daryti?
– Tu žinai atsakymą – darymo būdu. Čia iš tikrųjų labai svarbu, nes būti užimtiems žmonėms reiškia kelis dalykus: tai yra statusas ir tai yra svarba. Kam bepaskambintum dabar, bus „ne ne, neturiu laiko“. Bet aš galvoju, gerai, žmonės planuojasi savo užimtumą, tai reiktų planuotis ir savo neužimtumą. Tada reikia sverti, kur tu nori būti, jeigu devyniasdešimt septyni procentai vadovų sako, kad čia yra svarbu, tai gal reiktų tą planuotis.
Laidas „Boso valanda su S. Jovaišu“, videoseminarus, Sauliaus Jovaišo rekomenduojamus skaitinius ir verslo konsultantų įžvalgas galite stebėti socialiniuose tinkluose Facebook, Linkedin, o taip pat laidų įrašus Youtube ir Spotify „Boso valandos“ kanaluose.
