Čia kyla klausimas – kai tiek daug nuomonių ir teorijų, o laiko resursas ribotas, į ką lyderystės temoje reikėtų gilintis, norint gauti kuo daugiau praktinės naudos? Nors skirtingų apibrėžimų šimtai, bet nemaža dalis stipriausių šios srities ekspertų, tokių kaip Peter Drucker, Michael Porter, Liu Chuanzhi, Roger Martin, Rita McGrath, Whitney Johnson ir kt., kalba apie tai, jog lyderystės galima mokytis, apie ją galima skaityti ir diskutuoti, bet tikraisiais lyderiais tampa tie, kurie suprasdami savo stiprybes bei apribojimus, turėdami aiškias vertybes, prisiimdami pilną atsakomybę už savo veiksmus ir tų veiksmų rezultatus, apjungia žmones ir geba sukurti tvarų ilgalaikį rezultatą, taip užsitarnaudami lyderio statusą. Čia labai svarbu suprasti vieną momentą – tokio dalyko, kaip universalus lyderystės modelis, kuris tiktų visiems – nėra. Tie, kurie savo apibrėžimą bando pateikti kaip „teisingiausią“ ar „vienintelį“, sąmoningai arba tiesiog dėl nepakankamo šios temos išmanymo, klaidina kitus.
Žmonės su skirtingais charakteriais pasaulį suvokia ir jame veikia skirtingai, todėl savo stiprybių ir apribojimų žinojimas arba kitais žodžiais kalbant – gilus savęs pažinimas, yra viena iš pirmųjų užduočių, kurią turi atlikti žmogus, siekiantis lyderystės meną įvaldyti praktiškai.
Psichologas ir pasaulyje didelio populiarumo susilaukusių knygų autorius Daniel Goleman, sukūręs emocinio intelekto sąvoką, dirbdamas kartu su psichologijos profesoriumi Richard Boyatzis bei lyderystės eksperte Annie McKee, sukūrė 6 skirtingų lyderystės stilių modelį, kuris, norintiems geriau pažinti save ir savo dominuojantį lyderystės stilių, tampa puikiu pagalbiniu įrankiu.
Pasak D. Goleman, vadovas, kuris neskiria reikiamo dėmesio savo stiprybių ir apribojimų pažinimui, nejučia prisiriša prie vieno, jam patogiausio ir geriausiai jo charakterį atitinkančio lyderystės stiliaus, kurį ima taikyti savo kasdienėje veikloje, net nesusimąstydamas, kad tai, kas vienose situacijose pasitarnauja kaip talentas, kitose veikia kaip apribojimas ar trūkumas.
Pasižiūrėkime į kiekvieną lyderystės stilių atidžiau.
Dominuojantis lyderis. Šis stilius geriausiai matomas kariuomenėje bei kitose jėgos struktūrose, kuriose lyderis duoda aiškus nurodymus ir reikalauja, kad jie būtų vykdomi neatidėliojant ir taip, kaip pasakyta. Vadovai, kuriems būdinga dominuojanti lyderystė, pasiekia gerų rezultatų krizių valdymo laikotarpiu. Taip pat, tai pasiteisina ir dirbant su „sunkiais“, konfliktiškais, agresyviai nusiteikusiais, turinčiais itin žemą motyvaciją darbuotojais bei partneriais. Jei tokį lyderystės modelį vadovas taikys sąmoningų, brandžių ir kompetentingų žmonių komandoje arba tuomet, kai darbas turi būti paremtas bendradarbiavimu, ilgalaikės pasekmės veiklos rezultatui bus neigiamos, o komandoje įsivyraus nepasitikėjimas ir iniciatyvos stoka. Tokia lyderystės forma netiks ir ten, kur reikalingas nuolatinis kūrybinių idėjų generavimas.
Lyderis vizionierius. Jie sutinkami ten, kur vyksta revoliucijos arba griaunamos senos ir nusistovėjusios nuostatos. Šie lyderiai, stovėdami ant pakylos, įkvepia susirinkusius žmones atsisakyti nebeveikiančių suvaržymų, sutelkdami juos naujo ir geresnio kūrimui. Puikus lyderio vizionieriaus pavyzdys verslo pasaulyje yra Steve Jobs, iškėlęs ambicingus tikslus ir sukūręs Apple produktams visiškai unikalią nišą. Ten, kur reikia žmones paskatinti siekti naujovių ir ieškoti kūrybinių sprendimų, ši lyderystė bus pati efektyviausia. Tuo tarpu veiklose, kurios jau turi aiškią kryptį bei viziją, kur reikia susitelkti į žmonių auginimą, maksimaliai kokybišką užduočių atlikimą bei veiklos discipliną, toks lyderystės stilius sukels nesibaigiantį chaosą.
Palaikantis lyderis. Tai lyderiai, kurie pirmu prioritetu stato santykius su žmonėmis ir deda maksimalias pastangas į kuo geresnės emocinės aplinkos sukūrimą. Ši lyderystės forma puikiai matoma tinklinės rinkodaros versluose, kur sėkmę nulemia santykio su komanda kokybė. Tai puikiai tinka ir personalo vadovams, ypač tuomet, kai įmonės vadovas yra reiklus ir turintis stipriai išreikštą orientaciją į rezultatą. Palaikantys lyderiai sukurs didelę vertę tose organizacijose, kuriose ilgą laiką vyko konfliktai, iššaukę susiskaldymą ir tarpusavio priešiškumą. Šios lyderystės reikėtų vengti ten, kur veikti reikia greitai, tiksliai ir labai koordinuotai.
Demokratinis lyderis. Šis stilius kuria didžiausią vertę tada, kai reikia paskatinti kuo didesnį kompetentingų ir turinčių reikiamus įgūdžius komandos narių įsitraukimą. Demokratiniai lyderiai vadovauja per susitarimus, nuomonių išsakymą ir geriausio sprendimo paiešką, nepiktnaudžiaudami direktyviais nurodymais ir savo nuomonės primetimu. Šis stilius neduos rezultato tais atvejais, kai komandos nariai neturi reikiamos patirties arba ji dar labai menka. Demokratija tokiose situacijose labai greitai perauga į tuščias diskusijas ir visiškai neefektyvius, situacijos neatitinkančius pasiūlymus.
Aukštų standartų lyderis. Šių lyderių tikslas – ambicingų tikslų įgyvendinimas ir aukštų veiklos standartų kūrimas. Iš savęs ir iš kiekvieno komandos nario reikalaujama tik pačių geriausių rezultatų. Kai to reikalauja situacija, šie lyderiai aktyviai į veiklą įsitraukia patys, kad savo asmeniniu pavyzdžiu parodytų, ką įmanoma pasiekti. Vidutinius arba prastus rezultatas šie lyderiai toleruoja labai trumpą laiką arba netoleruoja visai. Jei įmonėje dominuoja ši lyderystė, toli gražu ne kiekvienas darbuotojas atlaiko tokius standartus ir darbo tempą, o laikui bėgant perdega ir nemaža dalis stiprių bei ištikimų žmonių, todėl čia reikalingas atidumas. Šis modelis nepasiteisina, kai įmonėje ilgą laiką vyko veikla, orientuota į procesą, bet ne į rezultatą. Tai gana dažnai galima sutikti valstybinėse įmonėse bei organizacijose, kurios gauna finansavimą nepriklausomai nuo to kokią kuria vertę. Greitas perėjimas nuo proceso į aukštus standartus gali sukelti stiprų pasipriešinimą, tylų sabotažą arba masinį darbuotojų pasitrakimą.
Lyderis mokytojas. Ugdomoji lyderystė duoda geriausią rezultatą ten, kur reikia sukurti ilgalaikę darbuotojų motyvaciją, susiejant jų asmeninius tikslus su tikslais, kuriuos turi įmonė. Lyderis mokytojas bus vertingas ir ten, kur norima užauginti sau pamainą, perduodant geriausią sukauptą patirtį. Ši forma nebus tinkama veiklose, kuriose dirba žmonės su žema kompetencija ir juos reikia mokyti „nuo nulio“.
Ar skaitydami kiekvieno stiliaus aprašą radote tą, kuris geriausiai atspindėtų jūsiškį? Kaip rodo patirtis, paprastai vienas stilius būna dominuojantis, o kitas – papildantis. Tais atvejais, kai sau bandoma priskirti tris ar dar daugiau, paprastai tai parodo, kad stinga gilesnio savęs pažinimo.
Tikiuosi, kad pažintis su tuo, kokia skirtinga gali būti lyderystė, jums padėjo į save pasižiūrėti iš šalies ir įsivertinti, kokiose situacijose jūs galite kurti didžiausią vertę, o kur reikėtų išeiti iš sau įprasto elgesio arba lyderio rolę perduoti kitam, geriau atitinkančiam situacijos poreikį, žmogui.
