Mano nuomone, vadovavimas įmonei – ypatingas procesas. O tam, kad būtų galima visiškai išnaudoti įmonės kapitalą ir patenkinti plačius akcininkų, valdybos, klientų ir darbuotojų lūkesčius, reikia daug įgūdžių. Be abejo, vadovauti tarptautinei įmonei, kurioje dirba daugiau nei dešimt tūkstančių darbuotojų, ir, pavyzdžiui, technologijų įmonei, kurioje – šimtas darbuotojų, skirtumas yra. Tačiau abiem atvejais ypač svarbios yra unikalios vadovo savybės ir sutelktumas siekiant tikslo.
Nuo pat savo karjeros pradžios, dar prieš įgydamas magistro laipsnį, ėmiau domėtis, kokiomis asmeninėmis savybėmis pasižymį vadovai, kas leidžia jiems būti pastebėtiems, išsiskirti kaip lyderiams ir tokiems išlikti. Per dvidešimt penkerius darbo metus didžiąją laiko dalį užėmiau vadovaujamas pareigas, tačiau iki šiol stengiuosi nuolat mokytis ir tobulėti: skaitau daug biografijų, verslo knygų, mokslinių straipsnių. Ir, nors mokymosi procesas niekada nebus baigtinis, noriai dalijuosi savo požiūriu.
Pagrindinis įmonės tikslas – kurti vertę suinteresuotoms šalims. Ši vertė turėtų būti gerokai didesnė, palyginti su kitomis galimomis alternatyvomis: tenkinti kuo didesnio suinteresuotųjų šalių rato lūkesčius, per visą gyvavimo laikotarpį išlaikyti atsparumą aplinkos veiksnių pokyčiams ir netgi atspindėti pačios įmonės savęs vertinimą, suteikiant galimybę ateityje pasiekti dar daugiau.
Vadovas turėtų atsižvelgti į visus šiuos dalykus tam, kad įmonę vestų į sėkmę.
Penki išskirtinio vadovo prioritetai
Esu tvirtai įsitikinęs, kad yra dešimtys savybių, padedančių jomis pasižyminčiam žmogui įvairiais atvejais siekti pergalės. Kita vertus, galiu drąsiai išskirti penkias pagrindines savybes, kurios visada turėtų būti sąrašo viršuje, ir tam yra svarių priežasčių.
Remdamasis „ghSmart“, „Harvard Business Review“, „Boston Consultancy Group“ ir „McKinsey“ tyrimų duomenimis, apibendrinsiu esminius faktorius.
1. Aiški vizija, paremta apskaičiuotais, bet drąsiais veiksmais
Sėkmingas vadovas privalo turėti aiškią viziją, kuri įkvėptų ir skatintų įmonės kompetenciją samdyti geriausius talentus, įgyti partnerius, padedančius padidinti bendrovės pajėgumus, investuoti į komunikaciją ir didinti pasiekiamumą. Priešingu atveju, net jei ir pavyks gauti pelno, bendrovė gali susidurti su rizika ateityje likti vidutine.
„McKinsey“ tyrimo duomenimis, stipri ir aiški vizija, paremta drąsiomis iniciatyvomis (t. y. dėl išteklių perskirstymo, susijungimų ir įsigijimų, kapitalo išlaidų, produktyvumo ir diferencijavimo gerinimo), ypač pradiniame įmonės veiklos etape gali gerokai padidinti aukštų rezultatų siekiamybę. Vienas ar du drąsūs žingsniai padvigubina galimybę ekonominį pelną pakelti iš vidutinio kvartilio į aukščiausią, o daugiau nei trys tokie žingsniai šią galimybę padidina šešis kartus.
Kartą „PepsiCo“ pirmininkė ir generalinė direktorė Indra Nooyi pasakė: „Įsitikinkite, kad turite aiškiai suformuluotą strateginę kryptį, pagrįstą didžiosiomis tendencijomis. Tada imkitės kruopščių strateginių veiksmų. Užtikrinkite, kad būtų sukurti pajėgumai šiems veiksmams įvykdyti, ir tinkamai paskirstykite finansines investicijas, kurios sugrįš.“
2. Greitas ir atsakingas sprendimų priėmimas
Nors tai, regis, savaime suprantama, istoriniai faktai rodo, kad greitas sprendimų priėmimas ir visiškas atsidavimas jiems nėra būdingas daugumai vadovų. Atliktų tyrimų duomenimis, tik trečdaliui nesėkmingai dirbusių vadovų nepasisekė dėl to, kad jie priėmė netinkamus sprendimus, o likusiems – dėl to, jog buvo neryžtingi.
Panašią situaciją atskleidė ir „ghSmart“ atliktas „CEO Genome“ tyrimas, kuris parodė, kad tik 6 proc. prastų rezultatų buvo susiję su per greitu sprendimų priėmimu, o 94 proc. – su per vėlyvu sprendimų priėmimu ir jų stoka.
Ilgi sprendimų priėmimo procesai sukelia nusivylimą komandoje ir netgi gali sukurti perdėto atsargumo kultūrą, paralyžiuojančią visą organizaciją. Ryžtingesni vadovai vienuolika kartų dažniau pasiekia aukštų rezultatų.
3. Dinamiškumas
Galbūt banalu, bet lengviau pasakyti nei padaryti. Analizė rodo, kad vadovai, gebantys prisitaikyti prie besikeičiančios aplinkos, turi beveik septynis kartus didesnes sėkmės galimybes nei vidutiniai vadovai. Nors tai gali atrodyti prieštaringai, prisitaikymas labiau priklauso nuo gebėjimo žiūrėti į tolimą, o ne į artimą ateitį.
Vienas iš man imponuojančių pavyzdžių – „BCG“ tyrimas, kuris remiasi vadovų NLP analize, atlikta per pirmuosius kelerius jų darbo metus. Šis tyrimas patvirtina, kad sėkmingesni vadovai buvo jautresni, aktyvesni ir labiau pasirengę pokyčiams, dažniau vartojo tokius raktažodžius kaip „komanda“, „partneris“, „mėginimas“, „atvirumas“, „sistema“, „bandymas“, „mokymasis“, mažiau – mechaniško mąstymo pavyzdžių tokių kaip „planas“, „procesas“, „pajėgumai“, „sistema“, „santykiai“.
Augančios ir plačios mąstysenos vadovas sugeba rinkti informaciją ir duomenis iš įvairių šaltinių (net ir iš tų, kurie gali atrodyti nereikšmingi), įžvelgia jų svarbą ir geba apibendrinti, kad galėtų imtis strateginių veiksmų, galinčių turėti teigiamą poveikį įmonės veiklos rezultatams.
Net jei kai kurios iniciatyvos nepasiseks, tas, kuris jas priima kaip žingsnį didesniam šuoliui ir tobulėjimui, gali pasiekti ilgalaikių tvarių laimėjimų, ką patvirtina ir kai kurie analitiniai įrodymai. „Harvard Business Review“ straipsnyje teigiama, kad 90 proc. aukštus rezultatus pasiekusių vadovų sugebėjo susidoroti su nesėkmėmis.
4. Nuolatinės pastangos siekiant organizacinio suderinamumo
Sėkmingas vadovas mąsto apie organizaciją kaip apie gyvą organizmą, o ne kaip apie sudėtingą mašiną. Tai reiškia, kad jis daug galvoja apie tai, kokius vaidmenis atlieka žmonės, kaip jie galėtų geriau prisidėti prie įmonės veiklos gerinimo ir kaip pati organizacija padėtų darbuotojams pasiekti geriausių rezultatų. Kai kuriais atvejais daugelis vadovų daugiau dėmesio skiria darbuotojams, atsakingiems už pelną, o ne tiems, kurie rūpinasi klientais.
Kartais panašių istorijų pasitaiko, kai per ilgai prisirišama prie talentingo, bet tikslų neįgyvendinančio vadovo, užuot išnaudojus visą jo potencialą. Nors dažnai lengva rasti priežasčių nieko nekeisti, sėkmingas vadovas leidžia vadovauti ir pats vadovauja organizacijai taip, kad ji taptų geriausia.
„McKinsey“ bendrovė vadovams davė gerą patarimą: „Puikūs vadovai didina savo įmonių veržlumą nustatydami nekintančius organizacinės struktūros elementus ir kurdami dinamiškus – tokius, kurie greitai prisitaiko prie naujų iššūkių ir galimybių.“
Anot buvusio „The Home Depot“ pirmininko ir vadovo Frank Blake: „Yra per daug organizacijų, bandančių spartinti pokyčius taip, kad visi būtų patenkinti. Geras būdas pokyčių veiksmingumui nustatyti – sužinoti, ar žmonės patiria stresą.“
5. Bendradarbiavimas su suinteresuotosiomis šalimis
Kiekvienas verslas prasideda nuo verslo partnerių poreikių supratimo ir jų apmąstymo. Remiantis „ghSmart“ duomenimis, tie vadovai, kurie glaudžiai bendradarbiauja su suinteresuotosiomis šalimis, 75 proc. sėkmingiau ėjo savo pareigas. Suinteresuotųjų šalių sąrašas gali būti nemažas, todėl paprastai reikėtų galvoti apie įvairias perspektyvas, kad priimant sprendimą būtų atsižvelgta į jų nuomonę. Kita vertus, efektyviai dirbantis vadovas išsiskiria iš kitų tuo, kad jis moka valdyti konfliktus ir noriai į juos įsitraukia, jei tai būtina verslo sėkmei.
Prisiminkime visiems žinomą Peter Drucker citatą: „Kultūra valgo strategiją pusryčiams.“ Nesvarbu, kokia gera būtų strategija, neįmanoma pasiekti tikslų be stipraus žmonių įsitraukimo ir įmonės kultūros.
Bendrovė „McKinsey“ nustatė, kad tie vadovai, kurie prisideda prie kultūros valdymo, lemiančio veiklos įgyvendinimą, gali padvigubinti savo strategijų vykdymo rezultatus. Viskas, kuo dalijasi sėkmingas vadovas, ir tai, ką jis daro ar mąsto, yra itin reikšminga. Todėl daugelis nepatyrusių vadovų nustemba, kada atsitiktinis pokalbis prie kavos puodelio virsta pasakojimu apie naują darbo vietų mažinimo bangą. Kita vertus, tai suteikia puikią galimybę kurti individualiai pritaikytą kultūrą, visiškai atitinkančią įmonės viziją.
