Lietuvoje ši praktika gaji „vienaragiais“ vadinamose įmonėse, taip pat vis dažniau ji pastebima ir IT sektoriuje, o nuo ko pradėti kurti organizacinę gerovę bei kuo ji naudinga, pranešime žiniasklaidai atsako lyderystės ugdymo bendrovės „Grand Partners“ ugdymo partnerė Ieva Daubaraitė Palmquist.
Subjektyvi ir objektyvi gerovė
Mokslinėje literatūroje gerovė dažnai tapatinama su laime ar sveikata, tačiau, anot I. Daubaraitės Palmquist, įvardintos būsenos yra trumpalaikės, o įmonės gerovės tikslas – tvari, nuolatos palaikoma ir sąmoningai stiprinama pozityvi darbuotojų būsena.
„Kalbant apie organizacinę gerovę, pirmiausia vertėtų pabrėžti, jog tai yra įmonės gebėjimas skatinti bei palaikyti fizinę, psichologinę ir socialinę darbuotojų gerovę. Ji susideda iš dviejų aiškiai apibrėžtų – subjektyviosios ir objektyviosios – dalių. Pastaroji apima darbo sąlygas, finansinį saugumą, sveikatą bei tobulėjimo galimybes – tai gerovę lemiantys elementai, kuriuos dauguma darbuotojų suvokia ir vertina vienodai. Subjektyvioji gerovės dalis yra suvokiama labai individualiai ir todėl kelia daugiau iššūkių“, – papildo ekspertė.
Subjektyvi gerovė darbo aplinkoje siejama su psichologinio saugumo, laimės, pilnatvės, pagarbos pojūčiu, pozityviais tarpasmeniniais santykiais, asmeninių galių įdarbinimu kasdieninėje veikloje. Šiuos subjektyvios gerovės elementus kiekvienas darbuotojas traktuoja ir matuoja labai individualiai. Todėl, siekiant sukurti ir palaikyti pozityvią atmosferą įmonėje, būtina prisiminti, kad kiekvieno žmogaus emocinė būsena – tai didžiulis indėlis į bendros sistemos, t.y. organizacijos, sėkmę.
Svarbu suprasti individualius poreikius
Ekspertės teigimu, dažnai įmonėse sutinkamas kreivų veidrodžių efektas, kai gerovė matuojama aukščiausios ir vidurinės grandies vadovų tarpe, kas lemia tai, jog gauti rezultatai neatspindi visos organizacinės „temperatūros“, kitaip tariant, žiūrint į paveikslą stebime atskirus fragmentus, bet viso paveikslo nematome.
„Kalbėdami apie gerovę organizacijoje, turime suvokti, kad kiekvienas darbuotojas yra tarsi atskiras emocinis žemėlapis. Džiugina tai, jog vis daugiau įmonių suvokia, kaip svarbu atpažinti ir atliepti kiekvieno darbuotojo individualius poreikius, suprasti, kas svarbu ne daugumai, o konkrečiam žmogui. Požiūrio pokyčiai skatina keistis ir pačias organizacijas – vis dažniau „top down“ veiklos modelį keičia „bottom-up“ vadovavimo principas, kai įsiklausoma ir į žemesnių grandžių darbuotojų poreikius“, – pristato I. Daubaraitė Palmquist ir priduria, jog požiūris į įmonės gerovę turėtų būti holistinis, vertinantis bendrą įmonės emocinį foną.
I.Daubaraitė Palmquist pažymi, jog nagrinėjant gerovės temą, svarbu paminėti ir iššūkius, kurie laukia lyderių.
„Jei anksčiau vadovams nebuvo taip svarbu ugdyti empatiją, emocinį intelektą, tai šiandien šios kompetencijos yra būtinybė, tačiau tai dar ne visi būtini įrankiai, reikalingi gerovės kultūros kūrimui. Sąvoka „holistinis“ randa vietą ir lyderio pozicijoje, be stiprių kognityvinių gabumų ir puikaus savęs bei darbinės emocinės aplinkos suvokimo, papildomas dėmesys skiriamas asmeninei ir komandos fizinei bei dvasinei būsenai“, – pabrėžia I. Daubaraitė Palmquist.
Ji pastebi, jog toks holistinis požiūris į save bei organizaciją sukuria tvarų, ilgalaikį pasitenkinimo darbu efektą. Anot ekspertės, tai tikrai nėra paprasta, tačiau verta dėl kelių priežasčių.
Pasitenkinimas darbu svarbiau nei atlyginimas
Ugdymo partnerė atkreipia dėmesį, kad įmonės gerovės kūrimas yra naudingas tiek darbuotojams asmeniškai, tiek pačiam verslui. I. Daubaraitė Palmquist pateikia naujausią 2021 m. „A Global Industry Report“ (The Definitive Guide to Wellbeing) statistiką: įmonės, kurios nuosekliai kūrė gerovę, apie 3 kartus padidino klientų pasitenkinimą bei organizacijos gebėjimą prisitaikyti prie pokyčių, išlaikyti darbuotojus, džiaugėsi net 11 kartų retesnėmis pravaikštomis bei daugiau nei 5 kartus padidėjusia tikimybe pritraukti naujus talentus.
„Kai esame saugioje psichologinėje aplinkoje, galime jaustis ramiai, drąsiai, nenorime nieko keisti ir esame motyvuoti, – tai mažina sergamumą, praleistų darbo dienų skaičių, padeda stiprinti tarpusavio bendradarbiavimą. Kai darbuotojai yra patenkinti savo darbu, nejaučia įtampos, tuomet didėja jų efektyvumas ir produktyvumas, o kartu ir lojalumas“, – privalumus vardija ekspertė.
Ji pažymi, jog yra išskiriamos kelios organizacinės gerovės dimensijos: fizinė sveikata, emocinė gerovė, finansinis pasitenkinimas, socialinė gerovė, saugi darbo aplinka ir sveika kultūra.
„Finansinis pasitenkinimas, jausmas, jog esu tinkamai įvertintas, privalo būti, tačiau visgi bene svarbiausia laikoma emocinės gerovės dimensija. Tai patvirtina ir naujausios tendencijos – darbuotojams reikia nuotolinio darbo galimybių, pasitenkinimo, asmeninio laiko ir darbo-gyvenimo balanso, todėl žmonės vis dažniau renkasi mažiau uždirbti, bet jaustis gerai, turėti emocinį komfortą, – pristato I. Daubaraitė Palmquist ir priduria, jog neretai pasitaiko, jog, pavyzdžiui, darbuotojų trūkumas iškreipia nusistovėjusias rinkos taisykles, atlyginimų rėžius, o įmonės gerovė gali padėti sureguliuoti išsikreipusį vaizdą. Žmonės renkasi dirbti nebūtinai ten, kur siūlo didesnį atlyginimą, – gera savijauta darbe yra nemažiau svarbi.“
Kaip padaryti, kad gerai būtų dar geriau? Ugdymo ekspertė pažymi, jog pagrindinė gerovės užduotis yra tinkamai įdarbinti žmogaus potencialą – tai reiškia, jog darbuotojas turi jaustis saugiai ir komfortiškai, kad galėtų pilnai realizuoti savo galimybes.
„Kai jaučiame stresą, esame išsigandę, bijome suklysti, būti vertinami ar išjuokti, tuomet mūsų smegenys veikia „išgyvenimo“ režimu, neturime vidinių resursų pokyčiams, kūrybai, ir priešingai, – kai žmogus yra geroje, „resursinėje“ būsenoje, jis gali padaryti daugiau, nei mano, įdarbinti visas savo stiprybes, kurias turi“, – teigia I. Daubaraitė Palmquist ir priduria, jog esminis klausimas, kalbant apie organizacinės gerovės kūrimą, yra ne kaip pagerinti prastą situaciją, o kaip padaryti, kad besijaučiantis gerai jaustųsi dar geriau?
Pirmiausia ekspertė rekomenduoja pradėti nuo savo organizacijos audito: „Yra keli įmonėse egzistuojantys kapitalai: tai ekonominis, žmogiškasis, socialinis ir psichologinis. Pastarasis atsako į klausimą, o kas mes esame? Koks yra darbuotojų pasitikėjimo lygis, psichologinis saugumas? Ar darbuotojai nusiteikę optimistiškai, ar mato prasmę dirbti, kaip jie jaučiasi, kas juos labiausiai motyvuoja? Koks jų socialinis kapitalas – santykiai su kolegomis? Atsakę į šiuos klausimus ir įvertinę gautus rezultatus, galite imtis atitinkamų veiksmų „šlubuojančių“ vietų tobulinimui“, – rekomenduoja I. Daubaraitė Palmquist.
Bendra atsakomybė – ne vien finansiniai rodikliai
Ekspertė pastebi, kad Lietuvoje vis dar trūksta suvokimo, jog kiekvienas esame tam tikros sistemos dalis ir už sėkmingą jos veikimą atsako ne vien vadovai, bet ir kiekvienas asmeniškai.
„Tiesa, jog pagrindinis impulsas ateina iš vadovų, todėl jiems tenka didžiausia atsakomybė – norint sukurti pasitikėjimo kultūrą, jie patys tai turi proaktyviai demonstruoti, nebijoti atskleisti savo silpnąsias puses, nemalonias emocijas. Kaip žinia, visažinių ir viską galinčių herojų laikai senokai pasibaigė, o nepavejamų pokyčių laikais mes visi suprantame, jog vadovas toks pats žmogus, kaip ir visa komanda. Kuomet vadovai „išdrįsta“ elgtis autentiškai, jų pavyzdžiu seka ir kiti darbuotojai, siekdami ne tik finansinių rezultatų, tačiau ir formuodami bendrą organizacinę gerovę“, – pabrėžia ekspertė.
Jos teigimu, kai vadovai parodo tinkamą pavyzdį, o ir kiti organizacijos nariai nėra abejingi ir kartu siekia bendros gerovės, tuomet tiek darbuotojai, tiek įmonė gali kartu džiaugtis be papildomos įtampos pasiekiamais veiklos rezultatais.
„Svarbu suprasti, jog mes esame susiję tarpusavyje, kiekvienas „vibruojame“ savo emocijas ir kartais asmeninio gyvenimo problemų palikti namuose nepavyksta. Visgi, turėtume kurti tokią organizacinę kultūrą, kurioje žmogus neturėtų jausti įtampos atsitikus nenumatytiems trukdžiams: liga, šeimyninės aplinkybės ir kita, o kurioje jaustų, jog sulauks supratimo ir kolegų pagalbos. Tokios komandos formavimas, kurioje visi jaučia bendrą atsakomybę ne tik už finansinius rodiklius, bet ir emocinę būseną, yra nepaprastas darbas, tačiau dėl jos verta pasistengti, nes įmonės gerovė atneša puikius rezultatus“, – apibendrina ugdymo partnerė I. Daubaraitė Palmquist.
***
Šis straipsnis yra specialaus „Delfi Karjera“ projekto ciklo „HR žvilgsnis“ dalis. Ankstesnį ciklo tekstą rasite ČIA. Ciklas skirtas perteikti personalo vadovų, žmogiškųjų išteklių specialistų įžvalgas dėl gerovės darbuotojams sukūrimo ir patarimus, kurie gali praversti ieškant darbo ar keliant kvalifikaciją.
