Vadovams operacijas pertvarkyti reikėtų remiantis duomenimis, gautais iš svarbiausio žinių apie įmonę šaltinio – darbuotojų. Rinkdamos duomenis ir rekomendacijas demokratiškai, vadovų komandos gali susidaryti daug geresnį vaizdą, kokia veikla ir iniciatyvos vykdomos jų organizacijose. Be to, taip gaunama daug smulkesnių duomenų, padedančių nuspręsti, kuri veikla svarbiausia norint įgyvendinti strateginius tikslus, o kuri veikla gali būti automatizuota, pasidalinta tarp skirtingų padalinių arba nutraukta.
Pastebėjome, kad laikydamiesi tokio „iš apačios į viršų“ vykdomo įmonės pertvarkymo būdo vadovai ne tik smarkiai sumažina išlaidas, bet ir greičiau pasiekia tikslus, nes žemesnės grandies vadovai ir darbuotojai jaučia motyvaciją padėti. Be to, tokie pokyčiai dažniau išlieka ilgam.
Vienas greitojo maisto restoranų tinklas pakeitė vadovų komandos „iš viršaus į apačią“ vykdomą analizę kiekybiniais ir kokybiniais duomenimis iš viceprezidentų, direktorių ir darbuotojų ir taip sugebėjo sumažinti pardavimų, bendrąsias ir administracijos išlaidas daugiau kaip trečdaliu ir sutelkti daugiau dėmesio tokioms strategiškai svarbioms sritims kaip rinkodara, produktų inovacija ir naujos franšizės. Ligoninių grupė naudodamasi tokiu metodu rado būdų pagerinti klinikinės ir administracinės srities komandų bendravimą ir gydyti daugiau pacientų skirtingose specializacijos srityse bei sumažinti veiklos kainą daugiau kaip 20 proc.
Abiem atvejais vadovų komandos savo įmones pakeisti sugebėjo todėl, kad priimdamos sprendimus rėmėsi tikslesne informacija. Tačiau kaip vadovams žinoti, kad tikrai renka reikalingus duomenis?
Rekomenduojame sutelkti dėmesį į keturis skirtingus informacijos tipus:
1. SVARBIAUSIOS PASIKARTOJANČIOS UŽDUOTYS IR PROJEKTAI. Norint pertvarkyti įmonės veiklą pirmasis vadovų komandos žingsnis turėtų būti toks – paprašyti kiekvieno skyriaus ar funkcijos vadovo sudaryti 20–30 pasikartojančių užduočių ir projektų, kurie įmonei gyvybiškai svarbūs. Pasikartojančios užduotys kartojamos kiekvieną dieną arba rečiau, pavyzdžiui, kiekvieną ketvirtį. Projektai, pavyzdžiui, naujos pagalbinės sistemos įvedimas arba naujos paslaugos linijos įvedimas, turi konkrečią pradžią ir pabaigą.
Surinkusi tokius duomenis įmonės vadovų komanda gali kur kas detaliau suvokti įmonės veiklą ir projektus ir taip pastebėti spragas arba nebūtinas veiklos dalis. Viena įmonė, su kuria bendradarbiavome, pastebėjo, kad šimtai jos pardavimų ir rinkodaros skyrių darbuotojų iš viso pasaulio vykdavo pardavinėti produktų konferencijose, nors pasisekimo rodikliai buvo žemi. Kita įmonė sužinojo, kad pardavimų agentai tuos pačius klientus lanko po kelis kartus, nes pardavimų skyrius prastai koordinuotas. Trečia įmonė išsiaiškino, kad vykdoma triskart daugiau informacinių technologijų projektų negu numatyta biudžete.
2. UŽDUOČIAI ATLIKTI REIKALINGAS DARBAS. Norint padėti vadovų komandai geriau suprasti, kiek kiekvienai nurodytai pasikartojančiai užduočiai arba projektui reikia skirti pastangų, skyrių vadovai turėtų sudalyvauti dirbtuvėse su kitais vadovais ir aptarti užduotims reikalingo darbo krūvį ir jų ypatybes.
Darbuotojų teikiami duomenys apie veiklą padeda vadovų komandoms tiksliai nustatyti, kurioms pasikartojančioms užduotims reikia daugiau pastangų, o kurioms – mažiau. Vadovų komanda gali išsiaiškinti, kad po kelių susijungimų daugybė žmonių atlieka tas pačias užduotis – pavyzdžiui, informacinių technologijų, žmogiškųjų išteklių, teisės, finansų ir ryšių su vyriausybe skyriuose. Arba gali paaiškėti, kad būtiniausioms užduotims atlikti reikia daugiau žmonių – pavyzdžiui, maisto ir farmacinių prekių pardavėjams gali prireikti daugiau darbuotojų paruošti ir išvežioti užsakymus internetu, kurių daugelyje tokių įmonių pandemijos laikotarpiu padaugėjo: nors anksčiau užsakymai internetu tesudarė 5 proc. pardavimų, dabar sudaro beveik 40 proc.
3. STRATEGINIAI PRIORITETAI. Po to skyrių vadovai turėtų paprašyti žemesnės grandies vadovų kartu su darbuotojais suskirstyti surašytas pasikartojančias užduotis ir projektus pagal įmonės ir skyriaus strateginius prioritetus. Užduotis skirstyti reikėtų į tris kategorijas: „svarbiausias“, „priklausančias nuo konteksto“ ir „nutrauktinas“.
Svarbiausios pasikartojančios užduotys ir projektai – tai įmonės prioritetai. Tai – veikla, į kurią įmonėms verta investuoti, kad išsiskirtų iš konkurentų ir pagreitintų augimą ateityje, pavyzdžiui, moksliniai tyrimai ir plėtra farmacijos pramonėje, dizainas mados pramonėje, klientų patirtis mažmeninėje prekyboje ir kapitalo išlaidų valdymas sunkiojoje pramonėje, pavyzdžiui, transporto ir gamybos srityse.
Nuo konteksto priklausančios pasikartojančios užduotys ir projektai – tai standartinės paslaugos ir veikla, kuriai galima neskirti pirmenybės ir optimizuoti ją taip, kad būtų veiksmingesnė, dažniausiai padalinant užduotis arba jas automatizuojant. Vienos mažmeninės prekybos įmonės darbuotojai pasiūlė, kad naujų vyriškų batų, moteriškų batų ir aksesuarų mados tendencijų gali ieškoti viena komanda, o skirti kiekvienam gaminiui po atskirą komandą nebūtina. Žmogiškųjų išteklių skyriaus naujų darbuotojų paieškos komanda tikino, kad į paprastus kandidatų klausimus galėtų atsakinėti pokalbių robotas, o darbuotojai galėtų susitelkti į kandidatų priėmimo procedūrą.
Kitas pasikartojančias užduotis reikėtų priskirti „nutrauktinųjų“ kategorijai, nes jos įmonei suteikia nedaug vertės arba nebėra svarbios strategijai. Vienoje mažmeninės prekybos įmonėje atsisakyta daugumos finansų skyriaus ruošiamų ir dalinamų ataskaitų. Jos naudingos atrodė tik keletui vadovų, tačiau jas paruošti užimdavo beveik visą komandos laiką. Viena farmacijos įmonė išsiaiškino, kurios produktų linijos nepelningos ir nusprendė jų atsisakyti, taip suteikdama tyrėjų komandai 40 proc. daugiau laiko vystyti naujus produktus.
4. NAUJOS VEIKLOS MODELIO IDĖJOS. Galų gale vadovų komandos turėtų suteikti skyrių vadovams galios dirbti su kitais vadovais ir darbuotojais ir pradėti keisti veiklos operacijas nusprendžiant, kuriuos gebėjimus reikėtų vystyti, kad įmonė atsigautų ir klestėtų. Vadovai iš darbuotojų turėtų rinkti ne tik reikalingus duomenis apie veiklą, bet ir išradingas idėjas, kaip pakeisti operacijas ir produktus.
Tada vadovų komandos galės imtis ambicingesnių vizijų, nes ne tik sutaupys nemažai pinigų, bet ir turės planams įvykdyti reikalingų talentingų žmonių. Mažmeninės prekybos įmonės galės pasiūlyti daug platesnę apsipirkimo internete patirtį ir net suteikti „stebuklingų veidrodžių“ paslaugą, suteikiančią klientams galimybę virtualiai pasimatuoti batus ir drabužius ir palietus ekranus sužinoti, kokioje parduotuvėje yra jų pasirinktų prekių. Maisto ir farmacinių prekių pardavėjai galės investuoti į skaitmeninius tinklus, suteikiančius galimybę greitai pasinaudoti laisva darbo jėga nusiunčiant darbuotojams pranešimus, kai atsiranda galimybė dirbti kitoje parduotuvėje, skyriuje ar sandėlyje. O farmacijos įmonės galės greičiau vystyti naujus produktus ir paslaugas ir paversti tokias inovacijas kaip nauji skiepai ar gydymo būdai kasdienėmis prekėmis.
Pasinaudojusios žemesnės grandies vadovų ir darbuotojų suteiktais duomenimis tam, kad pertvarkytų įmonę, vadovų komandos galės ne tik priimti geresnius sprendimus, bet ir patobulinti savo veiklą ir turėti įsitraukusius ir motyvuotus darbuotojus, kurie nuolat stengsis gerinti įmonės veikimą.