2007 m. pradžioje po maždaug dešimtmečio augimo „JetBlue“ oro linijoms ėmė kilti rūpesčių. Per Valentino dieną kilus krušai Niujorko Kenedžio tarptautiniame oro uoste šimtai keleivių turėjo kelias valandas laukti ant pakilimo tako – atsiskleidė keletas didelių „JetBlue“ operacinių sistemų problemų. Po ilgų diskusijų įmonės valdyba nusprendė, kad genialusis oro linijų įkūrėjas ir didžiausias akcininkas Davidas Neelemanas vadovauti įmonei nebetinkamas. Jai reikėjo naujo generalinio direktoriaus.

Tuo metu buvau vienas iš vyriausiųjų direktorių, todėl pranešti šią žinią Davidui teko man. Kartu su kitu direktoriumi nuėjome į jo kabinetą ir tiesiai ir aiškiai pasakėme, kad nusprendėme jį pakeisti bei trumpai paaiškinome, kodėl. Kad smūgis nebūtų toks skaudus, paprašėme, kad jis liktų valdybos pirmininku. Davidas nusiminė. Tikino, kad darome klaidą. Mes jo išklausėme, bet sprendimo nekeitėme. Jam pabaigus, ėmėme kalbėtis apie kitus žingsnius, tarp jų ir tai, kaip reikėtų viešai pranešti apie vadovo pasikeitimą.

Dabar, praėjus daugiau kaip dešimčiai metų, Davidas vis dar mano, kad klydome. Tačiau mudu palaikėme ilgus ir draugiškus profesinius santykius, o aš vis dar laikau jį vienu geriausių komercinių oro linijų įkūrėjų per visą istoriją ir pats asmeniškai investavau į jo savo gimtojoje Brazilijoje atidarytą pigių skrydžių bendrovę „Azul“.

Kaip atleisti žmogų sąžiningai ir gailestingai? Daug metų pradirbus vykdomuoju vadovu, valdybos nariu ir investuotoju daugelyje naujų įmonių, man teko atleisti daugybę žmonių – tačiau visada stengiausi tai padaryti išsaugodamas jų orumą ir pasitikėjimą savimi bei stengdamasis neprarasti su jais ryšio. Standfordo universitete vedu lyderystės kursus apie sunkius pokalbius, ir kartais buvę mano studentai juokauja, kad daugiausiai kalbu apie tai, kaip tinkamai atleisti žmones iš darbo. Paskaitas dažniausiai paremiu savo paties patirtimi, nes tyrimų šia tema negausu.

Žinoma, prieš pasakydamas, kad darbuotojas atleidžiamas, vis dar jaudinuosi. Tačiau laikui bėgant šią gyvybiškai svarbią ir nepakankamai vertinamą vadovų užduotį išmokau atlikti geriau ir noriu, kad kiti vadovai taip pat to išmoktų. Geriausi vadovai vienodai gerai moka tiek atleisti žmones iš jiems netinkamų darbų, tiek į teisingus postus priimti ateities lyderius. Priimant žmones visiškai išvengti klaidų neįmanoma – o net jei ir būtų įmanoma, organizacijos vystosi, darbuotojų vaidmenys kinta, o kartais paaiškėja, kad net patys geriausi darbuotojai nesugeba prisitaikyti. Nors atleisti žmogų dėl to, kad įmonė perorganizuojama arba nusprendžiama mažinti darbuotojų skaičių – ne tas pats, kaip atleisti žmogų dėl prastų darbo rezultatų, daugelis straipsnio patarimų vis tiek bus naudingi.

Svarbiausia veiksmingo ir humaniško atleidimo dalis – atkreipti dėmesį, kaip vykdydami procesą elgiatės su žmonėmis. Kiekviena situacija kitokia, ir nesvarbu, ką sako žmogiškųjų išteklių skyrių vadovai ar įmonės teisininkai – norint atleisti darbuotoją vieno standartinio scenarijaus nėra. Po daugeliu atleidimo „gerųjų praktikų“ slypi paprasčiausia baimė, kad darbuotojas pateiks ieškinį. Verčiau tiesiog elgtis sąžiningai ir empatiškai. Štai kaip tai padaryti.

Kaip tinkamai atleisti darbuotoją

1. NELAUKITE, KOL DARBUOTOJAS ATLIKS NUSIŽENGIMĄ

Geri vadovai dažnai pasižymi užuojauta, todėl daugelis jų delsia ir prastai dirbantiems darbuotojams net po kelis kartus suteikia „paskutinį šansą“. Kai kurie vadovai laukia, kol nutiks koks nors dramatiškas įvykis arba darbuotojas pažeis organizacijos etikos taisykles, kad galėtų pateisinti jo atleidimą. Saugokitės šių spąstų. Norint suburti puikią komandą reikia nuolat vertinti organizaciją ir jos narius – pastebėti, kas gali augti ir užimti svarbesnes pareigas, o kieno gebėjimai paprasčiausiai netinkami. Spręsti problemoms naudokite mokymus, asmeninius patarimus ir kitus metodus. Tačiau taip pat nenumokite ranka, jei matote, kad vienas komandos narys tapo „didžiausiu energijos siurbiku“ ir savo darbo rezultatais bei požiūriu ėmė stabdyti visą komandą. Jei problemos negalima greitai išspręsti, vadinasi, atėjo metas veikti.

Knygoje „Radical Candor“ („Radikalus atvirumas“) buvusi „Apple“ universiteto fakulteto narė ir „Google“ vadovybės narė Kim Scott teigia, kad nenorėdami atleisti darbuotojų vadovai patys sau kartoja keturis melus: 1) to žmogaus rezultatai pagerės; 2) geriau turėti prastą darbuotoją, negu išvis neturėti tas pareigas atliekančio žmogaus, kol ieškosime naujo darbuotojo; 3) geriau darbuotoją ne atleisti, o perkelti į kitą skyrių; 4) atleidus darbuotoją nukentės komandos motyvacija. „Daugelis vadovų per ilgai delsia [atleisti darbuotoją], nes patys save įtikina, kad to daryti nebūtina“, – rašo K. Scott. Mano patarimas toks pat: neapgaudinėkite patys savęs – ir nedelskite.

2. NEBIJOKITE ATLEISTI DRAUGŲ IR ŠEIMOS NARIŲ

Iš dalies organizacijos į darbą priimti savo draugus ar gimines draudžia todėl, kad juos priėmus vėliau gali būti labai sunku juos atleisti. Tačiau dirbdami žmonės dažnai užmezga nuoširdžias draugystes, o jos taip pat gali pasunkinti vadovo pareigą keisti darbuotojus. Tačiau negalima turėti šventų karvių. Geri vadovai geba atskirti asmeninius santykius nuo profesinių santykių. Jie dažnai ir aiškiai perspėja komandoje dirbančius draugus ar šeimos narius, kad negalės apsaugoti dirbančių prastai. O atėjus laikui veikia taip pat ryžtingai, kaip ir su kitais darbuotojais.

3. NEDARYKITE STAIGMENŲ

Iš „JetBlue“ atleidę Davidą padarėme vieną klaidą – anksčiau valdyba jo darbą vertino puikiai, ir mes nė karto tinkamai neperspėjome, kad svarstome jį pakeisti kitu, tad kai pagaliau tai padarėme, jis buvo šokiruotas. Nekartokite mūsų klaidos. Nuo aukščiausiųjų vadovų iki žemiausios grandies darbuotojų – visi nusipelno dažnai gauti grįžtamojo ryšio. Tai ypač svarbu, jei darbuotojai nepasiekia užsibrėžtų tikslų. Jei atleidžiamas darbuotojas nustemba, tai – ženklas, kad suklydote ne pačiame pokalbyje, o vykdydami tikrinimo ir vertinimo procesą. Darbuotojai retai atleidžiami dėl vieno įvykio.

Dažniausiai atleisti reikėtų tik po kelių pokalbių tarp viršininko ir darbuotojo, o galbūt ir po to, kai sudaromas rezultatų gerinimo planas, kuriame aiškiai nurodoma problema, o prastai dirbantis darbuotojas įspėjamas, ką reikėtų taisyti. Daugeliu atveju pranešus apie rezultatų gerinimo planą darbuotojai ima patys ieškotis kitų darbų, todėl jų atleisti net nebereikia. Be to, teikdami detalią kritiką ir sudarydami rezultatų gerinimo planą užkirsite kelią galimiems ieškiniams. „Iš savo patirties galiu pasakyti, – pasakoja buvusi „Netflix“ vyriausioji talentų paieškos vadovė Patty McCord, – kad savo darbdavius žmonės į teismą paduoda tada, kai mano, jog su jais elgėsi nesąžiningai... Nes jiems laiku nepasakė tiesos apie jų rezultatus arba tinkamumą komandai.“ Ji neklysta.

4. PASIRUOŠKITE IR PASIPRAKTIKUOKITE

Vienas geriausių būdų pasiruošti sudėtingiems pokalbiams – repetuoti. Gali būti naudinga prisiėmus atleidžiamo darbuotojo ir vadovo vaidmenis parepetuoti su žmogiškųjų išteklių skyriaus darbuotoju ar kitu žmogumi, kuris suvaidintų daugybę skirtingų reakcijų, kad galėtumėte pasipraktikuoti, kaip elgtis kiekvienu atveju.

Tačiau nenuvertinkite ir ruošimosi vieniems svarbos. Prieš eidamas pranešti apie atleidimą paprastai atlieku pokalbių su savimi pratimus, skirtus užtikrinti save, kad ši užduotis būtina, ir susikurti reikiamą mąstyseną. Primenu sau, kad būtina elgtis rimtai ir empatiškai („Atleisti šį žmogų – viena svarbiausių mano užduočių. Aš ją atliksiu nepaprastai dėmesingai.“). Taip pat primenu sau, kad dėl to, jog esu vadovas, turiu prisiimti dalį kaltės, kad darbuotojas nepasiekė reikiamų rezultatų – iš dalies taip buvo dėl to, kad priėmiau netinkamą žmogų arba tinkamai jo neapmokiau („Taip nutiko ne tik dėl jo, bet ir dėl mano klaidų.“). Ir, kad nepradėčiau gintis ir teisintis, primenu sau, koks svarbiausias šios užduoties tikslas („Noriu padėti šiam žmogui rasti darbą, kuriame jis galės išnaudoti visą savo potencialą – darbą, kuris labiau atitiks jo gebėjimus, asmenybę, ambicijas ir darbo stilių.“).

Kaip atleisti darbuotojus?
5. NEPERLEISKITE SUNKIŲ DARBŲ KITIEMS

Atleisti žmonių nepatinka niekam. Niekam nepatinka būti atleistam (žinau iš patirties – mane kartą taip pat atleido). Tačiau vienintelis dalykas, kuris žmonėms nepatinka labiau negu juos atleidžiantis viršininkas – tai juos atleidžiantis žmogiškųjų išteklių skyriaus vadovas arba pasamdytas darbuotojas. Prisimenate George Clooney ir Annos Kendrick vadinamus veikėjus filme „Viskas ore“ („Up in the Air“)? Daugelis įmonių atsakomybę atleisti darbuotojus perduoda tokiems pašaliniams, kaip to filmo veikėjai, o ne tų darbuotojų viršininkams. Man tokia praktika atrodo šalta, šiurkšti ir nejautri – pats jos niekada nenaudočiau.

Tačiau tai nereiškia, kad negalima paprašyti žmogiškųjų išteklių skyriaus darbuotojo pagalbos. Prieš atleidimą rekomenduočiau aptarti pokalbį su žmogiškųjų išteklių srities profesionalu – jis šioje srityje turi daugiau žinių ir patirties negu kiti vadovai, todėl galės duoti jums gerų patarimų. Kartais patartina jį nusivesti į patį pokalbį, kad galėtų pabūti liudytoju ir atsakyti į techninius klausimus apie išeitines arba tolimesnį išmokų mokėjimą, nes jums gali stigti tos srities žinių. Man priimtiniau pokalbį pradėti akis į akį, o kai atlieku sunkiausią darbą, paprašyti, kad prisijungtų ir žmogiškųjų išteklių skyriaus darbuotojas. Jei darbuotojų neatleidžiate patys, parodote, kad nesugebate „susitvarkyti po savęs“. Galų gale visa organizacija pastebės, kad bijote spręsti sunkias problemas.

6. ŽINUTĘ PERDUOKITE AIŠKIAI IR NEDELSDAMI

Jei nusprendėte atleisti darbuotoją, paskirkite susitikimą ir svarbiausią žinią perduokite per pirmąsias 30 sekundžių, kai tik jis atsisės: „Nusprendėme pakeisti / panaikinti tavo postą / pakeisti tave kitu žmogumi.“ Nedelskite (daugelis vadovų taip elgiasi dėl to, kad perduoti skaudžią žinią nemalonu) – taip tik sudarysite dar nepatogesnę padėtį ir sukelsite nesusipratimų. Be to, jei delsite, negalėsite greitai pereiti prie kito žingsnio – sutvarkyti darbuotojo pasitraukimą taip, kad jam būtų patogiau, o organizacija nepatirtų didelių trikdžių. Per visą pokalbį kalbėkite tiesiai – jei bandysite juokauti, rodyti emocijas ar reikšti užuojautą, galite darbuotoją įžeisti arba pridaryti nesusipratimų. Kuo greičiau perduosite žinutę ir pradėsite kalbėtis apie išeitines, išmokas ir pareigų perdavimo planą, tuo geriau.

7. NESKIRKITE DAUG LAIKO AIŠKINTI, KODĖL PRIIMTAS TOKS SPRENDIMAS

Pokalbis dėl atleidimo skirtas tik perduoti žinią apie sprendimą – tai ne laikas šį sprendimą aptarinėti, ginti ar dėl jo derėtis. Visiškai natūralu, kad atleidžiamas žmogus nori daugiau informacijos ir keliskart užduoda skirtingus klausimo kodėl? variantus. Labai išsamaus atsakymo nereikia – paprasčiausiai trumpai paaiškinkite, kas paskatino priimti tokį sprendimą: ar prasti rezultatai, ar būtinybė organizacijai mažinti darbuotojų skaičių, ar tam tikrų pareigų arba funkcijų atsisakymas. Jei prieš pokalbį tinkamai teikėte grįžtamąjį ryšį, mokėte ir aiškinote, kokia jūsų darbovietės dinamika, darbuotojas jau turi pakankamai informacijos. Tačiau šis pokalbis skirtas ne paaiškinti, kodėl priimtas toks sprendimas, o aptarti praktiškus klausimus, pavyzdžiui, kaip paskelbsite apie šį sprendimą įmonės viduje ir išorėje ir kokios bus išeitinės išmokos. Net jei darbuotojas nenustoja teisintis, stenkitės į tokias kalbas nesileisti.

8. BŪKITE ŽMOGIŠKI

Geri vadovai – ne robotai. Jie supranta, kad atleidžiami darbuotojai patiria daugybę skirtingų nemalonių emocijų. Vadovai turėtų kantriai išklausyti ir gerai apgalvoti savo atsakymus. Atleidžiant darbuotoją natūralu jausti užuojautą arba apgailestauti, tačiau jei išreikšite šiuos jausmus, galite paskatinti darbuotoją jais pasinaudoti ir imti ginčytis ar derėtis. Apgalvodami savo pačių jausmus vadovai turi išmokti atskirti empatiją ir gailestingumą (kurie šiame kontekste naudingi) nuo apgailestavimo ir liūdesio (kurie gali sukelti priešingą rezultatą).

Jei jūsų santykiai ir kontekstas suteikia tokią galimybę, galite pokalbį pratęsti tada, kai abu šiek tiek nurimsite. Paskirkite vietą ir laiką susitikti ne biure ir pasikalbėkite apie naujo darbo paieškas, įmones, kur atleistas darbuotojas galėtų dirbti, jūsų pažįstamus žmones, kurie galėtų padėti, ir tai, ką sakysite, jei bus tikrinamos rekomendacijos – be to, galite duoti patarimų, kaip sėkmingiau dirbti kitoje įmonėje. Tačiau nepamirškite, kad tokio susitikimo surengti gali ir nepavykti. Tyrimai atskleidžia, kad žmonės dažnai ima jausti neigiamus jausmus tiems, kas jiems praneša blogą žinią, net jei pranešama jautriai ir supratingai. Tačiau man dažniausiai pavykdavo su atleistais žmonėmis palaikyti neutralius ar net draugiškus ryšius.

Vadovams taip pat reikėtų suvokti, kad nors oficialūs darbiniai santykiai nutraukiami, pasitraukiantis darbuotojas greičiausiai palaiko asmeninius ryšius su bendradarbiais. Jei jie manys, kad su atleistu darbuotoju elgėtės nesąžiningai ir nemandagiai, jų nuotaika ir įsitraukimas į darbą taip pat gali nukentėti. Be to, jei su atleistu darbuotoju nesielgsite tinkamai, galite pakenkti ir verslui – kai kurios pramonės šakos mažos, tad šiandien jūsų atleistas žmogus rytoj gali pradėti dirbti klientui ar tiekėjui. Santykiai su buvusiais darbuotojais naudingi, ypač daug žinių reikalaujančiuose sektoriuose, todėl daugelis organizacijų palaiko buvusių darbuotojų asociacijas, kurias sudaro tiek savo noru pasitraukę darbuotojai, tiek darbuotojai, kuriems pasilikti nebuvo galimybės.

9. NEBANDYKITE KALTĖS SUVERSTI KITIEMS

Dar viena dažna klaida – atleidžiant darbuotoją užsiminti, kad „mane taip pasielgti privertė tas bjaurybė“ arba „aš tik perduodu žinutę“. Tokiu būdu vadovas bando išvengti darbuotojo pykčio versdamas kaltę kam nors kitam – pavyzdžiui, valdybai arba aukštesnės grandies vadovui. Tai – išsisukinėjimas. Daugelis sprendimų atleisti priimami bent kelių žmonių sutarimu, o jei atleidžiamas generalinis direktorius, sprendimą bendrai priima visa valdyba. Tačiau net ir tokiu atveju žinią perduodantis žmogus turi prisiimti asmeninę atsakomybę, o ne versti kaltę kitiems.

10. BŪKITE DOSNŪS

Organizacijoms patartina siūlyti dosnias išeitines – o vadovai turi pasinaudoti savo įtaka, kad užtikrintų, jog jos bus kaip įmanoma geresnės. Taip nusiperkate ramybę (nes priimdamas išeitines darbuotojas atsisako teisės bylinėtis), sumažinate savo paties jaučiamą kaltę ir suteikiate darbuotojui galimybę pradėti iš naujo. Nors priklausomai nuo pozicijos smulkmenos gali skirtis, geras išeitinių kompensacijų paketas turi apimti: a) pinigines išeitinių išmokas; b) profesionalią pagalbą įsidarbinti tame pačiame sektoriuje; c) konkrečią informaciją apie kompensaciją už apmokamas atostogas ir kitas užsitarnautas išmokas; d) konkrečią informaciją apie sveikatos draudimo tęstinumą; e) rekomendacijų pateikimo planą; f) planą, kaip žinia bus paskelbta įmonės viduje ir išorėje (geriausiu atveju reikėtų suteikti galimybę pranešti apie atsistatydinimą, o ne atleidimą); ir g) teisiškai pagrįsto atleidimo pasirašymą.

Būdami dosnūs ne tik sutaupysite pinigų išvengdami teisinių išlaidų, bet ir sumažinsite vidinę įtampą, nes atleidimo nuliūdinti kiti darbuotojai nurims išgirdę, kad kolegai suteiktos dosnios išeitinės. Paprastai išeitinės turi atitikti išdirbtą laiką. Tačiau priimant šį sprendimą nepamirškite, kad jei norimų rezultatų nepasiekė naujokas, dalį kaltės turėtų prisiimti jį pasamdęs vadovas, todėl įmonė turėtų būti labiau linkusi padengti dalį atleidžiamo darbuotojo finansinių nuostolių.

ATLEISTI DARBUOTOJĄ niekada nebus malonu. Nereikia bandyti tuo mėgautis – taip elgtis gali tik sadistai. Net nebūtina to išmokti daryti taip, kad nebejaustumėte nerimo. Tačiau jei norite tapti veiksmingu vadovu, turite išmokti tai daryti tinkamai.