Aptariant įmonės reputaciją galioja tie patys dėsniai: reputacija yra neapčiuopiamas, ilgalaikis turtas, bei svarbus faktorius, darantis didelę įtaką darbuotojų, vadovų, klientų ir investuotojų elgesiui.
Siekiant pakelti įmonės, vertę žmogiškųjų išteklių valdymas turi susitelkti ties darbuotojų motyvacijos ir kompetencijų didinimu, kurie savo ruožtu teigiamai veikia įmonės reputaciją.
Tinkama žmogiškųjų išteklių vadyba – geros reputacijos garantas. Į reputaciją vertą investuoti. Geras vardas tai ne „geidžiamas įvaizdis“, kuris kaip muilo burbulas gali greitai susprogti, nes dažniausiai kuriamas kaip „išorinis apvalkalas“ – forma, o ne turinys.
Jei įvaizdis gali būti atsietas nuo organizacijos kultūros tai reputacija „maitinasi“ būtent ja.
Įmonės skiria didžiules lėšas, kad sukurtų norimą įvaizdį, užsimiršdamos formuoti tinkamas nuostatas.
Reputacija tai įmonės esminės nuostatos, atsispindinčios veiksmuose. Lietuvoje, kartu su jaunąja karta, ateina supratimas, kad klientai vis dažniau renkasi atsižvelgdami į įmonės reputaciją, jos etines ir socialines nuostatas.
Viešųjų ryšių ir komunikacijos moksliniai tyrimai rodo vienareikšmės išvadas – įmonės reputacija veikia klientų elgesį. Žmogiškųjų išteklių valdymas ir įmonės reputacijos sąsajos Lietuvoje kone ignoruojamos, nes apie tai nei įmonių vadovai, nei konsultantai neužsimena.
Skaidrios, o tuo pačiu efektyvios žmogiškųjų išteklių valdymo technologijos gerina įmonės reputaciją. Žmogiškųjų išteklių skyrių bendradarbiavimas su akcininkais ir aukščiausio lygio vadovais, įgyvendinant strategines žmogiškųjų išteklių valdymo praktikas – geriausia ir mažiausiai kainuojanti praktika, gerinanti įmonės vardą. Deja, aukščiausio lygio vadovai dažnai nežino ir nesidomi ką ir kodėl daro personalo skyrius, nes neįsisąmonina, kad tinkama žmogiškųjų išteklių vadyba veda į sunkiai nukopijuojamą konkurencinį pranašumą.
Lojalūs darbuotojai – įmonės ambasadoriai
Svarbu, kad personalo skyriai vykdytų šiuos keturis vaidmenis: strateginio partnerio (savo veiksmus derinančio su įmonės strateginiais tikslais), pokyčių agento, administravimo eksperto ir darbuotojų advokato.
Pastarasis vaidmuo iš esmės didina darbuotojų įsipareigojimą ir atsidavimą, nes reaguojama į darbuotojų interesus.
Jei personalo skyrius tinkamai atlieka visus šiuos vaidmenis, darbuotojai tapatina save su organizacija, o tai gerina įmonės reputaciją. Jie veikia kaip įmonės ambasadoriai – pristato savo organizaciją kaip geriausią vietą dirbti.
Tinkamos žmogiškųjų išteklių valdymo praktikos didina darbuotojų įsipareigojimą ir klientų lojalumą.
Labiau patenkinti darbuotojai garantuoja patenkintus ir lojalius klientus ir, žinoma, didesnes pajamas.
Varžybos dėl geriausių darbuotojų tampa vis dinamiškesnės, o kompetentingų darbuotojų vis sunkiau rasti. Ir tik įmonės su geriausia reputacija gali tikėtis pritraukti talentus.
Personalo vadovai turi peržiūrėti savo funkcijas, kad įsivertintų kiek ir kaip jie prisideda prie įmonės reputacijos gerinimo, įgyvendindami žmogiškųjų išteklių plėtros programas.
Vengti chaoso
Sukurti stiprią organizacijos kultūrą nėra lengva. Tai priklauso nuo žmogiškųjų išteklių valdymo technologijų, kurias įmonė pasirenka. Įmonės vietoj vientisų, sistemingų teorijų žmogiškųjų išteklių valdymui, dažnai naudoja teorijų ir konsultacinių priemonių šiupinius, kuriuos bandant įdiegti įmonėje sukuriama chaosas.
Teorijos ir metodikos prieštarauja viena kitai, darbuotojai nebežino, kaip elgtis pasikartojančiose situacijose. Įmonių vadovai pernelyg mažai skiria dėmesio tam, kaip personalo skyriai renkasi žmogiškųjų išteklių ugdymo konsultantus.
Konsultantai retai įsipareigoja padėti pastatyti įmonės žmogiškųjų išteklių vadybos sistemą „ant teisingų bėgių“, nes galimai patys abejoja savo konsultacinio produkto efektyvumu.
Kaip įmonės renkasi konsultantus?
Dažnai įmonės renkasi konsultantus pagal konsultacinės kompanijos įvaizdį, bet ne jos reputaciją. Vienos didelės ir gerą įvaizdį komunikuojančios konsultacinės įmonės tinklalapyje skiltyje „mūsų konsultantai“ pristatomas jaunuolis su kuriuo teko dalyvauti šešių kontaktinių valandų koučingo kursuose.
Remdamasis šių kursų sertifikatu, jis save reklamuoja kaip koučingo ekspertą.
Kita gi konsultacinė įmonė kviečia prisijungti naujus konsultantus, jei jie atskiria EQ nuo IQ ir mėgsta oranžinę spalvą.
Konsultantas, vesdamas derybų seminarą, pasakojo auditorijai daug linksmų, nors ir nesusijusių su dėstoma tema, anekdotų.
Per pertrauką gavęs asmeninę pastabą dėl vietomis sumaišytų prezentacijos skaidruolių, nesutrikęs nusijuokė: „Aš imu charizma. Klientų eilė – du mėnesiai į priekį”. Seminaro kaina pritrenkianti. Užuojauta klientams...
Ir dar vienas prisiminimas: seminaro vedėja giriasi auditorijai: „Tik vakar vakare gavau seminaro prezentaciją. Bet kaip nors susitvarkysim“. Kyla klausimas kodėl dar tuo ir giriamasi.... Tikriausiai, todėl, kad Lietuvoje konsultantams „nėra negalimų dalykų“.
Rimtų, garantuojančių siekiamą rezultatą, konsultantų darbas remiasi patikrintomis teorijomis ir jų pagrindu sukurtais modeliais.
Kuo giliau konsultantas yra perpratęs savo naudojamą teoriją ir metodus, tuo tiksliau jis gali paaiškinti klientui, ką, kodėl ir kaip jis daro ir kokius numato konsultavimo ar mokymo rezultatus.
Klausimai, kuriuos reikėtų užduoti prieš samdant konsultantą:
Kokius metodus naudojate konsultuodamas?
Ar galite juos paaiškinti?
Kokia teorija jie grindžiami?
Kokie bus konsultacijų rezultatai?
Konsultacinių įmonių prabangios metinės prezentacijos, skirtos įvaizdžiui kurti, deja, dažnai negarantuoja aukštų konsultacinių kompetencijų, t.y. – geros reputacijos. Linkėtinas siekis įmonėms – apsispręsti kokiais kriterijais vadovaudamiesi rinksitės savo darbuotojų ugdymo sistemą ir kaip ji prisidės prie įmonės gero vardo kūrimo bei efektyvumo.
