Ateities scenarijus kuriame visi
Kodėl mums turėtų rūpėti galvoti ir kalbėti apie ateitį ir kaip išmokti tai daryti kiek įmanoma objektyviai, strategiškai ir gauti iš to naudą? Ieškančių atsakymų į šiuos klausimus – apstu, kuo buvo nesunku įsitikinti A.Grigorjevo surengtoje viešoje paskaitoje „Trendai“, kai visi norintys pasiklausyti net netilpo. Kaip sako lektorius, apie ateitį nuolat galvojame visi, tik tai vyksta skirtingais lygiais – priimant kiekvieno iš mūsų kasdienius sprendimus, galvojant apie organizacijų sėkmę ir apie kultūrą, kurioje gyvename, plačiąja prasme.
„Viena iš sferų, kurioje nuolat galvojojame apie ateitį, yra kultūra. Paimkime bet kurią populiariosios kultūros rūšį – knygas, filmus, komiksus – kultūra pati savaime apmąsto skirtingus ateities scenarijus, kas vyks ateityje ir kokius bus tų pasikeitimų pasekmės. Jei kaip pavyzdį paimtume japonus, šioje vietoje jie visada yra dviem žingsniais toliau nei mes Vakarų kultūroje. Kitas dalykas – paprastesnis. Mes patys kasdien galvojame apie ateitį priimdami mažus kasdienius sprendimus, kas atsitiks, jei kažką padarysiu ar nepadarysiu. Tai irgi tam tikra futurologijos forma. Tarp didžiųjų kultūrinių pasakojimų ir mūsų mažųjų sprendimų ya vidurinė grandis – organizacijos. Visi verslai yra iš esmės orientuoti į ateitį ir kiekviename savo veiklos etape turi galvoti, kas bus, jei imsimės vieno ar kito sprendimo“, - aiškina jis.
Kaip pabėgti iš fabriko modelio
A.Grigorjevas pastebi, kad organizacijose, kurioms tenka nuolat sąmoningai galvoti apie ateitį, rasti būdus kaip skirtingiems žmonėms dirbti kartu, sutarti tarpusavyje ir priimti bendras išvadas, per pastaruosius penkiolika metų įvyko labai daug pasikeitimų. Visgi, panašu, kad tai tik pradžia ir po įsibėgėjimo pokyčiai vyks dar sparčiau.
„Didžioji dalis organizacijų, kuriose mes dirbame, iki šiol yra pagrįstos efektyvios veiklos modeliu: žmonės dirba tam tikrą laiką, per kurį atlieka tam tikrą užduotį, o rezultatas turi būti toks, kad efektyviai dirbant per trumpesnį laiką padarome daugiau ir kokybiškiau. Iš esmės tai yra fabriko principas, kuris iki šiol daug kur taikomas, nesvarbu, ar tai būtų gamykla, ar tai būtų kūrybinių industrijų ar edukacinės organizacijos, kuriančios intelektinį produktą.
Antras modelis įdomesnis, kai kalbame apie besimokančias organizacijas. Jose užkoduota, kad žmonės nedirba tik to paties darbo, bet kaupia žinias, nuolat kelia kvalifikaciją, kelia bendrą organizacijos rezultatą. Čia kalbama apie dabar populiarų mokymąsi visą gyvenimą, bet įsigilinus už to slypi tas pats principas – žmonės turi turėti daugiau žinių, gilesnių ir platesnių kompetencijų, vėlgi, kad pagerintų savo efektyvumą ir per mažiau laiko padarytų daugiau ir kokybiškiau. Tai labiau sofistikuotas efektyvumo siekimas“, - sako A.Grigorjevas.
Tačiau, pasak jo, dabar iš to kyla kita problema – jau galima pastebėti, kad žmonės po truputį pavargsta nuo nuolatinio mokymosi. „Tokia sistema užkoduoja, kad tu turi nuolat mokytis, niekada negali sustoti ir efektyvumo kelionė tokiose organizacijose niekada nesibaigia, lygiai kaip ir fabrike“, - dėsto jis.
Taip mes prieiname prie trečiojo tipo, vadinamų prisitaikančių organizacijų. „Tai yra organizacijos, kuriose taikomi tokie lankstūs procesai ir darbo principai, kad darbuotojai yra įgalinti keisti pačias struktūras, keisti produktą, įgalinti iš tikrųjų pakeisti patį verslą. Tokiu atveju verslo DNR nėra užkoduota, ką tas verslas turi daryti ar kokiu būdu veikti. Priežastis, kodėl mes dabar kalbame apie tokias organizacijas, yra labai paprasta – šiuolaikinės organizacijos, pagrįstos darbo efektyvumu, neturi lanksčių planavimo procesų, negali lanksčiai reaguoti į situaciją ir daro viską taip, kaip įprasta tradiciškai. Tačiau viena iš dabartinių problemų, ypač aštrėjančių per pastaruosius penkerius metus, kad turime vis daugiau pokyčių per trumpesnį laiką, organizacija turi vis daugiau išmokti ir daug visko nuolat keisti, ir organizacijoms vis sunkiau tai daryti“, - aiškina A.Grigorjevas, pridurdamas, kad dėl vis greitėjančių pokyčių ir dažnėjančių paradigminių lūžių organizacijose, vis daugiau atsiranda tokių, kurios prisitaikyti, deja, nesugeba.
Kodėl planuojame pokyčius, kai jau per vėlu
A.Grigorjevo nuomone, didžiausia mūsų organizacijų problema yra ta, kad jų veiklos principai pagrįsti nepaliekant pakankamo laiko planavimui. „Mūsų kasdieninė veikla dažniausiai pasižymi tuo, kad mes atliekame labai daug veiksmų, darome daug darbų, gesiname gaisrus ir visame tame procese neturime laiko galvoti, ką turime daryti, kad ateityje kurtume vertę. Mes priimame sprendimus, kurie mums padės išgyventi dar savaitę, bet nepadės būti tinkamu laiku tinkamoje vietoje ateityje“, - sako jis.
Būtent planavimo procese tampa labai svarbu susimąstyti apie pokyčius. „Kol mes pradedame planavimo procesą, situacija jau gali būti pasikeitusi, o mūsų sprendimai nebetikti. Tai, ką mes darome dabar, turi tikti ne šiandien, ne rytoj, o po ilgesnio laiko, nes pokyčiai vyksta labai greitai“, - pastebi lektorius.
A.Grigorjevas atkreipia dėmesį, kad tendencijos (jo vadinamos „trendais“), daugelio nuomone yra tai, kas tik ateis, tačiau realybėje yra priešingai – jos egzistuoja, yra apčiuopiamos ir mes dažnai net nepastebime, koks potencialas slypi aplink mus. O „trendai“, pasak jo, dažnai virsta save išpildančiomis pranašystėmis, kai pradedame apie juos kalbėti ir ieškoti sprendimų.
„Svarbu ne tik fiksuoti, kas vyksta, bet žvelgti giliau, kas slypi už paviršiaus. Pavyzdžiui, įdomiau ne tai, kad atsiranda vis daugiau „coworking“ erdvių (vietos, kur kartu dirba laisvai samdomi specialistai), bet kas už to slypi. Reiškia, keičiasi mūsų mąstymo būdas. Mes ateiname dirbti su nepažįstamais žmonėmis, kurie nuolat keičiasi, kur daug triukšmo, nėra jokio pastovumo, ir mes pradedame galvoti, kad tai gerai ar net geriau nei standartinis darbas prie biuro stalo“, - pastebi jis.
Kita dabar jau aiškiai matoma tendencija – susidomėjimas sveika gyvensena ir mityba. „Dabar jau visi prekybos centrai tai supranta, pradeda galvoti, ką pasiūlyti sveiko maisto norintiems žmonėms. Bet tai buvo aišku jau prieš kelerius metus ir sprendimus buvo galima priimti tada, jei tik žmonės būtų apsidairę, kas vyksta“, - sako A.Grigorjevas.
Tendencijų, kurios pakeis mūsų gyvenimus, atidžiai apsidairius galima įžvelgti daugybę: gyvenimas informaciniame burbule, kai net to nesiekdami gauname mūsų skoniui ir poreikiams pritaikytą informaciją, nuolatinis gyvenimas tarsi Trumano šou visiems visus stebint, neabejotinai padarysiantis įtaką dabar augantiems vaikams, ribų tarp asmeninio gyvenimo ir darbo nykimas, įsigalėjimas įrenginių, kurie specialiai kuriami taip, kad niekada nebūtų išjungti – galima vardinti be galo.
Tad kodėl, net matydami kas vyksta, ne visada priimame taiklius sprendimus? A.Grigorjevo nuomone, viena iš dažniausiai tiek individų, tiek organizacijų daromų klaidų – kad galvodami apie ateitį mes tiesiog dešimteriopai padidiname dabartį užuot prisileidę mintį, kad viskas bus visiškai kitaip: „Jei šiandien aš sakau, kad mėgstu keliauti ir keliauju po Europą, galvoju, kad ateityje keliausiu po visą pasaulį. Jei dabar dirbdamas tam tikrą darbą uždirbu kažkiek pinigų, galvoju, kad ateityje darysiu tą patį, tik daugiau ar geriau, ir uždirbsiu atitinkamai daugiau. Mes galvojame, kad mūsų autentiškas aš kažkokiu būdu liks nepakitęs ir dabartinę savo būseną laikome savo autentiška būsena. Mes negalvojame, kad būsime radikaliai kitokie, mėgsime kitokius dalykus ir veiksime visai kitaip. Tas pats vyksta kalbant apie kultūrinius pokyčius – mes galvojame apie tai, kokios atsiras naujos technologijos, padėsiančios išpildyti mūsų poreikius, bet nemąstome apie tai, kaip keisis mūsų mąstymas ir kad tie poreikiai bus visai kitokie. Taip atsitinka, nes mes galvojame, kad kultūra yra duotybė, kuri yra statiška, kad kokia ji yra dabar, tokia ir bus. Bet ar tikrai?“